『壹』 項目部經理如何做到施工中的成本控制
施工直接費成本中，材料成本大約佔65％，人工費越大約佔25％，這兩項是大頭。控製成本主要從這兩樣著手。
降低材料采購單價。
降低材料不必要的損耗。
盡量減少不必須的人工使用。
提高勞動生產率。（對計時工）
等等，幾句話說不完全。
舉例：
澆灌混凝土時拋灑嚴重，滿地，滿樓面都是拋灑的混凝土。
暴力拆除模板，模板損毀嚴重。
砌築牆體時不用半截磚。
砌築工程時，砂漿拋灑嚴重，腳手架下牆根到處是砂漿。
澆灌混凝土和砌築時，形狀不平整，到處是灰耳朵，模板爆裂，混凝土流淌，事後派石匠到處修補或者打鑿多餘的砂漿和混凝土。
自卸汽車自卸砌塊和磚，破損嚴重，無法使用。
鋼筋配料下料不利用短料。
綁扎鐵絲到處拋灑遺留。
工人亂踩鋼筋，還得派人重新糾正。（多用人工多開工資）
鋼管和扣件踩入泥濘，無法回收。
木材大材小用。
施工順序安排不當，底層房間牆體砌築完成後才回填土。（運輸人工費用增加）。
工地保衛工作不好，盜竊時有發生。
工地宿舍亂用電爐，開大燈，白天開燈。
辦公用品開支奢華。
太多，難以列舉。
『貳』 在施工項目管理中怎樣進行成本控制
一、在一些施工企業往往存在以下問題：
1.對成本控制重視度不夠，認為成本控制沒有必要，沒有制定切實有效的成本控制措施，成本控制責任不落實，工作不到位，成本管理意識不強，缺乏法律意識、責任意識，沒有合同觀念。
2.管理人員對成本認識不夠能力不足。
3.材料管理不嚴，浪費現象嚴重材料費用約占整個工程造價的60％～70％左右，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部沒有嚴格執行領料用料制度，失竊嚴重；有的材料、物資過量消耗，浪費嚴重，機械設備過度磨損；有的下料計算不準確，損耗率超標。
4.成本核算流於形式在施工過程中沒有將成本預算和成本核算結合起來，沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較，因此對項目施工成本控制指導意義不大。加上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本超支與大多數人的個人收入無直接掛鉤，因此管理人員對成本控制情況並不十分關心。
5.財務人員財務監控不到位，各種票據審核不嚴格要求。
6.單位領導不重視管理。
二、項目管理成本控制策略：
1.強化對施工項目成本控制意識應當充分調動項目管理人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理的重要性。在抓進度、質量的同時，嚴抓施工成本核算管理。定期或不定期學習、交流、考核、激勵競爭上崗，建立健康有序的施工成本管理程序。
2.提高成本控制人員自身的素質和培養工作責任感各施工項目人員應嚴格執行企業制定的施工成本控制與核算管理制度，使施工成本管理真正落到實處。應加強成本監督力度，培養他們的責任感，提高成本控制人員工作能力。同時，要組織培訓學習，盡快提高員工的素質。
3.抓好成本預測和計劃工作，強化事前控制和合同管理工程施工前應開展編制施工預算、成本計劃工作，測算出工程總實際成本和分成本。在項目的各項成本測算出來後，與項目部簽訂承包合同，在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質量、工期、安全、文明施工等翔實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司總部責、權、利分明，雙方按合同中的責任，自覺地履行各自的職責，以保證項目施工順利完成。
4.加強材料管理加強材料管理是項目成本控制的重要環節，如果忽視材料管理，項目成本管理就無從談起，材料管理必須是全方位、全過程管理。首先，工程從中標後，編制施工預算作為材料需求量計劃的依據，同時也是項目部對操作層限額領料的依據。施工預算報材料部門，由材料部門根據項目部編制的采購計劃和企業的資金情況采購材料，強化材料計劃的嚴格性。
5.要注意提高項目承包班子的整體成本管理素質以項目經理為代表的項目管理班子的成本管理素質很重要，如果這層人素質低，將直接反映整個項目的成本管理水平低下，因此，要想方設法提高項目承包班子人員的素質，特別是項目經理的整體素質，組織進行內部交流學習，向同行吸取先進經驗，不斷提高項目經理的管理水平。
6.適應新形勢，科學改進項目成本核算制度隨著我國進入WTO，我國建築企業將走向世界，在國際市場上，建築企業將承受各種風險，這就要求項目管理人員要具備較強的業務技術水平和開拓、創新、判斷、應變能力，加強目標管理，落實考核責任制，以工程合同為紐帶，增強工程索賠意識，向科學管理要效益，使企業得以生存和發展。同時建築施工企業要積極研討WTO的有關規則，建立健全適應市場發展的成本核算體系、成本核算制度和相應激勵制度，調動項目管理人員工作積極性，不斷提高成本核算管理體系的運行質量。
總之，進行項目成本管理，可以促進改善經營管理，提高企業管理水平，促進企業不斷挖潛，降低成本，提高效益，提升企業整體競爭力。成本控制需要多個部門相互配合，任何一個環節出現紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。成本核算過程與施工生產過程同步進行，在時間上保持一致，這樣才能保證項目成本核算的准確性和一致性，才能真正做好項目成本控制。
『叄』 如何加強對建築工程施工項目的成本管理與控制
3.1建立和完善成本管理和控制體系
明確組織機構，在一個組織機構中應安排所需的管理職能，配置相應的人員，並規定其職責和許可權，並在工作過程中明確相互關系和活動的介面，確保有效溝通和密切配合，為實現組織的目標和使命而工作。
制定管理辦法和程序，不同的工程項目都有其自身的特點，要根據工程項目自身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等。這些管理辦法應是責任到人的、切實可行的、具有較強操作性的辦法。使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據可查。
建立規范的、統一的、標準的責權利相結合的成本管理模式。施工項目是以項目經理部為核心的獨立的經濟實體，施工企業成本管理的主體和核心是項目經理部。因此，需要對每個部門、每個人的工作職責和范圍進行明確的界定，賦予相應的權利。使其充分有效地履行職責；需要有一定的物質獎勵去刺激。徹底打破「干好乾壞一個樣．干多干少一個樣」的局面。要在層層抓落實逐級負責的基礎上．形成一個完整的責權利相結合的項目成本管理體系。以便調動職工的積極性和主動性促使員工共同為項目的成本管理獻計獻策。
3.2 加強質量成本管理
對施工企業而言，產品質量並非是越高越好。超過了合理水平，屬於質量過剩或浪費。無論是質量不高或過剩，都會造成質量成本的增加。都需要通過質量成本管理加以調整。因此，應正確處理質量成本中幾個方面的相互關系，即質量損失（內、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用間的相互關系：應採用科學合理、先進適用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經理部也不能為了提高企業信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過剩現象，導致完成工程量不少而經濟效益低下的被動局面。
3.3樹立全員經濟意識
施工企業必須加大宣傳力度，樹立全員經濟意識。首先要統一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員，都要進行經濟教育，灌輸經濟意識，把「一切為了效益」的意識深深地印在每個職工的腦海里。對施工作業隊除組織大規模的教育外，還要大力進行宣傳，諸如「節約光榮，浪費可恥」，「建名牌工程，創最佳效益」等。使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是組織培訓，提高專業人員的素質，這是實現成本目標的重要保證。
3.4加強工期成本控制
如何處理工期與成本的關系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題。工期成本的管理與控制對施工企業和施工項目經理部來說，並不是工期越短越好，而是需要通過對工期的合理調整，使得人、材、機效率最大化，達到最佳工期成本，把工期成本控制在最低點。工期成本表現在兩個方面：一方面是項目經理部為了保證工期而採取的措施費用：另一方面是因為工期拖延而導致的業主索賠成本，亦可稱其為工期損失。由於內外部環境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務。因此，必須正確處理工期措施成本和工期損失之間的相互關系。在確保工期達到合同要求的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業信譽和市場競爭力而盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致項目虧損。
3.5完善合同文本，規避各種風險
施工項目的各種經濟活動，都是以合同或協議的形式出現，如果合同條款不嚴謹，容易讓對方鑽空子，造成自己蒙受損失時應有的索賠條款不能成立，產生不必要的損失。所以必須細致周密的訂立嚴謹的合同條款。
『肆』 如何進行項目的成本管理
1 在工程投標階段的成本管理
投標階段的成本管理工作主要是通過編制施工預算為最終確定投標報價提供依據。根據施工現場的踏勘情況，技術部門提出施工技術措施；工程管理部門提出施工組織方案和設備配備規模；勞資部門提出工種結構和人員規模；結合招標文件規定的材料供應方式確定出施工中各種消耗材料價格；根據工程所在地與現駐地距離及需要調遣的人員和設備數量計算出機構調遣費用；財務部門根據項目經理部管理人員數量、交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現場管理費用；最後根據招標文件規定的工期要求，按上述各方案計算出工程的總體施工費用預算，稱之為施工預算。
2 在施工准備階段的成本管理
工程中標後，項目經理部要根據企業本部下達的預算成本編制責任預算。一是根據圖紙和技術資料對施工技術措施、施工組織程序、作業組織形式、機械設備的選型、人力資源調配等進行認真分析研究，以優化施工方案，合理配置生產要素，為編制科學合理可行的責任預算創造條件。二是在對當地勞動定額、材料消耗定額、工程機械定額等進行全面調查的基礎上，詳細確定勞動定員、機械運行及材料供應定額。同時，經過反復比較制定出材料、機械單價控製表，結合現場施工條件計算出各分部分項工程的責任預算。三是以分部分項工程實物量為基礎，按照部門、施工隊和班組的分工進行分解，形成各部門、施工隊和班組的責任成本，為以後的成本控製作好准備。
3 在施工過程中的成本管理
施工過程中的成本管理主要指成本控制和分析。人工費控制：對各施工隊、班組實行工資包干制度，按照事先確定的工日單價乘以隊、班組完成實物工作量的工日數作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現象；培養、配備一專多能的技術工人，合理調節各工序人數松緊情況，既加快工程進度，又節約人工費用。
4 在工程結算階段的成本管理
施工企業按照圖紙要求完成施工並經業主驗收後，進入工程結算階段，直到該建設項目成本的所有款項收回結束。在結算之前，項目技術、預算人員要認真核對已完工程量，將尚未辦理變更索賠手續的項目取得業主的簽認，確保取得足額結算收入。
『伍』 施工項目成本管理的原則有哪些
(1)全面控制原則
全面控制包括全員和全過程式控制制：
①全員控制項目成本。全員控制項目成本是考核項目經濟效益的綜合性指標，它涉及到與項目形成有關的各部門、各單位和班組，也與每個職工切身利益有關。因此項目成本的控制需要大家共同關心，同時有關的部門、單位和個人都要肩負成本責任，把成本目標落實到每個部門乃至個人，真正樹立起全員控制的觀念。
②全過程式控制制項目成本。項目成本的發生涉及到項目整個周期，因此從投標開始至中標後的實施及竣工驗收交工，都要有成本控制意識。在投標階段做好成本的預測，簽好合同;在中標後的施工過程中，要制訂好成本計劃和成本目標，並採取技術和經濟相結合的有效手段控制好成本;在竣工驗收階段要辦理工程結算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，使施工自始至終處於有效控制中。
(2)開源與節流相結合的原則
成本控制的目的是提高經濟效益，其途徑包括降低成本支出和增加預算收入兩個方面，這就需要在成本形成過程中一方面以收定支，定期進行成本核算和分析，以便及時發現成本節、超的原因;另一方面加強合同管理，及時辦理合同外價款的結算，以提高項目成本的管理水平。
(3)目標管理原則
目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應遵循這一原則，即目標設定、分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價和修正目標，從而形成目標管理的P計劃→D實施→C檢查→A處理的循環。在實施目標管理過程中，目標的設定應切實可行，具有明確性和可考核性;事後評價做到公正合理。只有將成本控制置於良性循環中，成本目標才能實現。
(4)責、權、利相結合的原則
它是成本控製得以實現的重要保證。在成本控制過程中，項目經理及各專業管理人員都負有一定的成本責任，從而形成了整個項目成本控制的責任網路。要使成本責任得以落實，責任人應享有一定的許可權，即在規定的權力范圍內，可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，對項目成本進行實質控制。如物資采購人員在采購材料時，應享有選擇供應商的權力，以確保材料成本相對最低。企業領導對項目經理、項目經理對各部門在成本控制中的業績要進行定期檢查和考評，要與工資獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責、權、利相結合才能使成本控制真正落到實處。
(5)節約原則
節約人力、物力、財力是提高經濟效益的核心，也是成本控制的一項最重要的基本原則。應做好三方面的工作：一是嚴格執行成本開支范圍、費用開支標准和有關財務制度，對各項成本費用的支出進行限制和監督;二是提高施工項目科學管理水平、優化施工方案、提高生產效率;三是採取預防成本失控的技術組織，制止可能發生的浪費，真正做到向管理要效益，向技術要效率，確保成本目標的實現。
(6)中間控制原則
對一次性的施工項目，竣工階段的成本控制，由於成本盈虧已成定局，即使發生了偏差，也不能再糾正。因此，把成本控制的重心放在基礎、結構、裝飾等主要施工階段上，是十分必要的。
(7)例外管理原則
例外管理是西方國家的常用原則。在項目建設過程中，會有一些不經常的「例外」問題，它們往往影響成本目標的實現，對這些「例外」問題，要進行重點檢查，深入分析，並採取相應的積極措施進行糾正。
『陸』 項目經理如何管成本
投資最小化，利潤最大化。本著這個原則做事兒，這是我認為的管理好成本。你這個問題其實簡單但又難。管成本，這個成本指的是什麼呢？成本是什麼樣的成本呢？萬變不離其宗，這十個字就是最好的答案，我有好的項目投資小，利潤大，但是苦於不知道怎麼聯系企業，希望我的答案對你有些幫助。
『柒』 如果給你一個建築項目,假如你是項目副經理（生產經理）如何開展工作
1.按照計劃協調和指導生產過程中的人、機、料、法、環的安排，確保生產能順利進行; 2.確保生產原料、人力和設備均被有效用用戶生產並能減少浪費保障生產產品質量;
3.保證能按照計劃要求按時完成生產任務;
4.與供貨商商議原料價格，為企業最大限度減少成本;
5.及時解決生產過程中出現的問題;
6.負責生產員工績效考核和管理工作，實現人力資源的合理配置;
『捌』 建設單位項目副經理的崗位職責是什麼
1、在項目經理領導下，主持項目日常施工管理工作，貫徹執行公司質量、環境、職業健康安全方針，組織實施項目目標及管理方案，對各分部、分項工程的施工質量、工期、安全負直接領導責任。
2、負責制訂施工網路，月進度計劃，落實月形象進度。主持每月的工程調度會議，擬定實施工程進度獎懲辦法。項目經理外出時，代理項目部日常工作。
3、負責工程質量和安全的過程式控制制，組織有關人員向工區和施工隊進行技術交底，主持質量事故和不合格工程的分析處理，堅持 「三不放過」原則。
4、負責協調各工區、施工隊交叉施工中工序的銜接與工作配合，定期或不定期組織工程項目檢查，及時統計與總結，提出建議和決策意見，對不合格和不經濟的施工方案，行使否決權。
5、嚴格按合同要求組織施工生產，將項目質量保證體系、環境管理體系、管理體系要求落實到各項工作之中。
6、負責與業主、監理進行工程施工計劃、計量、質量、材料等方面的請示聯系工作，負責協調和處理業主、監理的意見，負責工程項目變更、工程索賠的內部初審工作。
7、定期考核施工、技術和管理人員，負責對施工隊伍的監管，參與勞務合同和分包合同的審核，向項目經理推薦施工隊伍和技術骨幹人員。
8、負責材料與設備管理，做好內部和外租設備的管理和調配以及工程材料采購、運輸、儲存、使用、防護與交付的監管工作。
9、負責本項目竣工資料的收集與整理，參與本項目的竣工驗收和工程竣工決算。
10、定期向項目經理匯報工作，落實員工思想交流，接受公司相關部門的監督和服務，完成領導交辦的其它工作。
『玖』 該如何加強施工企業成本管理工作
一、前言
本文從項目管理的角度出發，根據動態管理的思路,對施工企業成本管理和成本控制進行研究，對推動施工企業經濟發展有著重要的現實意義。
二、影響施工企業成本管理的因素
目前，影響施工企業成本管理的因素主要來自企業外部和企業內部兩個方面。
1、盲目投標風險高，成本管理埋隱患當前，由於建築市場供需關系失衡，導致行業內惡性競爭盛行。面對市場壓力，不少施工企業不惜採取低價競標、墊資施工等方式，盲目參與投標，把盈利的希望寄託在項目變更以及其他途徑上。一些施工企業標前踏勘流於形式，對現場情況了解不深，招標文件和圖紙會審研究不透徹，導致成本預算不到位，造成預算漏項、預算錯誤等情況，出現項目中標即虧損的局面，結果使企業陷於泥潭而不能自拔。
2、重生產施工，輕經營管理，項目管理粗放當期，我國施工企業普遍缺乏系統的現代企業管理經驗，一些企業重施工、輕管理，片面追求企業產值和施工規模。或者成本目標不明確，只注重對直接成本的控制，缺乏全成本理念，對成本的動態變化認識不足，對管理中反饋出來的成本信息重視不夠，出現問題不認真分析、總結，稀里糊塗地盈利或稀里糊塗地虧損，屢屢在同一問題上栽跟斗。
三、成本管理與成本控制的對策
企業是利潤中心，項目是成本中心，施工企業的利潤基礎在施工項目上。企業的成本管理說到底還是項目的成本管理。
而任何一個施工項目，無論大小，從投標到項目完成，都需要耗費成本。包括項目前期費用、直接費用、間接費用、管理費用、財務費用及其他各種費用，所有這些費用的總和，構成了該項目的總成本。
要做好施工項目的成本管理，就應該樹立施工項目全成本概念，合理預測施工項目的經營風險，從事前、事中、事後全過程對施工成本進行動態管理。
(一)事前分析決策
1、科學決策、慎重投標由於當前的建築市場屬於賣方市場，發包人常常處於強勢地位，往往採用低價中標的辦法選擇施工隊伍。在這種招標方式下，很容易造成施工單位中標即虧的局面。因而，在參與項目投標前，施工企業須仔細了解現場情況，認真研究招標文件，充分預測項目風險，對招標人的資信能力、資金情況等進行認真評估。同時，根據企業自身狀況，充分考慮市場行情、施工技術、材料價格及各項費用情況，結合項目特點，慎重決策，由企業的經營、財務、工程技術等部門合作，合理確定投標價格，爭取以理想價格中標。
2、認真優化施工方案，合理確定成本目標項目中標後，要認真組織圖紙會審。對於結構復雜、施工難度高的項目，要從方便施工，有利於加快工程進度，確保工程質量又能降低資源消耗，增加工程造價等方面考慮，積極提出修改意見。
根據設計圖紙和有關技術資料，對施工方法、施工程序、作業組織形式、機械設備選型、技術組織措施等進行優化分析，及時調整和優化施工組織設計。
(二)事中管理控制
1、加強人員管理，降低人工成本項目開工之初，應根據工程實際需要，按照“精簡、高效、節約”的原則，科學合理地確定人員配備，降低人工成本。
一是要按照崗位需求，對何時進人、進多少人、進何種人，要事先籌劃妥當。人員配置，必須考慮崗位需要、人員與設備的配比、人員與工序、技術方案的對應。每個施工班組應當按不同工種、不同技術等級的人員合理搭配。二是根據每個人的技術特長、能力水平等，並且盡可能兼顧個人意願，確定人員分工。三是要使每個人都有明確的勞動定額和責任目標。可以根據實際，參考市場信息、班組認可的標准，採用內部承包形式，給班組下達承包任務，充分調動大家的勞動積極性。
2、機械設備的管理施工項目機械設備的管理包括從設備選配到合理使用、檢查維護、修理保養全過程。設備選配，要根據工程特點、工程量大小以及工期要求，按照“技術上先進、經濟上合理、生產上可行、維修上便利”來選配所需設備。對於初期購置費用較大、使用周期不長但又必須要用的設備，可以考慮到租賃市場租借的形式。
在設備使用過程中，應合理安排施工工序和施工負荷，提高設備的使用效率，減少設備閑置時間，降低機械台班使用成本。
正確配備設備操作人員，定期做好設備維護，確保設備始終處於良好狀態，降低設備大修成本，防止設備事故發生。
對本項目不再使用的設備，應及時協調到企業內部其它有使用需要的項目，以提高設備的綜合利用率。
3、抓好材料物資成本的控制在施工項目中，材料費一般約占施工總成本的60-70%。要想控制施工總成本，材料成本有較大的節約潛力。往往在其他成本出現虧損時，可以用材料的節約來彌補虧損。因此，加強材料管理，減少不必要的損耗浪費，對成本控制十分重要。
一般來說，材料成本的管控需把好以下幾道關口：(1)預算關。工程開工前，必須反復對工程設計圖紙進行分析，測定材料需求數量，提出材料申請計劃。(2)采購關。采購要貨比三家，在確保質量的前提下，選購質優價廉的材料。要合理確定進貨批量與批次。除非價格看漲，否則，要盡可能降低材料儲備，減少資金成本和保管費用。同時，公開商家的聯系方式，以提高透明度，增加監督力度。(3)入庫驗收關。材料送達以後，應由采購部門、倉管部門、質檢部門一同對其數量、質量、規格、型號等進行驗收、入庫登記。對易保管或到貨即用的材料，驗收後直接卸到用料現場，以減少二次搬運費用。(4)出庫發料關。根據用料計劃，實行限額領料制度。健全出庫台帳和審批領用手續。領用材料，需經項目經理或其指定的專人負責審批。特殊材料實行以舊換新制度。(5)下料用料關。施工下料用料，應由技術人員或有經驗的技師跟班指導，減少浪費。(6)邊角余料回收再用關。邊角余料要回收，多餘材料應及時退庫，防止丟失。
4、加強安全管理，控制事故成本安全是企業最大的效益，事故是最大的浪費。一次安全事故的發生，不管是機械事故還是人員事故，對施工企業來說，都是不必要的損失，有些損失可能還是非常慘重的。因此，項目部要提前做好安全預案措施，建立健全安全管理網路，落實好各級安全崗位的定人、定崗、定責，選派一些工作認真、膽大心細的職工從事安全管理工作。項目施工前，應組織施工人員進行安全培訓和安全技術交底。在項目管理過程中，要加強對重點領域、重點部位、關鍵工序的質量監管，及時發現事故隱患，積極做好防範措施，把安全事故消滅在萌芽狀態，控制事故成本。
5、加強財務管理，控制非生產性支出項目成本中，除人工、材料、機械使用費等直接成本以外，間接費用——即非生產性成本所佔比例也非常可觀。企業內部還應當在一定范圍內定期公布各項目的非生產性支出情況，以相互比較，促使項目降低費用。
6、加強質量管理，控制質量成本所謂的質量成本，包括二方面內容：一是企業為了保證項目質量而支出的費用;二是因沒有達到質量標准而產生的損失。
作為施工企業來講，應該樹立以質取勝，以精品工程佔領市場的觀念。但是，盲目追求工程質量，可能會增加企業額外投入，降低企業利潤。所以，在質量管理上，應當以滿足合同要求條件下的高質量、低成本作為項目管理的目標，消除質量通病，杜絕返修、重建現象發生。
7、努力爭取變更，擴大利潤空間在項目施工過程中，常常存在現場情況與招標文件中描述的情況存在根本性差異的可能，這就需對原設計的部分項目在工藝、方法及數量等方面做出變更、優化。
工程變更往往能為施工企業擺脫合同價格偏低、擴大自身利潤空間、挽回成本損失提供機會。所謂“中標靠低價、盈利靠變更”就是這個道理。通過合理變更，減去了一部分利潤率不高的子項項目，同時在一些利潤率相對較高的子項上做文章，以增加利潤空間。
發生工程變更事項時，應及時出具變更聯系單，徵得設計單位、監理和業主一致同意後，及時組織實施。變更項目完成後，應就工程量及價款出具聯系單，及時請設計、監理、業主簽證確認。在申報過程中，應善於“抓大放小”—— 金額小的、利潤薄的應善於舍棄，把申報重點放在金額大的、利潤高的項目上，使大的變更能夠更順利地得到確認、批復。
8、圓滿完成收尾工作，項目管理善始善終從現階段的情況看，由於許多施工企業普遍存在人員、技術力量相對匱乏的情況，或者基於人工成本的考慮，很多項目到了竣工掃尾階段，企業就把主要技術力量抽調到其他在建項目，以致掃尾工作拖拖拉拉，使已有的經濟利益逐步流失。
因此，要高度重視竣工驗收工作，及時辦理竣工驗收。驗收之前，項目部應將所有的工程資料進行檢查匯總，並提交給企業預算部門和總工辦等工程管理部門，通過分析、比較、查漏補缺，確保工程竣工資料的正確、完整;對初驗中甲方提出的意見，應根據設計要求和合同內容認真處理，確保及時、順利交付。
(三)事後檢查控制
1、及時辦理工程決算，加強應收帳款管理工程竣工後，要及時進行項目決算，明確債權、債務關系。要指令專人負責與業主溝通，加強決算、催款力度。發現有壞賬可能時，應立即報告，並採取補救措施，通過與業主協商，簽訂還款協議，督促業主明確還款計劃和時間。同時，要隨時做好訴訟准備，在不得已的情況下，應在訴訟時效內及時向法院提起訴訟，避免損失擴大。
2、分析總結，反饋考核項目竣工決算後，項目部應對整個經營管理情況進行總結、分析，發掘成功經驗，剖析問題和不足，為以後的項目管理提供參考經驗。企業的財務、審計部門應對該工程結算資料和施工成本、項目績效情況作詳細審查、評價，對盈虧原因進行分析，提出對有關人員獎懲意見。
四、結論
加強施工企業成本動態管理，強化項目成本的內部控制，對降低施工成本、提高經濟效益、增強企業市場競爭力有著十分重要的意義。
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