成本管理者怎麼樣

A. 認清成本管理是怎麼樣的一個崗位

成本管理員工作內容

1、復核各項目成本申報的各種數據，負責總部於項目之間的聯系;

2、收集與成本相關的信息，協助部門領導擬定目標成本;

3、組織開展產品路由成本分析與管理，提出成本優化建議;組織開展產品價格分析、提供產品定價成本參考依據;

4、協助主管編製成本控制進度計劃;

5、參與預算編制、跟蹤、更新;

6、協調和發展改善財務控制制度和方案。

成本管理員崗位職責

1、負責公司成本管理、會計核算、財務分析和日常財務管理工作;

2、負責編製成本費用計劃，做好預算控制、資金計劃落實工作;

3、嚴格審核進入成本的各項開支，計算單位成本和總成本;

4、認真管理成本明細帳，按月對產品進行清查、盤點、做好盤盈、盤虧的申報和帳務處理工作;

5、負責編製成本費用財務報表，分析成本費用升降因素，預測成本發展趨勢，提出降低成本和增收節支的措施和方法，積極配合各項業務，發揮監督職能;6、編制會計報表。

成本管理員崗位要求

1、大專以上學歷，會計、財務等相關專業畢業，持有會計從業資格證等相關財務證書;

2、2年以上一般納稅人財務管理工作經驗及工業企業財務管理工作經驗優先考慮;

3、懂金蝶等財務軟體，能熟練運用各類辦公軟體;

4、熟練掌握製造業成本核算方法、流程與制度，熟練使用財務軟體編寫財務報表;

5、熟悉掌握國家財稅等相關法律法規，有良好的組織管理、溝通協調和財務分析能力;

6、原則性強，認真負責、廉潔自律、誠實穩重，具有較強的團隊合作精神。

B. 如何加強企業成本管理

1、正確處理提高施工企業微觀效益與提高國家、社會宏觀效益的關系。
2、正確處理降低建築產品成本費用與提高建築產品質量的關系。
3、企業的管理者既要從當前企業的實際出發，又要高瞻遠矚，要有前瞻性戰略眼光，把二者有機地統一起來，既要降低企業當前建築產品的成本費用，提高施工企業經濟效益；
又不能單純追求損害施工企業長遠發展效益急功近利的短期行為，忽視施工企業長遠的成本費用，
4、堅持把控製成本費用與遵守國家法律、法規、制度統一起來。

C. 如何加強企業成本管理

1、正確處理提高施工企業微觀效益與提高國家、社會宏觀效益的關系。

2、正確處理降低建築產品成本費用與提高建築產品質量的關系。

3、企業的管理者既要從當前企業的實際出發，又要高瞻遠矚，要有前瞻性戰略眼光，把二者有機地統一起來，既要降低企業當前建築產品的成本費用，提高施工企業經濟效益；

又不能單純追求損害施工企業長遠發展效益急功近利的短期行為，忽視施工企業長遠的成本費用，

4、堅持把控製成本費用與遵守國家法律、法規、制度統一起來。

(3)成本管理者怎麼樣擴展閱讀

管理步驟

1、事先分析

預算編制。投資可行性分析。重大合同財務條款的評估。

2、事中分析

月度結帳後的成本分析報表。各種差異分析。

3、事後分析

年度成本分析報告。成本績效指標考核。

業成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為「不同戰略選擇下如何組織成本管理」。

D. 成本管理人員如何在建設工程成本計劃編制過程中,協調與其他專業人員和部門的關系

成本管理人員就是控制各個部門和專業支出的，在建設項目管理中，計劃編制要徵求其他專業人員和部門的意見，聽取他們對於相關支出的意見，參照相同項目的支出結算結果來對標，確定一個既能夠在控制范圍內，又能夠得到他們諒解，能夠完成項目建設相關內容的預算計劃。在編制時要留有適當的餘地，具體支出時嚴格把關，計劃編制時適當放鬆。這樣的話，部門之間，專業之間就是和諧的

E. 造價員和工程成本管理人員那一個更有前途

造價員和工程成本管理人員在某些工作領域有點接近，但是根本不同點在於造價員關注的是根據圖紙對工程量的計算，或者說定額子目的套用，然後得出一個工程造價。偏向於數學演算。

而工程成本管理人員，偏重於合約管理對造價的影響，以及過程中的造價控制，偏向於管理學方面的因素控制。

兩者的共同點都是研究一個長期過程中的造價控制，研究入手點不同。至於前途，看你什麼公司的，咨詢公司、代甲方之類公司的成本管理是重中之重，施工單位、審價公司看中的是造價員的計算能力和定額能力。做好了，都是很有前途的工作。升級版，也有人說了，是造價師和工程成本管理師（我還沒聽說過這個證書，不過我想項目管理PMP是很接近的）

F. 誰能談談對成本管理 崗位的理解 越詳細越好哈~~謝謝了

要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要認真開展成本預測工作，規劃一定時期的成本水平和成本目標，對比分析實現成本目標的各項方案，進行最有效的成本決策。然後應根據成本決策的具體內容，編製成本計劃，並以此作為成本控制的依據，加強日常的成本審核監督，隨時發現並克服生產過程中的損失浪費情況，在平時要認真組織成本核算工作，建立健全成本核算制度和各項基本工作，嚴格執行成本開支范圍，採用適當的成本核算方法，正確計算產品成本。同時安排好成本的考核和分析工作，正確評價各部門的成本管理業績 ，促進企業不斷改善成本管理措施，提高企業的成本管理水平。要定期積極地開展成本分析，找出成本升降變動的原因，挖掘降低生產耗費和節約成本開支的潛力。
進行成本管理應該實行指標分解，將各項成本指標層層落實，分口分段地進行管理和考核 ，使成本降低的任務能從組織上得以保證，並與企業和部門的經濟責任制結合起來。
成本是體現企業生產經營管理水平高低的一個綜合指標。因此，成本管理不能僅局限於生產耗費活動，應擴展到產品設計、工藝安排、設備利用、原材料采購、人力分配等產品生產、技術、銷售、儲備和經營等各個領域。參與成本管理的人員也不能僅僅是專職成本管理人員，應包括各部門的生產和經營管理人員，並要發動廣大職工群眾，調整全體員工的積極性，實行全面成本管理，只有這樣，才能最大限度地挖掘企業降低成本的潛力，提高企業整體成本管理水平。
企業在生產過程中生產各種工業產品(包括產成品、自製半成品、 工業性勞務等)、自製材料、自製工具、自製設備以及供應非工業性勞務要發生各種耗費， 這些耗費稱為生產費用。為生產一定種類和數量的產品所發生的全部生產費用，稱為產品成本。
成本由以下三個方面組成的：
(1)產品生產中所耗用的物化勞動的價值(即已耗費的生產資料轉移價值)；
(2)勞動者為自己勞動所創造的價值(即歸個人支配的部分， 主要是以工資形式支付給勞動者的勞動報酬)；
(3)勞動者剩餘勞動所創造的價值( 即歸社會支配的部分，包括稅金和利潤)。
產品價值的前兩部分是形成產品成本的基礎，是成本包括內容的客觀依據。所以，產品成本就其實質來說，是產品價值中的物化勞動的轉移價值和勞動者為自己勞動所創造價。
成本管理是指在成本方面指揮和控制組織的協調的活動（CCA2101：2005第2.5.2條）。
註：「在成本方面的指揮和控制活動」，通常包括：制定成本方針和成本目標以及成本策劃、成本控制、成本保證和成本改進。
對於成本管理可以從以下方面去理解：
—— 管理的關鍵詞是「活動」；是什麼活動？是協調的活動；是什麼協調活動？是指揮和控制組織的協調活動；
—— 不實施活動，就稱不上管理；
—— 指揮和控制是組織的兩個基本的管理職能；
—— 在成本方面指揮和控制活動通常包括：建立成本組織機構、規定和落實成本管理職責、許可權，制定成本方針和目標，進行成本策劃、成本控制、成本保證、成本檢查、成本分析和成本改進等；
—— 組織：職責、許可權和相互關系得到安排的一組人員及設施。如：公司、集團、商行、企事業單位、研究機構、慈善機構、代理商、社團或這些組織的部分或組合。「組織」是這些單位的總稱；
—— 成本管理是組織各級管理者的職責，一個組織要搞好成本管理，應加強最高管理者的領導作用，應由最高管理者領導和推動，落實好各級管理者的職責和許可權，並動員、教育和激勵全體人員積極參與；
—— 對成本管理組織也應考慮管理的成本，從財務角度來衡量成本管理體系的有效性，不斷降低管理成本，提高管理者的滿意度。
成本管理活動是整個一個大循環，並通過持續改進以改善成本管理、減少或杜絕資源的浪費和損失、使成本降到盡可能低的水平，再進行成本管理活動的另一個大循環。
組織在實施成本管理過程中主要應考慮到：
不違反法律法規；
不影響顧客滿意；
不侵害員工利益（法定的）；
不影響技術進步；
不影響產品質量。

G. 如何理解建築業成本管理

一、正確理解建築企業成本管理和信息化 建築業成本管理應該從「全員性」、「過程性」和「實時性」這三個特性上加以認識。 「全員性」。建築業成本管理在空間上覆蓋施工企業的管理部門及施工項目的各項管理崗位。施工項目成本交給施工項目部管理，企業仍負有對施工項目部的製造成本管理組織、指導、監督的責任。同時企業還需要對施工項目成本管理體系進行不斷的監督和完善，利用技術、信息、資源來支持項目施工成本降低。同時「全員性」還有另一層含義。工程項目施工的每一項活動都會涉及施工成本，每一個管理崗位的工作都與成本管理相關聯，負有成本責任。也就是說成本是業務管理的經濟結果按會計方式進行的歸集，是全員工作的結果，而不是會計部門的專屬工作。 「過程性」。建築工程成本控制的對象是每一個直接耗費及其關聯過程。其控制內容包含成本計劃，成本計劃的執行、成本監督、成本核算和成本考核。由於成本管理每項活動都要納入目標管理，遵循PDCA循環，決定了成本管理的「過程性」。 「實時性」。沒有反饋就沒有管理。在實際工程中會有許多修改和變化，造成項目成本控制模型發生變化，所以要求成本管理要能夠實時地對施工過程各種具體問題做出反饋。而反饋必須基於成本信息的實時收集，同時必須實時對信息進行綜合處理和調整後作出響應，因此實時性是成本管理的最重要的特性。 「信息化帶動工業化」是國家重要的政策。中國把工業化和信息化結合起來，力圖不再重復發達國家先實現工業化再進入信息化階段的模式，用信息技術改進提升傳統產業，利用後發優勢實現生產力的跨越式發展。在這一大背景下，傳統建築企業應該抓住機遇，應對撲面而來的信息化浪潮，利用「水泥+滑鼠」的方式，實現跨越式的發展。 信息化從目標上應分三個層次： 1、提高效率。即是將常規的、固定的工作交信息系統處理，比如在極短的時間內從大量文件或記錄中找到所需的對象。信息系統通過將日常處理工作自動化而支持高效率。 2、提高有效性。有效性是指做正確的事情或者做為獲得重要的經營成果所應當做的事情。通過信息系統提供完整的數據收集方案和信息處理邏輯，以保證工作的有效性。 3、推動企業再造。也就是利用信息技術改變經營方式。實現這一目標意味著改變現有服務的本質，或徹底改變職能部門乃至整個企業的經營方式。 因此可以說企業的信息化就是利用先進的管理理念和計算機技術的結合，有效地收集和處理與經營管理相關的信息，綜合企業流程再造，實現效益最大化目標的過程。 二、建築企業成本管理與信息化的關系 1、建築企業項目成本管理是信息化的切入點 建築施工企業是項目導向型企業，突出表現為以項目管理為載體，以成本管理為核心。工程項目成本集中地反映了施工單位施工活動的經濟效果，通過對工程成本的計算、考核和分析，可以反映施工單位的施工和管理水平。因此工程項目成本管理是企業經營管理的重要內容。 工程項目是建築企業信息基本管理單元，工程項目成本管理通過成本預測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列科學管理工作，為企業的施工生產經營決策提供成本信息。通過反應出施工及管理工作中存在的問題，才能達到不斷降低工程成本，提高企業的市場競爭能力，提高經濟效益的目的。但是在工程實施過程中，預想不到的工程變更及其他情況使得成本的控制非常困難，這些必定存在的各種變化決定成本一定是一個動態的過程，必須在施工過程中對成本進行動態控制。 要做到動態控制，很重要的一個因素就在於信息的暢通性，成本差異如不能及時反饋回施控主體，成本控制就無從談起。如果僅靠人工去完成所要求的大規模數據的計算、收集並整理，效率勢必非常低，幾乎不大可能進行有效的控制，所以必須進行信息化，使各個職能部門之間信息得以相互連接，實現網路資源高度共享和及時處理，從根本上改變業務運作時間差產生的信息不對稱的滯後狀況，才能實現動態、過程項目成本控制管理，進而使得成本管理的動態控製得以實現。因此，項目成本管理是信息化最佳的切入點。

H. 成本管理存在短期行為怎樣解決

咨詢記錄 · 回答於2021-10-14

I. 傳統成本管理都有哪些缺陷性

傳統成本管理的缺陷：
(一)傳統成本管理的信息缺陷
使用傳統的成本管理系統，大部分企業都是採用兩個步驟分配製造費用。首先將歸集起來的輔助生產部門發生的費用分配到各生產部門，然後將歸集的生產部門的費用分配至成本標的。許多企業在第一步分配上做得很好，但是在把生產部門的費用追蹤到單個產品或服務上去時卻簡單地採用一個分配基礎來分配製造費用，多數企業是用直接人工工時作為分配基礎一次分配到位。現實中也有某些公司注意到直接人工的重要性Ft益下降，而採用兩個額外的分配基準：與材料相關的開支(如用於購買、接收、檢查和存儲材料的開支)按照直接材料一定的百分比直接計人產品成本；高度自動化的公司則採用機器工時來分配製造費用。由於工時、機時、原材料消耗量這類分配基礎與產品數量密切相關，因此可以把這種方法稱為「以數量為基礎」的成本分攤方法。這種「以數量為基礎」的分攤製造費用的方法在幾十年前是合理的，因為當時的大多數公司只生產少數幾種產品，構成產品成本最重要的因素是直接人工成本和直接材料成本，這兩種成本占產品成本的很大部分，而製造費用的比重很小。因此，用構成產品成本主體的直接人工去分配少量的製造費用，所導致的扭曲是非常微小的，產品成本信息是比較准確的。這時，如果採用更為復雜的成本分配方法，增加的投入也許會高於增加成本信息的准確性所帶來的收益。
但是，近一二十年來，隨著企業經營環境的改變和先進生產技術、管理技術在企業的成功應用，企業的成本結構也發生了很大的變化：其中製造費用在產品總成本中所佔比例逐漸提高，直接人工成本在產品成本中的比例逐漸下降，固定製造費用大比例上升。有資料表明，70年前的間接費用僅為直接人工成本的50％～60％，而今天大多數公司的問接費用為直接人工成本400％～500％；以往直接人工成本占產品成本的40％～50％，而今天不到10％，甚至已佔產品成本的3％～5％。20世紀80年代間接費用在生產成本中所佔的比重，美國為35％，日本為26％；就美國和日本的電子與機器工業看，這一比重，日本高達50％～60％，美國高達70％～75％。而在20世紀初，製造費用所佔的比例約為10％。與此相應，直接人工成本在產品成本中的比例從40％～50％下降到不10％。產品成本結構如此重大的變化，使得傳統的「數量基礎成本計算」(如以工時、機時為基礎的成本分配方法)不能正確反映產品的消耗，從而不能正確核算企業資源配置效率，不能為企業決策和控制提供正確、及時的關鍵性會計信息。這是因為面對高科技、產品品種的日趨多樣化和小批量生產的內部製造環境，面對日益激烈的全球性競爭和貿易壁壘消除的新市場環境，繼續採用早期大批量生產條件下產品成本計算和控制的方法，用在產品成本中佔有比重越來越小的直接人工去分配佔有比重越來越大的製造費用，分配越來越多與工時不相關的作業費用(如質量檢測、試驗、物料搬運、調整准備等)，以及忽略批量不同產品實際耗費的差異等等，必將導致產品成本信息的嚴重失真，從而引起經營決策失誤、產品成本失控，最終後果是企業總體獲利水平下降。
此外，傳統的成本管理系統是建立在財務報告的基礎之上的。對外財務報告需要遵循帶有法律強制性的稅法以及財務、會計法規的約束。因此，傳統的成本信息的服務對象定位於外部使用者，而非內部管理者。內部管理者由於資源的限定很少能夠建立服務於自己管理決策所需的第二套成本管理系統，只能將就地使用傳統成本管理系統所產生的成本信息。這樣的結果必然是扭曲的產品成本信息，也就必然導致成本失控，決策失誤，甚至造成企業失敗。比如將非盈利產品誤認為是盈利產品而加大投人；使資源過多地浪費在缺乏競爭能力的產品或服務上；使企業不能真正認識自己的市場地位與發展潛力；甚至制定出錯誤的戰略規劃，引起企業資源的錯誤配置；不能准確地找出成本控制的環節，降低了成本管理的效果。
傳統成本管理的概念架構受財務會計報告系統程序和周期的驅動，成本管理不能反映經營過程，成本信息不能隨時提供經營過程中各作業環節所發生的成本，以及每個環節成本發生的前因後果，因此，管理人員無法從中獲得成本改善的機會。同時，由於會計「歷史成本原則」的影響，成本管理信息缺乏動態性，特別是無形損耗越來越快的今天。
成本管理信息關注的是過去發生的事實，對未來的變動趨勢難以提供即時性信息，因此，對其決策支持的習能發揮帶來了影響。新的製造環境要求成本管理系統能夠揭示土生產成本相關的成本動因，能夠提供真實、即時的資源耗費信息而這些是傳統的成本管理系統無能為力的。發展能適應現代制連環境變化要求的新型成本管理系統，或對傳統成本管理系統進布理論與技術上的創新，是時代發展的必然。
(二)傳統成本管理的行為缺陷
(1)重局部成本降低，輕全局價值管理
長期以來，企業成本管理的目標始終是圍繞著「為提高效益而降低成本」而展開的，只是表述不同而已。其管理的重心永遠都是「降低成本」。在這一目標的導向下，企業成本管理的實踐始終不能跳出「降低成本」的誤區，有的甚至不惜犧牲公司價值，為降低成本而降低成本，無形之中就會出現以次充好，該減的沒減，不該減的減了，造成產品競爭力下降的必然結果。美國有一位被稱為「成本降低專家」的人叫哈里·菲吉，他說：「對於成本降低這個概念，必須記住的是它和『利潤增加』這個術語是可以換用的。如果利潤增加是杯中已倒人的半杯水，那成本降低是未倒人的半杯水。」他告誡人們「公司總經理不能等到經濟緊張時期才意識成本降低能既快又有效地提高公司最終成果。延誤成本降低是一種自殺行為」，可見以降低成本為目標已根深蒂固。當然，以降低成本為目標無可非議，但單純性的「降低成本」則可能引起產品或服務的功能的損失，從而削弱企業的競爭能力。
(2)重成本核算，輕成本管理
由於「受企業財務報告系統程序和周期的驅動，企業越來越多地將重點放在了達成季度或年度收益目標上，內部會計系統也致力於製作一個月度收益報告的狹隘目標。企業為了計算出一個季度或月度的收入數字而投入了大量的資源，這個數字卻不能反映該期間企業經濟價值提高或降低的實際情況」。會計部門的首要任務似乎就是按時報送會計報表，有言「報表搞平，天下太平」便是這種現狀的直接反映。企業的成本管理被置於會計部門的一個崗位，只負責成本的核算和成本數據的提供。甚至有的企業讓沒有任何專業教育背景的人員來負責這個崗位。企業的領導層是以市場為導向，而非財務為導向。成本管理似乎就是成本核算的代名詞。
(3)重短期成本，輕長期成本
委託一代理關系的成立，使企業必然會發生較高的代理成本。由於所有者和管理者的分離，許多經濟學家認為管理者更有可能去追求一些非利潤指標，如銷售收入或營業額的最大化或資產增長的最大化等。根據鮑莫爾的研究，銷售收人或營業額的增長比利潤更能激勵管理者，因此，管理者往往會對追求個人效用或滿足最大化而與股東的目標相沖突，在管理過程中不會考慮企業持續發展所要求的成本水平，即長期成本。另外，管理者認為一些降低成本的措施的實施經常會伴隨著其他利益相關者利益的損害，如人工費用的降低，材料費用的降低等。因此，一些企業的領導人最不願意把時間和精力花在降低成本上。他們寧願鑽研政府的優惠政策，或是設法擴大產品銷售量，也不願意坐下來好好討論一下成本降低的事情。因為他們認為成本降低是最麻煩、最吃力不討好、最得罪人的差事。非得降低成本時，也只注重短期一與他們的利益相關的時期的成本，而很少考慮長期成本的降低。
(4)重製造成本，輕期間成本
提及降低成本，許多企業就會想到降低材料消耗、縮減人工支出等製造成本，而忽視了管理費用、銷售成本等期間成本。不少企業在制定成本管理目標時都是以降低成本為直接目標，因此，其成本控制、成本考核均是以成本的降低為核心。而這里的成本主要是指製造成本，因為很多人認為只有製造成本才是利潤的減項，某個產品能否在市場上盈利，取決於其製造成本與市場價格的關系。所以，在企業成本管理過程中就會想方設法地採取一些降低製造成本的措施，有時甚至不惜採用以次充好等危害質量和功能的錯誤手段。殊不知企業大量的利潤常常是被期間成本所侵蝕，這也是一些企業的產品在市場上表現很好，可企業卻舉步維艱的原因所在。為了擴大市場，一些企業不顧生產能力的大小而大搞廣告戰；一些企業的權責不清導致巨額的管理費用；一些企業不顧償還能力的高額舉債，巨大的利息費用壓得企業抬不起頭來，最後，製造成本降低了，可企業的利潤沒有了，企業的持續經營難以進行。
(5)重顯性成本，輕隱性成本
所謂的顯性成本就是能夠看到的可以計量出來、反映在會計賬簿上的成本；隱性成本是難以計量的、往往看不到的成本，如制度成本、決策成本、組織成本等等。在現在的企業經營環境下，顯性成本只是飄浮在太平洋上的冰山一角，更多的則是藏匿在水下的隱性成本。比如，因決策失誤造成的損失遠遠大於因成本控制而提高的效益；企業人才流失或工作失誤造成的損失遠遠高於降低人工成本而帶來的利潤的增加。因此，可以說：顯性成本可以決定企業的盈虧，但隱性成本卻能決定企業的成敗。然而，在傳統的成本管理模式下，管理者往往把成本管理的重點放在顯性成本上，很少有人注意隱性成本的控制、管理。表現在成本管理目標上就是對顯性成本會有不同的管理要求，而從未涉及隱性成本的存在。
(三)傳統成本管理的目標缺陷
目標定位不科學是傳統成本管理系統成本信息相關性缺失的重要原因，因為「目標決定行為」。但在傳統成本管理系統下，成本管理的目標卻存在很大的分歧。
(1)階段目標論
隨著工業技術和企業組織形式的不斷發展，成本管理作為企業管理的一個分支，也經歷了不同的發展階段。成本管理的目標是隨著企業管理的發展而發展的。美國波特蘭州立大學的成本管理教授托馬斯·約翰遜和哈佛商學院的會計學教授羅伯特·卡普蘭在其一書中追溯了19世紀早期一些簡易紡織廠的發展，以及19世紀後期大型鐵路、鋼鐵和零售企業的興起與成本管理的發展歷程。指出早期的管理會計目標旨在滿足企業主和管理者的需要，所評估的成本包括人工、材料和企業一般性管理費用的分配。成本管理的目標是確定企業中級產品和最終產品中包含的各類成本，並且為衡量加工過程的效率提供一個基準。後來成本管理的發展與科學管理運動聯系在一起，其目標是幫助管理者進行定價決策。到了20世紀，產品的多樣化和生產過程的復雜化使外部財務報表在企業中占據了統治地位，因此，成本管理的目標被限制在了財務報告系統程序和周期之內。由於信息系統的不發達，及時收集數據的困難和簡化的分配方法使成本信息的可靠性受到了極大的影響。成本管理信息的決策有用性成為20世紀80年代以後企業成本管理應該追求的目標。因此，成本管理的目標是隨著成本管理環境的變化而變化的，在不同的發展階段，成本管理的目標不同。這種觀點是基於歷史發展事實而進行的總結，具有一定的代表性。
(2)五目標論
美國斯坦福大學商學院的查爾斯·霍恩格倫教授在其名著《成本會計學——以管理為重心》中認為：會計系統能夠為以下五項目標提供服務：一是構建整體策略和長遠規劃；二是資源分配決策和定價決策；三是企業經營活動的成本計劃和成本控制；四是人員業績的衡量與評估；五是滿足外部監管，依法報告業績。並指出管理會計應主要關注前面四個目標，財務會計應主要關注第五個目標。成本會計主要處理企業獲取和消耗資源的成本及其相關信息，需要向財務會計和管理會計提供必要的數據。
(3)四目標論
美國會計學會(AAA)認為成本管理是管理會計的核心，因此在1995年度委員會報告書中指出，建立管理會計體系包括以下四個目標：一是促使人們研究經營人員所需的會計信息；二是提倡為解決各種經營管理問題而提供適當成本資料；三是說明成本的一般本質特徵；四是建立十分廣泛的框架，來觀察如何適應經營管理目的而提供信息的問題，成本管理應服從於這四個目標。
(4)三目標論
最近20多年來，對成本管理做出了重大貢獻的美國哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭和德魯克管理研究院的羅賓·庫珀在《成本管理系統設計——教程與案例》一書中從功能的角度提出了成本管理的目標是：①為了財務報告的目的而計量產品銷售成本和存貨成本；②估計各項作業、產品、服務和客戶的成本；③向員工和生產作業人員提供與他們相關的工序是否有效率的經濟性反饋。
我國學者焦躍華認為：成本管理存在一個目標體系，這個體系包含三個層次：第一，降低成本。其中又分以生產過程、業務進行過程為焦點的成本降低措施和以企業為焦點，以改變成本發生的基礎條件為措施的成本降低。第二，利用資源、成本、質量、數量、價格之間的相互關系，配合企業盡可能獲取最大利潤，包括通過節約稀缺資源、增加產量。第三，通過成本管理配合企業的戰略選擇與實施，通過獲取成本優勢幫助企業取得競爭優勢。三個層次之間的主要差別在於考慮成本問題的視角不同。第一層次以企業內部為視角，以降低成本為核心；第二層次以企業內部為主要視角，考慮到成本與質量、數量、價格、供求等相關因素之間的關系，以利潤為取向；第三層次以企業與環境、企業與競爭的相互關系為視角，以企業的長期發展和競爭優勢為重點。在這三個目標層次中，都貫穿著降低成本的要求，都不排斥成本降低的重要性，正因如此，人們常常將成本管理的目標定位為降低成本。同時應該看到，成本管理需要有一個長期的觀點和更為寬廣的基礎，提高成本的利用效益，使成本效益最大化是成本管理考慮問題的基本出發點。由於成本與諸多變數因素之間關系的復雜性，研究成本管理的相關問題需要將成本與相關因素聯系起來加以考查。
(5)一目標論
我國在長期以來的成本管理實踐中，一直堅持成本管理目標的一元化，即成本～效益式目標。可以描述為成本最小化，或效益最大化。當然，這里的效益最大化有的用投資回收率(R01，Re—turnonInvestment)最大來表示，有的用成本利潤率最大來表示。而日本企業著名的成本企畫法也是以銷售回收率(ROS，ReturnonSales)最大作為目標。
一元化目標對於成本管理實踐具有很強的指導意義。我國企業在實際的管理活動中，大都圍繞如何降低成本，實現成本最小化而努力。這也符合管理大師波特(M．E．Porter)的企業競爭理論中的低成本領先競爭優勢理論，適應市場競爭原則。中國文化中「開源節流」的思想，是這一目標的源頭。但這一目標的最大缺陷是容易陷人「為降低成本而降低成本」的誤區，只追求低成本，而不考慮其他相關因素。20世紀80年代由日本豐田公司基於價值工程推出的「成本企畫」新型成本管理模式，對這一缺陷有一定的改善。