⑴ 人力成本怎麼做
每年HR們都有一項很重要的工作，需要運營、人力資源、財務等部門共同協作完成：算產值、獎金，預測每年的營業收入和需要投入生產經營的人數。這也是很多管理層糾結的：先有活還是先有人，或者說有這么多人該接多少活的問題。
舉個例子：
公司全年總收入1000萬，但年終決算的時候，利潤只有200萬。老闆說人力成本太高，人力成本佔大頭。員工有情緒了，我的工資獎金就這么多，大家也差不了多少，人力成本怎麼會占那麼大的比重？
什麼是人力成本？
人力成本是指企業在一定的時期內，在生產、經營和提供勞務活動中，因使用勞動者而支付的所有直接費用與間接費用的總和。
詳見下表中的內容：
註：淡藍色部分是員工理解的人力成本，灰色部分是福利性支出的人力成本，深藍色部分是往往都忽視的獲得人的成本。
首先，人力成本不等於工資和獎金。比如：企業給員工支付1000元的工資，那麼人力成本絕不會是這直接的1000元，還有其它的間接費用。
其次，人力成本不等於工資總額。有人說，既然工資不等於人力成本，那工資總額是不是就等於人力成本呢？當然不是。按照勞動部1997年261號文件規定，人力成本包括工資總額、社會保險費用、福利費用、教育經費、住房費用以及其它人工成本。
再次，人力成本不等於使用成本。從人力資源的分類來看，人力成本可分為獲得成本、使用成本、開發成本、離職成本，可見「使用成本」只是人力成本的一部分而已。
人力資源成本有哪些？
那麼我們最關心的人力資源成本有哪些？哪些是直接成本，哪些是間接費用？哪些人力成本比較高？
公司的人力成本，人工工資（月發部分）一部分是直接的人力成本，一部分是間接人力成本。
一部分直接發到員工手裡，跟每個員工有關，就是「職工薪酬—工資「（含社保和個稅個人繳納）部分，就是你當月所能得到的月薪，包括工資、各種固定補助、工作餐補、交通補貼、住房補貼、津貼等。各公司發放的方式都不太一樣，部分公司是直接把各種補貼合並到當月工資繳納個稅後發到員工卡里。這種應合並計算為應發工資。部分公司提供工作餐或食堂，或根據員工加班發生的餐費和交通費憑發票報銷等。這種沒有在應發工資里，要核算到每個項目中的間接費用里。
另外一部分沒有直接發到員工手裡，卻是員工受益的，主要有：人員社保（單位繳納的五險一金），是企業人力成本佔比比較大的部分，也是企業負擔比較重的地方。這部
⑵ 如何降低人力成本
1）下策：殺雞取卵
1.1、減員。
減員是降低人工成本最直接的方式，人工成本絕對值下降效果很明顯，但被員工勞動仲裁的幾率及敗訴風險居中。企業通常會以縮小經營規模，減少產線排配，控制間接人員編制及數量，人員只出不進等方式來達成減員的目的。同時，如何減員評估不好，可能導致優秀人才流失，等企業業績上漲再次需求人員時，除了會增加招聘難度外，還會徒增一筆不小的員工培訓費用（直接培訓費用事小，員工熟練度、品質損失、物料損耗才是關鍵）。
1.2、降薪。
降低員工薪資是最粗暴的減低人工成本的方式，人工成本絕對值下降效果很明細，但被員工勞動仲裁的幾率及敗訴風險均極高。企業通常會以調整薪資結構、調整底薪基數、減少福利薪資、加大績效考核力度來控制績效獎金支付等方式來實現降低員工薪資的目的。同時，直接降低員工薪資，無疑會導致人心渙散，工作效率下降。聚人心難，如此作為，想凝聚人心就是難上加難了。
2）中策：因勢利導
2.1、管控工時。
依據訂單狀況管控出勤天數和加班工時是降低人工成本的有效方法之一，人工成本絕對值下降效果較明顯，被員工勞動仲裁的機率及敗訴風險低。企業通常會以放假、調休、增加平時上班時間以減少周末加班等方式以實現管控出勤工時達到降低人工成本的目的。同時，因為人員編制穩定，為企業迅速擴大再生產提供了有效的人力保障。
2.2、提升效率。
在銷售淡季或業績下滑期推行效率提升是降低人工成本、推行管理變革的有效方法之一。人工成本絕對值下降效果較明顯，被員工勞動仲裁的機率及敗訴風險極低。企業通常會以改變薪資計算方式（如導入計件制）、量化考核（如導入績效考核體系）、提升技能（如推行多能工）、解決頑疾（如推行攻關專案）等形式來提升效率以達成降低人工成本的目標。同時，利用淡季推行管理變革和攻堅克難，不但可以降低人工成本，還能提升企業管理水平，為企業持續經營和擴大再生產提供了有效的組織能力和機制保障。
3）上策：互利共贏
靈活用工。
靈活用工能有效避免企業編制不穩定造成的員工恐慌、招聘難度大、管理費用高（『五險一金』購買、員工福利薪資支出等）等缺憾。靈活用工分為勞務派遣、企業自主招聘臨時工、訂單外發、訂單外包等多種形式，能快速並確保人工下降目標達成，對訂單不穩定、產品結構及生產工藝簡單、員工素質和操作技能要求不高的企業實施起來效果特別好。
⑶ 公司經營，怎麼有效優化人力成本
要調動企業職工的勞動積極性、主動性及創造性。提高企業職工的主人翁精神，企業職工的一切行為都是為企業做想。這樣便充分地調動職工的勞動熱情，在企業內部形成一個朝氣澎渤積極向上的企業精神。進行員工勞動技能培訓，在招收員工時應根據本企業的特點及工作要求進行招工，另外對各個工種進行技能培訓提高每個工人的技術能力，還需進行各個工種的技能比賽，掀起學習技術學好技術的高潮，並進行各工序工種的技術革新，以縮短產品在各道工序間的單位時間來降低人工成本。
⑷ 如何做年度人力成本預算
首先要說明幾點： 1、我們是一個集團型企業，下屬各個事業部的人力成本預算全部由集團下達。人力成本預算的日常管控主要通過EHR系統進行，要求員工的所有收入均通過集團化的EHR系統填報。 2、2007年以前，我們的人力成本預算工作都在財務部做，方法也非常簡單，按照每個事業部、部門的人均數*人數就行了。 3、2007年底開始，HR逐步接手人力成本預算的測算工作，盡管我們做了不少努力，到目前為止也實際做了兩年，但肯定還存在諸多不足，請各位諒解！ 4、我們所做的人力成本是狹義的人力成本，僅包括：員工薪酬（基本工資+績效）、經營者薪酬（崗薪+績效）、社會保險和公積金企業承擔部分、現金福利。 2007年，人力成本預算的測算工作從財務轉由HR負責，這個光榮而艱巨的任務就落在了偶的肩上。 基本思路：根據上年度員工實際薪酬計算下年度薪酬數額，結合各事業部、部門的業務指標變動情況、組織結構調整情況、政府工資增長指導線等因素，測算各事業部、部門的2008年薪酬預算；根據社保最低繳費基數調整幅度預期測算社會保險企業承擔部分的數額（我們目前是按照最低繳費基數為員工繳納社保的，嚴重違法啊！）；根據人員變動情況測算現金福利數額，三個部分的加總數即是部門的人力成本預算總額。 在2006年我們曾請了一個咨詢公司做薪酬體系，當時對每個崗位都做了崗位評估，咨詢公司也給出了每個崗位的薪酬區間。因此，2007年底測算2008年各個事業部、部門的人力成本預算時就把這個用起來了。上年度員工實際薪酬超過崗位薪酬區間上限的，按照上限測算；上年度員工實際薪酬低於崗位薪酬區間下限的，按照下限測算；在崗位薪酬區間內的，按照上年度實際薪酬測算。然後，根據政府工資增長指導線對人力成本預算總額適度增長一定比例。 2008年底，第二次負責人力成本預算的測算工作。這次在方式上稍微做了一些調整。上一次做的時候主要依據是員工的上年度實際薪酬，而這一次做，則把業務收入、利潤預算的增長幅度作為主要依據了，部門上年度實際人力成本只是作為一個驗證數據參考。 在具體操作上，原則上按照各個事業部、部門的業務收入預算增長率、利潤增長率來確定各個事業部、部門的人力成本預算增長率，然後根據部門下年度的人員增減情況再增加或減少一定的人力成本預算（按崗位平均人力成本計算）。對於個別部門業務收入和利潤都沒有增長的，基本上是按照政府工資增長指導線的下限5%來調整人力成本預算總額，其實，這5%基本上被社保最低繳費基數提高和部門管理層薪酬增長消化掉了，普通員工基本上不會有什麼增長的。 2009年春節之後，我奉命對2005-2008年的歷史人力成本預算和執行情況進行分析，在這個過程中發現了一些規律性的東西，比如人力成本占業務收入的大致比例、百元人力成本的利潤回報等等，在此基礎上，用我那並不夠聰明的大腦袋算了各類部門的人力成本計算公式，比如某部門的人力成本預算=業務收入（預算）*x+利潤（預算）*y+z，從公式的計算結果來看，確實與近幾年的人力成本預算情況一致，但是，這樣的公式拿到國有企業的老闆那裡他們是無法通過的。 需要補充說明的是，上述做法是在我所在企業的管理背景下進行的，其中的部分方法有所不妥。
⑸ 人力資源成本管控措施有哪些
1、強化人力資源成本管理意識。
相對於物質資源投入成本的嚴格核算和計量。人力資源成本的觀念目前還比較淡薄，許多部門和領導都不了解人力資源成本為何物。完全沒有意識到對於人力資源也是要講成本的，更不會去考慮人力資源成本的投入和產出比例，從而造成人力、物力、財力等多方面的浪費。因此，要強化人力資源成本管理的意識，加大宣傳力度，提高對人力資源成本管理重要性的科學認識，使大家明白人力資源同樣需要成本核算。要認識到人力資源的成本問題，絕非是簡單的少花錢、多辦事的問題，而是在人力資源管理的各個環節上。都要用高水平的管理，來獲得最佳效益。
2、牢固樹立科學的人才觀念。
要堅持合理引進和使用人才，避免人才消費上的誤區。目前，許多企業熱衷於片面追求高層次人才，不惜重金，動輒拋出十幾萬、幾十萬的年薪綉球，加大了人力資源的獲取成本。也有的企業不考慮自身實際需求，不分崗位，一律要求高學歷人才。明明中專生、大專生可以勝任的工作，卻非要聘用本科生、研究生，從而造成人力資源成本的無謂增加。因此，人才要堅持「適用」的原則，即不宜過分超高使用，也不能降格以求影響工作。只要符合崗位規范和崗位描述的要求，能勝任工作崗位的需要並具有創新能力，就是適用性人才。片面唯學歷選拔人才的做法，直接結果只能是導致人力資源成本的相對增加。企業要正確把握不同崗位的人才評價標准，切實把能力和業績作為衡量人才的主要標准，不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才。充分發揮各個階層」能工巧匠」的潛能。
3、合理調整和優化組織結構。
受傳統的計劃經濟體制影響，我國的企業和其他社會組織，在管理模式上政府化傾向嚴重，管理多採用剛性的金宇塔形垂直層級結構模式，偏重於直接的「人頭」管理和「指令性」管理，管理手段比較單一。要通過減少這種垂直結構上的層級。實現結構形式的扁平化轉變，避免機構的重疊性和無效性。要明晰每一個部門的職能，合理界定要實現這些職能必須設立的崗位，明確每個崗位相應的崗位職責，並做好部門、崗位之間的相互銜接，從而形成整個組織合理的業務流程，提高工作效率。同時，每個職位都要有明確的職位說明，做到崗位職責清晰、權責到位、分工明確和考核有據，真正做到」人人有事干，事事有人干」。通過組織調整和崗位設置。為員工施展才幹提供相應的平台和發展空間，充分調動員工的主觀能動性，減少員工間的內耗，提高人力資源成本的使用效益。
4、擬定人力資源的長期發展規劃和投資規劃。
目前，許多企業在自身的規模和效益上的前景規劃都相對比較清晰，但對於達到相應業績目標而必須提供的人才支撐卻比較模糊，也就是說缺乏相應的人力資源發展規劃和投資規劃。這種制度性規劃的缺失，勢必導致其人力資源管理上的盲目性，從而提高人力資源成本。雖然人力資源投資收效相對較慢。但其收益效果大、收益期限長。企業一旦人力資源充足合理，發展起來就會後勁十足。良好的人力資源，對企業的貢獻將超過其他的任何資產。因此，企業應以自身的發展戰略為藍圖，擬定出相應的人力資源長期發展規劃和投資規劃，並伴隨著企業的發展扎實組織落實。
5、加強學習、培訓，提升員工素質。
隨著知識和技術的更新速度加快，企業需要不斷創新和引進新設備、新技術、新工藝、新知識，這就要不斷地對員工進行培訓。通過培訓可以增強員工對企業決策的理解和執行能力，使員工掌握企業的管理理念和先進的管理方法、技術，可以提高員工的專業技能與綜合素質，極大地開發員工的潛能，不斷提高員工的工作作效率和工作質量。因此，重視員工培訓是增強企業競爭力的有效途徑。
日本松下電器公司有一句名言：「出產品之前先出人才」，其創始人松下幸之助更是強調：「一個天才的企業家總是不失時機地把對職員的培養和訓練擺上重要的議事日程。教育是現代經濟社會大背景下的『撒手鐧』，誰擁有它誰就預示著成功，只有傻瓜或自願把自己的企業推向懸崖峭壁的人，才會對教育置若罔聞。」
如今國內已經有不少企業，也開始把人力資源的開發與培訓作為一項重要的發展戰略，如聯想、海爾等都建立了培訓中心或大學。因此，要辯證地看到，進行員工的培訓，雖然會導致人力資源開發成本絕對值的相對增加，但同時也會帶來人力資源使用效益的猛增和使用成本的銳減。
6、合理設計薪釀，穩定員工隊伍。
在市場經濟條件下，人員的穩定是相對的，流動是絕對的，但流動應在一個合理的范圍內。否則，企業員工的異常流失，不僅會帶走技術、市場及其他資源，形成直接的離職成本，甚至可以影響到其他員工的士氣和整個組織的正常運轉。企業保持隊伍的相對穩定是必要的，過於快速的流動不利於工作的延續和事業的發展。企業持續不斷的招聘和培訓新員工，所耗費的時間、精力及由此產生的成本可想而知。要穩定員工隊伍，適度提高薪酬和福利待遇無疑是重要的途徑。因此，要合理設計薪酬體系，在穩定隊伍的同時。強化其激勵作用。
7、營造良好環境，增強工作合力。
良好的工作環境和企業文化，能夠有效增強組織成員的認同感和凝聚力，促進大家的相互了解，形成和諧的人際關系和群體心理氛圍，從而調動員工個體的積極性，減少成員個體間的內耗，形成工作合力。降低人力資源成本，提高使用效益。企業的員工常常來自五湖四海，其種族、民族、語言不盡相同，生活習慣、價值觀念和文化特徵存在差異，從而導致其價值觀和文化觀沖突的必然性，這些都會不同程度地反映在工作中，給人力資源開發與管理帶來不和諧的音符，提高人力資源成本。因此企業要積極改善工作環境，加強企業文化建設，通過文化來引導、調控和凝聚人的積極性和創造性，實現組織和管理個體的整體性和諧發展，提高成本收益。
⑹ 如何做好人力成本分析與管控
站在企業的角度
老闆基本上不管事的，那麼在這個時候，對人力成本進行分析，就會顯得很重要了。因為如果我直接是老闆來打理，一個企業，多賺一點少賺一點，他不會斤斤計較。作為總經理就不能不算人力成本，因為老闆關心今年你的銷售計劃是多少？利潤計劃是多少？剩下來倒減一下，算出人力成本，知道年終可以發獎金多少。
老闆可以隨便支配它的資金，總經理是不能的。總經理會做好人力成本分析，站在企業的角度來考慮，考慮到要支出多少錢，或者按一個什麼樣的比例來給員工發工資。
【案例】
板凳還沒坐熱就走人
我跟一個晉江的老闆在一起聊天。他回想起他的一次驕傲的招聘場景，說：我的公司沒有人力資源部，也沒有人事部，是我老闆在管，我也要去招人。我說：那你怎麼招啊？他說：我不懂啊，我攤位一擺，首先我說要招個人力資源經理，有三四個人來應聘。我看了其中一個，長得比較好看一點的，年齡比較大一點的，戴著眼鏡，看起來有點學問的。我叫他來坐招聘者這個位子，給我招人，招到人呢，他就合格了。高招，一呼啦，招了十幾個人過來。他就能去我公司報到了。
我說：招了人過來是沒錯。接下來你再回憶一下：他們做了幾天？做了什麼？說到這里，他就像遇見菩薩一樣：哎呀，胡老師你說得正好了啊！一共還沒做到一個禮拜，屁股底下板凳還沒坐熱，就跑光了，怎麼回事呢？我說：肯定的，你招人過來幹嘛的呢？有沒有職責說明？有沒有工資的標准？有沒有績效的標准？你都沒有嘛。招來的人一天到晚看報紙，看了兩天心都發慌了，何必呢？但是作為總經理不可以這樣，老闆就會問你。今年你的銷售額計劃是多少？利潤計劃是多少？剩下來的倒減，算你多少人力成本。年終發資金，老闆可以隨便從口袋裡面拿出來，做得不錯的5000塊，做得蠻好的1000塊，對吧？總經理你敢嗎？
所以做好人力成本分析，要站在企業的角度來考慮。就是要考慮到我到底能拿多少錢，或者是一個什麼樣的比例，來給員工發工資，這是必須要考慮的問題。作為人力資源負責人，也要跟老闆算一算：老闆，他覺得還可以拿多少錢出來發工資，讓數據來支持。
【案例】
工資如此讓人糾結
有一次我在山東做項目的時候，做第二個階段的時候，就聽到老闆把那個人力資源總監罵了一頓：你怎麼監的，人員都跑光了，技術部昨天就有三個人辭職了，工程部又有五個人走了，聽說銷售部集體辭職，你這個總監到底怎麼當的？怎麼監的？那總監就說：老闆，我有跟他們談過，他們主要是因為工資低，我也沒辦法啊。老闆一聽工資低了，心裡就不開心：你說工資低了，那你說多少才算是高的，加多少才會不低呢？總監說：老闆你看著辦吧。
加多少，加給誰，還不是老闆說了算，我們說了不算。加給誰，我建議都加一點，到底加多少吧，還不是老闆看著辦，對不對？但看著辦都是沒用的，最好能拿數據來說服老闆，我們如果通過數據算一下：「老闆，你應該可以增長1.3%的工資，還可以增加1.8%的工資。老闆你放心，你增加了這個部分，也不會讓你虧本，也不會讓你減少你正常的企業利潤。」只要你這個總監根據數據算得出來，把數據拿給老闆看，老闆肯定會聽你的。
【案例】
員工在怨什麼？
浙江有個客戶跟我說，胡老師啊，我們公司員工工資的增長速度，大大超過了企業產值的增長速度，以前工資總額是100萬，現在是140萬，人力成本一下增長了40%，但是員工們還在抱怨：進公司好幾年了，就加過一次工資，為什麼呢？
經查，是因為研發部的經理管不了項目經理，結果研發部一分為六，有個六個打樣部，一個部長還要配一個文員，結果造成了很多無效的人力成本。這不像話，無效的人力成本，站在企業的角度，我們要做人力成本的預算來控制人力成本，確保利潤指標的達成。我們在西方是很講究為股東去牟利的，他是站在職業經理人的角度去考慮這個問題，老闆請你過來，把資產把資金交你了，你說你沒玩幾天把我玩垮了，你良心何在？天理何在？再說西方是信仰上帝的，他是為上帝而努力在工作，你可以不為我老闆而努力工作，但你一定要為上帝而努力工作。拜託你啊，板可能處罰不了你，但上帝會處罰你的，你把我一個好好的公司搞垮了。
⑺ 降低人力成本的措施
1. 精簡人員，但是要充分掌握好勞動力要和生產要素的完美結合。通過精簡人員的目的是在於增效，提高工作效率。通過減員，實行優勝劣汰、擇優上崗、人盡其才、提高勞動生產率，真正地實現人力資本的增值；降低人工成本，以最少的投入取得最大的產出。
2. 有效進行薪酬設計，控制好工薪發放數量，做好合理分配。效率優先、兼顧公平是市場經濟下企業的分配原則，只有充分地發揮工資的約束機制、調控機制和激勵機制的作用，才能得到投入產出的效益。建立完善的薪酬體系，建立有效的工薪約束機制，才能有效控制人工成本。
3. 設定好崗位，做好崗位職責分工，優化勞動組織。這就需要企業加強定員定額的管理，通過減少活勞動投入，提高產出來達到降低人工成本的目的。
4. 提高生產效率，做好最佳投入產出效益。減員增效、提高勞動生產率是任何一個企業保證單位產品中活勞動消耗費用降低的重要途徑。
5. 提高勞動者素質，發揮人才效益。提高勞動者素質，重點就是提高其智力素質和技能素質。科技進步決定了產品質量和成本水平，而科技進步，要依賴於人才的質量和數量。所以這也是有效降低人工成本的一種方法。
如何降低人工成本的方法還有很多，主要就是企業如何去將勞動力和工薪做到合理調節，只要能夠做好崗位職責編制和薪酬體系設計，那麼降低人工成本也就不成問題了。
⑻ 企業人力成本高，如何降低企業人力成本
很多企業拍員工上下班卡進行上班管理，實際上只是買員工的時間，並不是企業能夠獲得效率和價值。由於人的功效低，分配的人力自然會多，工作結果時間長，職員的平均工資也不可能高！如何讓員工高效工作，為結果而努力？你必須做這五件重要的事，一定能大大提高效果、結果和附加值！設定明確的目標
制定切實可行的計劃有目標，沒有計劃。不指向目標的計劃也等於零。因為這種計劃價值低，效率低。因此，企業應該實施「K目標行動計劃」，面向成果目標，制定實現目標的有效計劃。與日目標相對應的是日計劃。工作計劃最遲要在第二天上班前完成設置。一個計劃是為一個目標服務，所有計劃大部分都指向目標，為目標而做是計劃存在的唯一價值。如果明天不制定目標和計劃，就不用上班了。因為我不知道明天在哪裡！深日復盤摘要是最好的學習。每天對工作的總結日青日高
⑼ HR如何才能做好年度人力成本預算
眾所周知，人才是興國之源，創業之本。改革開放以來，在市場經濟的推動下，大多數行業和企業都進入了快速發展時期，很多企業都在通過探索謀求生存和發展。人力資源是企業最寶貴的資源。人力資源工作的質量直接影響到企業的生存和發展。人力資源部門肩負著為公司實現戰略目標，為員工創造人生價值的偉大使命。如何做好人力資源不僅是一種能力，更是一門藝術，值得深思和研究。
在招聘渠道方面，有內部招聘、人才中介、現場招聘、線上招聘、校園招聘、員工介紹、廣告招聘、獵頭服務等。在人才選拔方面，採取面試、筆試、人才測評等方式，確保所聘人員是公司真正需要的；在人才招聘方面，重視學歷和能力，重視學歷和成績，嚴格執行入職證書不合格拒收制度。培訓是公司持續成功的動力之源，也是員工成長的充電器。有效的培訓是企業和員工共同發展的重要保障。人力資源部門要建立切實完善的培訓體系，編制專項培訓預算，制定具體培訓目標，全面推進培訓。培訓內容分為文化與戰略、職業技能、專業技能和管理技能四個部分。
⑽ 人力成本預算怎麼做
簡單來講，人力成本就是指所有用在企業員工身上的成本費用，要想做好企業的人力成本預算，則可以通過三大步驟來完成，分別是定編制、定標准、定總額。