❶ 如何降低員工的跳槽率要詳細，要有具體的操作方法
這個標題反過來說就是如何留住員工的問題，以下是我們公司之前培訓的內容，希望對你有幫助
堅持能力合適原則
在人才的選聘上，堅持能力合適的原則，不求最佳者。在人才的配置上，堅持結構合理的原則，不搞清一色。著名管理專家王嘉廉認為，企業選聘人才需要堅持適用的原則，把合適的人才放在合適的位置做合適的工作。因為頂尖級的人才往往容易抱怨環境影響自己能力的發揮，抱怨職務、待遇制約了其能力和智慧的充分發揮，因而更傾向於跳槽，「離家出走」的概率較高，而且造成企業人力成本的上升。相比之下，中等人才沒有一流人才的傲氣，自視沒那麼清高，要求比較容易滿足，重視公司提供的機會，服從工作安排，努力發揮自己的才能，把工作做好，企業招聘中等人才的成本也相對低一些，也更容易留住人，減少企業人事上的動盪。有鑒於此，近年來，國外大公司形成了選擇人才的新觀念，打出「用中等人才」的旗號，聘請合適的人才。同樣地，在人才配置方面，實行高、中、低級的梯隊結構，比較容易團結與配合，減少矛盾與摩擦，而清一色的人才組合在一起，很可能互相頂牛，互相推諉，互相攀比，關系難以協調，出現由於人為的因素而導致人才的不穩定。
以發展前景吸引人才
以事業的不斷發展和廣闊的發展前景吸引人才，營造用武之地。按照美國社會心理學家馬斯洛的需求層次理論，人的最高層次需求是自我實現。自我實現，就是體現自我價值，並且得到社會的承認。現代人的突出特點是具有表現自己的慾望，許多人希望自我創業，獲得成功。即使不能自我創業的人才在企業圖個職業，也期望所在企業能夠不斷發展，具有廣闊的發展前景，藉以舒展個人的才能，實現自我價值。根據美國《商業周刊》報道，全球咨詢公司沃森。懷亞特的一份調查報告說：「盡管薪金上的競爭非常重要，但是，如果高級職員認為這家公司的經歷有助於他們的成長和自我推銷，他們會加入這一公司並留下來」。「老闆們認識到了向有能力的雇員提供發展機會的重要性。」美國微軟公司的比爾。蓋茨為公司的許多人才提供了發展的機會，造就了一批百萬、千萬和億萬富翁，應當是微軟公司成功的經驗之一。沃爾瑪公司留住人才的關鍵是：確保有才能的雇員取得的成就被承認，即提供讓他們脫穎而出的機會；公司把自己的人力資源哲學從「得到、留住和培養」雇員改為「留住、培養和得到」他們，把重點放在以賦予發展機會去穩定和培養公司現有的人才上，而不是簡單地得到或引進人才。我國的聯想集團也學會以事業的發展機會吸引和穩定人才，提出「用權力激勵人的成本最低」的觀點，實際上就是迎合了人才自我實現的需求，為其創造用武之地，凝聚一批能人，促進聯想集團的發展。
「領頭雁」的魅力
塑造領導者的形象和信譽，增強領導者的魅力。企業領導者是企業的「領頭雁」、「主心骨」，有信譽，有魅力，會讓員工對領導者充滿信任，對企業的發展前景滿懷希望，從而願意在企業呆下去，義無反顧地追隨他們。我國古訓說得很明白：士為知己者死，女為悅己者容。為了做到這一點，除了領導者表現出富有才幹、辦事高效外，有兩點值得強調：其一是領導者個人的品質和誠實，也就是說，領導者要有言必行、行必果的信譽，以個人的品德魅力吸引人才。美國著名的管理學大師彼得。德魯克告誡說：「人的品質和誠實本身，並不能成就什麼事。一旦這方面有缺陷，則事事出毛病。因此，如果一個人在這方面有缺點，那就不是影響他工作能力和長處發揮的問題，而是根本不適合當管理者的問題。」
其二是領導者樹立服務的意識，改變指揮、控制和利用人才的思維和行為，對所領導的人才盡可能地授權，給予必要的自主性，充分發揮他們的聰明才智。
提供培訓機會
提供教育和培訓的機會。經營即教育，在以人為本的經濟時代，高度重視人力資源投資與開發已不僅僅是一種時尚了。所謂「工欲善其事，必先利其器」、「磨刀不誤砍柴工」，說明教育與培訓的極端重要性。美國管理學家達爾伯格提出：「公司能力的核心是圍繞公司選拔和培養人才的技巧和膽識。……不論內部的還是外部的勞動力市場，最理想的雇員是具有能力及勤學好思的人。學習過程正是開始於受雇之日。健康組織的雇員將把日常學習作為個人及公司成功的關鍵要素。」我們相信在人才開發上適宜的時間和金錢投入是一種立足於未來經營的投資。通過教育和培訓方式，企業進而幫助人才及員工進行職業生涯設計，努力使他們的職業成長與企業的發展目標及其實現過程協調一致，溶為一體，人才的流失現象將大大減少。
❷ 如何有效降低離職率定
你是想了解「如何有效降低離職率」嗎？
可以採取以下方法降低員工離職率：
1、在面試方面要嚴把進門：
關企業穩定並可持續發展，就需要依靠一隻穩定、可靠、高素質的隊伍來為其打拚。如果一個企業人員跳動頻繁，可想而知其可能沒有什麼具有吸引力的東西來留住現有員工，那麼它的運營、管理、績效、效率等方面都可能存在著這樣或那樣的問題，並且都不理想。因此，企業就要先從面試方面把好關，為企業招來合適，優秀的人才。
一位有經驗的面試官可以從求職者的簡歷中看到某種跡象。一個頻繁跳槽的求職者，其簡歷上的工作經驗也五花八門，所工作過的公司也很多。問其跳槽理由，含糊其辭，沒有說服力。因此，對這樣的求職者，企業應該謹慎聘用。
2、企業對求職者應該坦誠相見：
對人力資源經理來說，找到人才不是特別難的事情，而尋找到特別合適、非常優秀的高端人才卻是一件非常困難的事情。因為這樣的人才對那些具有良好文化背景、不斷追求可持續發展、視人才為自己最寶貴財富的企業來說，聘用後就不會輕易放走。所以，人力資源經理最苦惱的是如何挖到那些優秀人才。而有的人力資源經理在終於找到這樣的人後，為了自身的績效考慮，可能會想盡辦法把企業目前狀況描繪得如何好、前景如何燦爛、福利如何優厚有競爭力。在該人才到位，經過一段時間的工作後，發現企業的現狀與原先描述的一點也不一樣，一定會產生極大的失望感。因此，該人才辭職跳槽就是一個時間問題了。
企業在尋找到合適的人才後，對企業自身狀況一定不要誇大其詞，不要給求職者一個永遠也得不到的誘餌。要使求職者清楚地了解企業的現狀是什麼，讓其有心理准備。一旦求職者選擇進入企業工作，就不會輕易跳槽。
3、用良好的薪酬來吸引員工，留住員工：
企業若想大有作為並不斷發展，實現企業目標，就要先擁有一批高素質的優秀人才。吸引人才並留住人才，當然並不全是通過薪酬，還有其它諸多方面的措施，但薪酬也起著相當大的作用。
（1）應使薪酬具有市場競爭力。企業要經常對薪酬福利進行市場調查，既不能使自己的薪酬水平比市場水平低，這樣就吸引不來高素質、高能力的人才，當然也留不住高素質、高能力的員工；也不能使自己的薪酬水平高於市場水平太多，這樣雖然有利於引進人才、留住人才，但會加大企業負擔，一旦企業經營管理不善，面對固定、龐大的員工薪酬福利費用，會形成很大的財務風險。因此，企業應根據自身的狀況和實力，提供具有競爭力的薪酬。
（2）實行員工持股計劃。目前，很多公司為了獲得更大的發展，走上了上市之路，一些上市公司使其核心員工持有公司的一部分股份。這樣做，可以更加牢固地留住核心員工，使其命運與公司命運結合在一起，發揮核心員工的工作積極性，把自己的未來與企業的未來緊密地連接在一起。
（3）實行福利多樣化。一家薪酬設計很好的企業，其薪酬不僅包括工資、獎金、各種補貼，還包括各種商業保險，以及每年拿出一部分資金給員工做團隊建設。這些團隊建設活動包括拓展、植樹、聚餐、遊玩、健身等，或者逢年過節、員工生日，發些禮物、購物券。這些活動都使員工感受到了企業大家庭的溫暖和企業整體的凝聚力、向心力。
（4）鼓勵員工在知識上多多提高自己。很多有遠見卓識的企業都鼓勵員工利用業余時間學習、充電，並對某些課程、短期培訓、獲得的學歷等給予全額或部分報銷。員工在自身知識、修養提高的同時，也會把這些知識轉變為企業能利用的部分，這樣可以達到企業、員工雙方面的提高和發展。
4、用真誠、情感留住員工：
員工是人，不是一部不停運轉的機器。嚴格的紀律、考核，威嚴不可逾越的等級制度等，在一定程度上可以保證企業的正常運轉，但在這樣一種缺乏人情味的企業工作，員工的感受也一定是不好受的。人作為一種復雜人，需求是多樣化的，不僅追求薪金上的滿足感，還會追求受尊重、自我發展、成就等更高層次的滿足感。因此，如果僅依靠薪酬單方面的措施，只能暫時留住員工，一旦員工尋求到一份更能提升自己、有更大發展空間的工作，哪怕預期薪酬比現在少，也會選擇離開。因此，企業要會用情感留住優秀員工，關心他們的需求，傾聽他們的心聲，解決他們面臨的問題，讓他們感受到企業大家庭的溫暖，使他們對企業更忠誠，更有工作積極主動性和創造性。
5、制定長、短期培訓計劃，注重員工發展：
員工進入一家企業工作時，不僅會考慮薪酬待遇是否公平合理，還會考慮在這家企業中，自身是否會有成長和進步的機會。企業與員工的成長和發展是相互促進、相互依賴的。個人發展了，會推動企業向前發展，實現企業的目標；而企業目標的達成，也會使個人的目標實現，使個人達到更高層次的發展。因此，企業需要根據不同級別的員工、不同的需求和職業發展目標，制定有針對性的、科學合理的長、短期培訓計劃，為員工提供不斷學習深造的機會，使員工感受到在企業中工作是有發展、有前途的。
6、為員工提供良好的成長和提升空間：
一家可以給員工提供良好成長和提升空間的企業，哪怕薪酬可能沒有達到員工目前期望，但員工也會繼續留在該企業。因為自身的發展、成就可以為員工帶來更大的滿足感，有利於員工未來的職業發展。
（1）建立內部提拔機制。企業通過創造良性的競爭氛圍，提拔那些勤奮努力並為企業做出了一定貢獻的員工，這樣會更加激發受到提拔的員工的工作熱情，並刺激還沒有得到提拔的員工努力工作的積極性，使企業和員工都朝著預定目標前進。例如，在一些國際知名的大公司，採取每兩、三年提拔的制度，即根據員工的績效，每年對員工進行綜合評估，根據評估結果，做出是否提拔的決定。因此，不論員工入職時的職位是高是低，只要員工在該崗位做出出色的成績，一樣會得到升職獎賞的機會。
（2）提供內部流動空間。如果一家企業內部高度分工，高度專業化，那麼，一方面可以提高企業的效率，可以使員工掌握專業化技能，但另一方面會使工作單調，阻礙企業內部員工流動性，不利於員工未來發展。員工在一個崗位中如果工作的太久，而且發現不會再有發展、提升的空間後，會產生不安、倦怠感，甚至可能會到別的企業尋求更有發展的工作。因此，企業要為員工提供多種發展渠道，在尊重員工本人意願的基礎上，鼓勵員工申請企業內部職位空缺，為員工提供一個更廣闊的空間來盡情施展他們的才華，為企業和個人的發展盡一份力量。
❸ 如何降低成本
想降低成本不一定要「偷工減料」！我們必須要降低人力資源成本提升企業核心競爭力。
一、建立精幹有效的組織體系
很多企業，尤其是國企，存在人浮於事的情況，組織臃腫事情卻沒人去做，因為職責沒有明確或界定，一件事情既可以張三去做，也可以李四去做，如果張三責任心強，那麼張三就去做了，否則就有可能兩個人互相推諉，工作被拖沓延誤。這種情況所產生的後果可大可小，如果整個企業都是這種氣氛，問題就很大了。
這樣的企業執行力很差，也缺乏市場競爭力，企業能否永續經?營恐怕也沒有什麼把握；對內來說，這么多的無效率的人，侵蝕了大量的公司資金，公司要為其付工資，買福利和支付各種費用。所以定崗定職對企業來說特別重要。另外，在每個崗位都必須建立其後備人員，在輔導企業的時候，經?常會遇到企業因為某個人很重要、無可替代而影響到工作的正常進行。更有甚者，這種人員以此作為籌碼來要挾公司，提出各種要求，不滿足就一走了之。這種企業是最大的問題在於沒有建立好人才梯隊，沒有後備人員可以利用。在我看到的一些企業，如台資企業，在這方面就做得很好，在其組織結構表中，我們就可以明確看到每個崗位的負責人員和後備人員，所以企業不會擔心員工因為離職或其他原?因出現工作沒人做的情況，而且如此一來，企業的工資體系也非常好建立，因為不存在特殊員工，員工的升遷加薪都是循?既定體系去走，沒有人感覺到不公平，也不會有人覺得自己無可替代。在這種企業中，薪資成本相對較低，人力資源成本也更加低，而且風險也小。那麼組織體系怎樣才算是精幹有效呢？首先是要在分析各部門工作的基礎上建立合理的組織結構；其次是在該結構的基礎上將職責明確界定；再次是建立企業的培訓體系，確保組織體系中的角色都是可以擔當自己的崗位，並且培養備用人才，保持企業人才的可持續性。
二、建立激勵導向的考核體系
組織雖然建立了，但如何保證組織的執行力呢？目前在很多企業存在這樣的一個問題，企業存在一些老員工，位高權重、但不思進取，很多事情上面都成了企業絆腳石，如果把這些人請走，老闆又覺得不忍心，畢竟跟自己奮斗這么多年，沒有功勞也有苦勞，而這些人在位一天就又確實會影響到企業的運作，很多制度無法順利推行下去。
產生以上這些問題最重要的原?因就是企業沒有建立績效考核體系，所以幹得好和乾的差一個樣，員工沒有壓力也就沒有動力。如果能夠按每個崗位的職責去建立一個標準的績效考核標准，並對員工進行考核，這樣就可以避免很多混水摸魚的人出現，因為這種人如果繼續下去，很可能就被淘??了。當然，績效考核也給了員工工作的目標和動力，因為員工知道了做好工作的標準是怎樣了，別人都在往這方面努力，他就會受到影響，往更高的層面去說就是企業文化，一個企業只要形成一種氣氛，比如學習、積極工作等，其他後進的人員自然而然的融入這種氣氛中，這也就形成了企業的一種天然的文化。另外，通常很多企業的考核制度偏向於問責懲罰，這種考核制度往往並不太受歡迎?，因為每個人都不願意受約束，不願意被罰，看到有關自己的考核標准中有很多懲罰條目時，自然會產生逆反心理；所以在建立績效考核體系的時候，既要有懲，更需要有獎勵，而且這種獎勵大多是通過努力可以拿到的。績效考核的項目也需要思考其導向性，建議在主要工作的基礎上，更多的考慮為公司帶來價值的項目，這樣來激發員工的熱情和創造力，可以為企業創造更多的價值。
三、生產及生產管理人員成本控制
生產管理人員的成本控制主要集中在數量和質量上，很多公司在規劃人力資源的時候，通常有這么幾個依據：1、車間主管的要求；2、車間歷史最大生產量；3、車間預測最大生產量；4、人力資源部門規劃車間員工數。前三點基本上屬於車間比較強勢，或者說老闆比較強勢，人力資源部門比較弱勢，後一點屬於人力資源部門統籌規劃。所有的規劃都是站在局部或短期的立場上去考慮的，車間主管為了擴充勢力或者為了使自己的生產任務能達到比較高的完成率，就找理由擴充隊伍，往往這個時候申請老闆是會同意的，因為為完成生產任務，理由即充分又正當，而且如果老闆不同意招人，車間主管就可以說不能完成任務別怪我，這樣一來老闆只能同意了。這樣做最後的結果就有可能是各部門人滿為患，人浮於事，人多了問題也就多了，不遵守公司規定的、打架斗毆的等等，成本也會隨此一路上升。所以在規劃人力資源時，必須由人力資源部門去統籌規劃，在規劃的時候應當考慮到以下因素：1、現有的人員的數量和質量；2、工廠的產能，不是最高產量也不是最低產量，而是由工廠瓶頸資源決定的產能，目的是保證生產的平穩；3、未來半年的訂單預測情況，預測的訂單數可以作為產能規劃的依據，包括對設備是否擴充等等；4、各生產線之間人員的調配，當生產無法做到完全平穩或者有接一些半成品的訂單的時候，可能會導致有些部門產能負荷無法滿足生產需要，而有些部門卻有人員空閑，所以必須考慮各線之間人員的調配和統籌。在考慮以上因素作為主要條件的前提下，將員工的熟練程度再納入到其中去考慮，在招人的時候能夠作為標准，而且在規劃人數的時候，對同一條生產線，熟練工人跟非熟練工人所需要的人數是不一樣的，當然其成本也會不一樣，所以得根據工種的要求來設計和衡量。
在確定各車間人員的數量和質量要求後，還有一個非常重要的就是培訓和考核。據權威機構調查發現，重視員工培訓的企業和沒有員工培訓的企業，在生產成本中的人力成本和材料損失成本上相差非常大，遠遠超過培訓所需要花費的成本。在知名的大中型企業中，沒有一個企業是不重視培訓的，以上講的是基礎技能的培訓，實際上，企業需要培訓的內容很多，比如企業精神、企業目標和宗旨等等，這些培訓將會把企業的經?營思想、目標灌輸到員工腦海中，在員工產生凝聚力，這樣所產生的價值是無法估量的。最好的一個例子是海爾，海爾在收購其他幾十家的企業的過程中，首先輸入的不是資金或技術，而是企業文化。在海爾收購第一家企業青島紅星電器廠的時候，採用的策略是用文化、用管理激活來紅星電器廠，使其很快扭虧為盈，並實現兩年內做到洗衣機行業龍頭老大的地位。
四、間接管理人員成本控制
間接部門人員主要指非生產人員，比如PMC部門、財務部門、設計開發部門等等的人員。間接部門的人員成本控制主要是在人員數量和工資體繫上，因為這些人員跟車間生產人員不太一樣，車間生產人員的工資可以按計時或計件來計算，計算上是很清晰的，而且人員素質層次也不一樣，間接部門人員的學歷層次相對來說要高很多，更加突出的是一些關鍵崗位的關鍵人員，由於其掌握了公司需要的一些特殊的技能，在價值和價格上往往很難平衡。有些企業的工資非常的不平衡，間接部門員工的工資佔了公司總工資的60%以上，如果是研發型企業這樣做也許合理，但做為生產型企業明顯不太合理。而且這類公司如果要控制人力成本的時候，通常第一想到的就是壓縮員工工資和人數，間接部門的人卻感覺每個人都很重要，不可或缺。還有一個現象就是，企業中的某個人因為自己的特長或技能，動不動就要加工資否則就要罷工。在老闆被迫答應了這個人的要求結果導致其他人感覺不公平，引來新的情緒和不滿，然後又只有去滿足，最後形成惡性循?環。這部分的解決方案還是在前面部分講的建立工資體系、考核激勵體系和人才後備機制。
❹ 如何降低人力資源成本
在企業里，HR部門往往被看作成本中心，因為HR部門沒有辦法象其他業務部門一樣，直接為企業創造可以量化的績效。但是，誰也沒有否認，HR部門是人力資源的管理與整合部門，既然牽涉到資源的管理與整合，就不應該是一個純粹的成本中心，而應該是一個「資源的管理與增值」部門，應該可以用成本-收益來衡量HR部門的管理績效。
由於HR部門不參與直接的業務運作，所以，它在收益上的貢獻體現在降低成本上，主要集中在兩個方面：一是HR部門自身運作成本的降低；二是幫助組織將運營成本降低。
人力資源部門自身的實際運作成本相對而言是很有限的。現代企業在行政費用控制方面，已經做得很好。真正的問題在於，HR部門運營著現代企業發展所需的最重要、也是最核心的資源——人力資源，如何在資源的整合與增值過程中降低成本，是HR部門需要考慮的最重要、也是最核心的問題。
如果說降低自身運作成本是節流的話，那麼提升人力資源管理部門的投入-產出效率，則是典型的開源了。節流可以通過「作業成本控制」來加以實現，但開源則需要更復雜的「運營系統優化」。也就是說，HR部門對成本-收益的貢獻，就在於透過運營系統優化，來不斷提升在人力資源管理方面的投入-產出效率。
HR運營系統的優化，可以從五個階段入手：
第一階段，通過履行部門職能與崗位職責，盡可能控制職能性費用。在管理上，我們經常會要求八個字：各負其責、各盡其能。這是管理的基礎，按照組織的要求盡能力、盡責任把事情做好，且不說創造績效奇跡，但起碼讓組織付出的資源有了一個恰當的回報。HR部門的基本職能有四個：幫助業務部門招人，協助員工自己學習與發展（育人），協助業務部門提升績效與提供激勵（用人），員工忠誠度管理（留人）。有的職能是HR部門直接執行的，有的職能是由HR部門協助執行的，不管屬於直接執行還是協助執行，HR部門都應該盡職盡責在其職能范圍內做好管理工作，這是控製作業成本的基礎；直接向公司管理部門負責，並且根據其要求，竭盡全力把成本降低到盡可能低的水平。
第二階段，通過「作業成本控制」，把職能性費用降到最低水平。僅僅是盡職盡責完成自己的工作是不夠的，還必須有把各項成本費用降低到最低限度的原則性意識。具體到四個基本職能，作業成本控制的原則是：
1、通過人力資源規劃、工作分析、職能界定與崗位描述等手段，將招聘作業納入規范化、流程化軌道，招人之前做到心中有數，招人之時做到有的放矢，招人之後做到定崗定責，只有這樣，才能改變招人時的無序與隨意，降低招聘成本；
2、通過建立培訓體系、內部知識管理與分享制度、員工職業生涯規劃等，協助員工學習發展，不斷提升員工的從業素養與從業能力，從而提升他們對組織的忠誠度，並不斷提升創利能力。在此過程中，有三個關鍵的控制點：
應該有一位合格的培訓經理。
他不一定是一名合格的培訓導師，但他一定是一名優秀的計劃者和采購談判專家。他應該清楚地知道，公司有限的培訓預算應該怎麼花，應該花在哪些地方，應該怎樣選擇培訓合作夥伴，應該如何配合培訓導師一起，控制好培訓質量，應該做哪些工作，才能把培訓成果固定下來，成為公司的知識資源。最後，他還應該是個操守高潔的人，不會為了培訓回扣而出賣公司利益。從發展的角度看，現在的培訓經理大多半路出家，真正符合資質要求的很少；
在公司內部有知識文本化、員工之間的「傳幫帶」經驗傳遞等制度，讓優秀員工的優秀經驗變成可以復制的知識，並最大限度地傳遞給更多員工；
為員工、特別是關鍵員工建立職業生涯發展規劃，幫助他發展個人能力，實際上也就是幫助組織發展。
也許有人會說，如果員工流失了，那該怎麼辦？前面的育人成本豈不是全白花了嗎？遇到這個問題時，我們應該從兩方面檢討：一方面，員工流失的原因到底是什麼？我們能不能找找自己的原因，降低員工流失率？另一方面，在雙向選擇的市場里，員工的流失是不可避免的事實，你不可能指望每個員工都忠心耿耿地為組織奉獻一生，你不可能百分百地獲取他們的未來，你唯一能擁有的就是他們的現在——也就是在你公司里工作的那一段時間。良好的學習與發展規劃，能讓員工們的「現在」增值，使他們在你公司工作的那一段時間里，為公司貢獻更大更多的利潤。如果沒有培訓與發展規劃，你不但無法指望員工們的未來，還會失去他們的現在；
3、有了前面的基礎，接下來考慮的應該是如何降低用人成本的問題。用人成本的降低是一個典型的過程化管理，需要以用人部門為主導，HR部門全力配合來完成。為此，建立過程化導向的全面績效管理體系是有必要的。過程化導向的全面績效管理的特徵是：
目標分解、責任到人——過程管控、細節督導——雙向溝通、強化團隊——獎懲分明、即時體現——攻心為上、專注改善
4、恐怕沒有哪家公司願意員工流失率過高——尤其是關鍵員工的流失，會讓公司遭受到重大損失。過高的員工流失率將不可避免地增加招聘成本、育人成本與用人成本，而關鍵員工的流失更可能加劇公司在核心競爭力方面的弱化。問題是，到底怎樣來留人，才是符合成本-收益要求的合理方式呢？
如果真的出現員工流失率過大或者精英員工連續流失的話，你可能得先躲到牆角里，扇自己幾個耳光，然後問問自己：為什麼會出現這種狀況？為什麼不防患於未然？為什麼到了他們舍公司而去才發現？員工不會無緣無故大量流失，也不會一夜之間同時萌生去意，一定是管理上出現了比較明顯的、而且延續了一段時間的漏洞，以至於造成不可收拾的狀況。所說，招人、育人也好，用人、留人也罷，過程化的管理思想應該貫徹始終，才能做到積極預警而非單純的消極應對。
其次，在留人的時候應盡可能將重點放在非金錢面。以情留人、以事留人相對來說，更容易起到正面的引導作用。當然，這樣做的前提是：公司的薪酬在行業中是有競爭力的。
最後，留人是好事，但有時候將「留人」轉化為一種激勵手段也未嘗不是一件好事。比如，有些公司實行在業績上實行「末位淘汰制」，但在具體實施的時候，完全以業績為衡量指標未免有一刀切之嫌。對於那些一時業績不佳，但工作態度積極努力的員工，不妨適當的時候表示「挽留」之意，往往能夠起到一定的激勵作用。
留人的重點不在「留人」，而在於平時「留心」，留的住人留不住心，工作業績上不來，反而要佔用公司資源，只會造成更大的成本支出。
第三階段，HR部門在執行經營管理的時候，應該特別注意與各直線職能部門之間的關系平衡。HR部門應該配合直接業務部門一起，致力於降低與市場營銷、銷售、工程技術支持、場地服務支持、信息技術費用、行政費用等有關聯的成本。也就是說，除了做好自己的工作之外，還應該幫助其他部門做好他們的工作。至少，你可以做到不給其他部門的工作帶來麻煩，也不過度增加部門硬性開支。
在這里，特別需要提醒的一點是，如果沒有必要，或者公司目前的規模及發展狀況還沒有達到需要引進更先進的人力資源管理工具，那麼，千萬不要隨意建議你的老闆在公司里引進一些諸如KPI、平衡記分卡（BSC）等令人眼花繚亂的新系統——即便是這樣做可以全面凸顯HR部門的專業性以及你的重要性。如果這些新系統除了增加業務部門的工作量，並無法證明對於提升經營業績有明顯效果的話，只會增加管理成本，並引起所有其他直線職能部門的抵制。
第四階段，引進客戶服務意識，把組織內員工當成客戶，通過提高服務質量，達到降低成本、提高績效的目的。
第五階段，力爭讓HR部門由傳統意義上的職能性部門，成為公司的戰略合作夥伴部門。其中最為核心的問題，就是充分發揮HR部門在企業文化體系構建過程中的主導作用。在組織內部，只有HR部門才有足夠的資源和能力，來主導企業文化體系的構建。因為企業文化是承載於「人」的基礎之上的，而HR部門恰恰就是做人的工作的，所以，它應該主動承擔起構建企業文化體系的重任，這也是HR部門成為戰略合作部門的基礎。透過HR部門的努力，企業建立起強勢的文化，才能充分發揮組織影響力和團隊凝聚力，才能讓更多的人願意以更認可的方式投入到業績創造中去。如果說前面的四個階段只是從戰術上對HR部門成本優化進行分析的話，那麼，到了這一階段，HR部門的成本優化已經上升到了一個戰略的高度，也只有這樣，HR部門才能真正進入投入-收益良性循環，並為建設企業核心競爭優勢貢獻更多。
❺ 如何降低離職率
施正祥一個公司員工的離職率越高，就意味著該公司的管理成本和重置成本越高（一些跨國公司為控制人力成本，又符合其薪資政策，故在某一階段對年資高的員工採取批量解職，招聘同一崗位的新員工起薪就較低，此現象例外）。但現在的一些公司往往是企業要留的他偏走，公司要他走的他偏要留。公司想知道哪些人走以便有所准備，要離職的員工的「地下工作」偏隱蔽。除正常的員工流動外，企業要控制員工離職率是每一個人力資源經理現在面臨的問題。降低員工流動率靠傳統的「管、堵、壓、拖」等辦法已不靈了。那麼怎樣有效地控制員工離職率呢？ 我們首先從員工的離職原因分析：就心理而言有從眾心理、求近心理、求奇心理、慈善心理等幾十種；就方式而言有先離職再求職、先求職再離職、求職離職同步三種；就起因而言有壓力、人際關系、成就感、發展欲等……那麼作為一個人力資源工作者必須從員工的各種信息中掌握有效信息來做好降低離職率的工作。如通過員工滿意度調查，對員工的「不滿意」進行主客觀分析，盡量地為員工服務好。如員工普遍覺得上班路途遠，就得從班車等方面考慮，而不是一味地要求員工「克服克服」，員工的「覺悟」不可能很高的；又如發現員工間有矛盾，人際關系緊張，不能「各打五十大板」或作為性格不合草率解決，否則員工間的矛盾就象一顆定時炸彈一爆炸，損害的最終是公司。因此，對員工要象呵護自己的皮膚一樣，這不是遷就而是服務藝術。 雖然員工的離職原因很多，但作為一個企業，應盡量地做到如下幾點： 一、企業的價值觀與員工盡量保持一致，對相同的問題有不一樣的看法是正常的，員工的權力欲、參與欲本沒有錯，關鍵是引導。 二、為員工創造良好的工作環境。員工把一天生命的三分之一給了公司，想得到的當然不僅是溫飽問題。應根據不同員工的需求層次進行不同的滿足。如前些年，一些企業在年終時發年貨一律是大米、食油等，結果員工不但不領情，反而說很多風涼話。現在這種現象已很少了。同理，現一些單位對員工的福利是「菜單」式的，由員工選擇反而廣受歡迎。 四、員工的離職或多或少地與公司有關系，但有多少企業會反省並採取相應措施呢？恰恰相反，企業把矛盾轉向員工，要求更多、管理更嚴，結果造成惡性循環。如上海有一家科研機構，引進了十幾個研究生，在引進時與每人簽定了合同，其中有一條款規定，服務期是五年，員工每提早一年解除合同要賠償2萬元。在試用期四個月（共六個月）時，企業提出要重簽合同，主要是其中的賠償金額從原來的2萬提高為4萬元。被引進的研究生們意見極大。可想而知，那些研究生「捆綁式」的「改嫁」遲早一天會「離婚」。企業怎麼想不到根據工作年限為引進的人才設置一個「五年計劃」乃至「十年計劃」，以各種「收獲」滿足引進人才的期望值，並以此來引導引進人才安心工作呢？ 五、挽留程序。作為一個員工在企業，他較關心的一個因素是公司對他的重視程度。但對員工的離職與招聘企業投入的程度是不一樣的，所以效果也就不一樣了，做不到「好聚好散」，導致雙方都不愉快。其實一些員工的離職是因為沖動、簡單思維等原因造成的，企業通過挽留工作，是可以降低員工離職率的。 六、離職在某種程度上說是生產要素的分離，其破壞力是很大的。降低離職率可以提高士氣、生產力、企業形象等，其根本的原因是企業自身的發展。但人才高消費、把人當成賺錢工具等，其出發點就不合情理，即使招聘得到人才，也留不住人才。 七、不能一味地留才，更要育才。員工覺得在企業工作值得，考慮的不僅僅是錢，還有自己的發展前途、價值感等，因此企業要讓員工有學不完的內容、有干不完的活、有奔頭的職位在等他。 八、企業要看得遠一些。一些單位有工作時招人，沒活干時炒人。似乎這是天經地義的事。那怎麼要求員工同甘共苦？怎麼要求員工有凝聚力、向心力？員工也很講究「實惠主義」，效益好了在企業里混，效益不好了，就跳槽，對企業一點沒「感情」。作為企業，應審時度勢，越是在困難時越要把員工當成復興的最大財富。即使要裁員，也要把困難將清楚，一旦形式好轉依然把他們招回來。
❻ 如何計算跳槽給自己帶來的成本損失賦能網
跳槽的本質是你自我估值變現的策略。
曾經有機構對跳槽者做過一個調查，得出的「跳槽成本」結論為：
時間成本
66.8%的受訪者表示跳槽換工作至少需要一個月，而間接的時間投入，如面試、試用期等等還遠不止於此。
資源成本
超過73.7%的職場人認為因跳槽帶來工作內容或平台的變動，原先已經建立起的上下級關系、同事間的協作關系，以及職場鏈條中的上下游資源關系，都會受到影響，中斷甚至喪失。這些資源不能在新的崗位上完全發揮作用，需要做新一輪的適應、調整和積累。金錢成本
47.3%的受訪者認為跳槽帶來了生活成本的直接增加。比如，因工作地點的改變，有可能需要更換租房，而通勤的交通費、工作餐的費用也有可能上漲。
究竟怎麼跳槽，才能讓自己的損失控制到最小呢？
有把握地「裸辭」
「裸辭」非常瀟灑，但是很多人都不敢嘗試，尤其是在生活成本高的嚇人的一線城市。雖說沒有收入就沒有安全感，但是對於那些專業技能過硬、市場緊需的人才，就完全不需要擔心跳槽成本的問題了。
與其頻繁請假、躲躲閃閃地去面試，還不如直接辭職，大大方方的「全職」找工作，提高求職效率，集中挑選所有最優機會，選中最優解直接閃電入職，薪水直接漲一個檔，不僅沒損失，還能盡早地提高收入。
騎驢找馬
跳槽者中選擇「騎驢找馬」的人佔大多數，既不丟掉現有的工作，又同時尋找更好的機會，
如果現在的工作和下家工作能夠無縫銜接，那是最好不過的了。但是有些公司會要求求職者在短時間內就到崗上班，而你現在的公司又不能在短期內放你離職，這時你就會面臨提了離職，但是新工作機會也沒有等你的雙重風險。如果你選擇「騎驢找馬」，一定要跟下家公司說明你能在多久之內到崗，避免這種「雞飛蛋打」的尷尬局面。
內部推薦
一個公司缺了人，公司內部人員是最早知道的。而且公司HR是樂於接受內部員工推薦的求職者的，因為這樣的招聘方式既能對求職者「知根知底」，又能大大降低招聘成本，何樂而不為？同樣，如果你是朋友內部推薦給HR的話，你的求職成功幾率會大大增加，能讓跳槽更加有保障。
還有一點需要特別注意：盡量不要斷繳社保。
如果你在北京、上海這樣的一線城市，沒有戶口，而且未來有買房買車等需求，那就一定不能斷繳社保，因為如此規定的城市要求的都是連續繳納N年社保，而不是累計，如果你中途斷繳哪怕只有一個月，都要再重新開始了（想想都心塞……）。
正確的做法是，離職之後，如果原單位願意，你可以將自己跟公司承擔的所有費用交給原單位，請HR繼續幫你繳納社保，直到你找到下一份工作。另外，你也可以找代繳社保公司幫你續繳社保。
晨光科力普省心購，中小企業一站式辦公采購平台。