『壹』 企業並購的成本有哪些
低成本擴張的核心在於「低成本、高效益」。因此，為了實現真正意義上的低成本擴張，必須了解三條並購成本原則。
1、完全成本原則。所謂完全成本應包括並購所發生的直接成本和間接成本。直接成本是並購直接交付的費用，間接成本就包括並購過程所發生的一切費用。首先是債務成本。在承債式收購、杠桿收購等情況下，開始可能不實際支付收購費用，但必須為未來的債務逐期支付本息。借用銀行抵押貸款進行收購，也要背上未來歸還本息的包袱。其次是交易成本。即並購過程中所發生的搜尋、策劃、談判、資產評估及重新注冊等中介費用。還有整合成本，即對企業進行各種資源的整合所投入的人力、物力。
2、長期成本原則。並購的行為不僅要關心並購當時的短期成本，還要考慮到並購的長期成本。所謂長期成本，用經濟學的原理來說，就是並購後，企業各個短期成本合成的長期費用趨勢。長期成本由幾個基本的趨勢，一是各個短期成本最低，長期成本才能最低；二是從長期看，一切生產要素都是可調整的，當各種生產要素組合調整到最優狀態時，長期成本才會最低；三是企業規模在擴大到一定點之前時，會出現規模成本遞減和規模收益遞增，當規模擴張到一定點之後，就會出現規模成本遞增和規模收益遞減。因此，當期並購行為能否使總公司規模達到最優點，就關繫到長期成本是否最低。
3、相對成本原則。並購活動不能僅僅計算絕對成本，還應計算相對成本。絕對成本是指並購活動發生的實際費用，相對成本是指並購絕對費用相對於其他投資和未來收益而言的相對大小，也可以理解為機會成本。因此，一項並購活動所發生的機會成本不僅包括並購活動中的實際費用，還要包括這些費用支出因放棄其他投資項目而減少的收益。所以，在考慮到項目絕對成本的同時，要關心項目的預期收益率，考慮相對成本的大小。
採納哦謝謝
『貳』 企業如何進行並購擴張
這個問題太寬泛，可以寫一本書了
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研究這個問題首先要從以下入手：
1、並購目的。一般，並購目的有幾種：擴大企業規模、增加可支配資金、掌握核心技術、補充產業鏈缺少環節，等等。
2、並購方式，主要有：兼並（權益合並，對方注銷），收購（部分收購或全部收購），股權滲透（善意收購或惡意收購），置換，等。
3、不同並購方式研究。例如，目標企業凈資產為負數，負債率很高，為了避免收購後的債務風險，可以使用收購資產方式，這樣與原企業有一道防火牆。再如，還是上例，如果為了減少收購成本，可以收購資產的同時，以承擔部分負債的方式作為收購資金給付，這樣不用當時就流出大量的貨幣資金。
4、並購注意事項。如，並購整合是企業並購成功的關鍵，國際統計研究，並購失敗率佔46%，都是因為後期整合失敗造成的。並購整合包括資源整合、人員整合、資金整合、制度整合、文化整合等，並購後2年內應該完成整合，否則將失去並購效應。
5、並購流程與實操
6、總結歸納：並購是迅速擴張和增加競爭能力的重要手段，但不是唯一。同時，任何事情都是雙刃劍，並購給企業帶來快速成長的同時也帶來「消化不良」的風險。
這個命題，不知你做什麼用？只能簡單介紹一點。
『叄』 如何實現企業新常態下的降本增效工作
實現企業新常態下的降本增效工作
目前，我國經濟正處於「增長速度換擋期、結構調整陣痛期、前期刺激政策消化期」疊加的階段，中國經濟進入了新常態。新常態下，企業只有保持定力，提振信心，將效益觀念和成本意識紮根在生產過程中，把降本增效作為提升管理的機遇，充分發揮好技術優勢，嚴格落實成本倒逼機制，將製造成本做到極致，才能在新常態下持續健康發展。
「降本增效」存在的思想誤區
最大限度地削減成本就是「降本增效」。降成本而不能降質量，更不能因降本而給社會和人民造成巨大的危害。不少企業都想以最小的成本收獲最大的利益，如果片面地強調降低成本，必然會導致產品內在質量和服務質量的降低。所以，應該明確「降本增效」的核心是建立持久成本優勢，成本優勢的價值正是取決於其持久性，即降成本不能降質量。只有為企業帶來長久性競爭優勢的成本削減措施，才是應該提倡和追求的。
用「靜眼」看待「降本增效」創造的企業成本優勢。一些企業在進行「降本增效」分析時流於形式，沒有考慮宏觀經濟形式和企業經營的自身狀況。在經濟危機影響下，各項投資成本減少，會造成成本降低和企業自身經營范圍的相對縮小，費用成本降低就不能被視為「降本增效」的成果。所以，必須考慮企業的各項價值活動的絕對成本和相對成本會怎樣獨立於其目標，並隨時間而變化的情況。
控制一切投入，認為這會取得效益的穩步增長。有投入才會有所收獲，有付出的汗水才會有豐收的喜悅。許多企業為了降本而降本，忽視了「降本增效」的真正含義，只是片面追求降本，控制一切投入，限制了企業的發展進步，導致了短期行為，從而使得企業喪失競爭力被市場所淘汰。實際上，企業保證競爭優勢的持久性，防止競爭者模仿，取決於競爭優勢的來源和數量。企業規模的擴大、專有技術的更新、業界相互關系網路、學習能力比其他降低成本的措施更具有持久性。對於中小企業而言，只有增加技術上的投入，突出專有技術，實現企業的特色化，學習借鑒其他企業的成功經驗才能使企業取得長期的競爭優勢。
實施「降本增效」打造競爭優勢
宣傳教育入手。要從教育入手，使「節能降耗、降本增效」滲透到企業的每個層面、每個環節。組織各種活動，宣傳普及節約資源的各種知識，倡導員工從身邊的小事做起，從節約一度電、一張紙、一滴水做起，堵塞每一個浪費漏洞，盡自己所能來節約每一點資源，倡導節約型消費模式，發揚中華民族的傳統美德，讓節約成為時尚，成為企業的文化。
全面預算管理。投資管理和成本管理這兩個方面是密切聯系的，一旦企業的投資管理不善，必將給企業的成本管理帶來巨大的隱患和壓力。企業各個部門要通力合作，全面推進預算管理工作，將生產經營各個環節納入預算控制范圍。切實做好預算的編制、執行、分析、評估和考核工作，嚴格控制無預算資金支出。按照各項費用的開支范圍、標准和用途做好預算工作，嚴格履行申請、審核、審批、支付程序。嚴格控制非生產性開支，壓縮辦公費、會議費、招待費等管理費用，杜絕奢侈浪費。
降低安全成本。安全是最大的效益，保持企業安全穩定就是最大的節約。企業應始終把安全放在第一位，扎扎實實抓好項目工地安全施工，對違反操作規定的行為和人員做到「剛性處罰不手軟，寧聽罵聲不聽哭聲」。同時，認真開展安全大檢查，將安全理念變成全員的行為准則，植入到每名員工心中，確保安全上不出大小事故。
防範資本投資風險。注重資金管理，優化資本結構，提高資產運作質量。高度重視應收賬款監控和收繳工作，謹慎採用賒銷手段，嚴格執行信用制度，規避經營風險，保障資金安全。加強資金集中管理，努力縮短資金循環周期，加速資金周轉，提高資金利用率，降低財務費用。利用好國家適度寬松的貨幣政策，確定安全合理的資產負債邊界，嚴格控制資本性支出規模。認真分析市場需求，做好生產和銷售的有效銜接，避免過早、過量投入。抓住有利時機，按照市場化原則，積極穩妥地推進並購重組，注意和防範資本投資風險。
降低庫存成本。企業應利用好國家出台的一系列「擴內需、保增長」的政策措施，提高質量、創建品牌、改善服務，採取有效措施加強網路建設，開拓市場，促進銷售。同時，加快物流管理體系建設，充分利用物資配送平台，控制銷售費用，降低庫存成本。
發動全員參與。降低成本要達到預期目標，取決於各基層隊管理人員的努力。如何有效地調動全員成本管理的積極性，關鍵在於責權利相結合，即根據各部門、班組按其成本受控范圍的大小以及成本責任目標承擔相應的職責。為保證職責的履行，必須賦予其一定的權力，並根據成本控制的實效進行業績評價與考核，對成本控制責任單位及人員給予獎懲，從而調動全員加強成本控制的積極性。
加大科技投入。企業要有針對性地培養高素質的技術人才，增加生產的科技含量，實現科技節支增效。要緊密結合產業調整和振興規劃，廣泛採用新工藝、新技術、新設備和新材料，重點在品種質量、節能降耗、環境保護、裝備水平和安全生產等薄弱環節加大改造力度。抓住機遇，增加技術改造配套投入，針對制約企業降低成本的關鍵環節，優化技術改造方案，集中力量攻關，改造傳統生產工藝，淘汰落後產能和設備。強化工程項目成本管理，控制工程采購成本，嚴格執行工程核算，確定合理工期，節省工程費用，切實做到少投入、早產出、多產量。
企業「降本增效」是一項系統而復雜的工程，也是一把雙刃劍，做好了會使企業更加輝煌與強大，做不好往往適得其反。所以，只有不斷強化成本管理，才能從真正意義上做好、做實降本增效工作，促進企業轉型升級發展。
『肆』 並購成本的並購成本的控制
廣義的並購成本應包含因並購而發生的一系列代價的總和，大致可以劃分為兩類：一類是當期成本，即買斷時一次性投入的費用；另一類是後續成本，即收購後企業運行中的相關成本。在並購中人們往往只注重前者而忽視了後者。並購與新建企業相比，當期成本一般較少，但後續成本較大，因此要對低成本擴張的後續成本特別關注。它一般包括以下幾個方面：
1、改造成本即對被並購企業進行技術改造、更新設備等方面所花費的成本。一些企業所以麥芽質量不穩定，與設備配置不合理有直接關系。如若改造可能牽扯方方面面，甚至由於流程、空間位置或配套條件限制而難以下手，要達到合理要求，不免勞民傷財。
2、管理成本原企業的管理方法、思想觀念、行為模式形成慣性，人際關系復雜，並購企業易穿新鞋走老路，管理的難度較新建企業要大，這對工作質量和工作效率均會產生影響，由此產生管理成本，也可理解為機制轉換成本。
3、隱性成本由於信息的不對稱，並購方對被購方了解不徹底，或者被購方故意隱瞞實情，導致額外成本的產生。這其中主要是債務不明問題，如抵押貸款、拖欠稅費等等，涉及方方面面。另外企業的外部環境也不可忽視，如和政府、社會、附近居民等可能隱藏著不為人知的種種復雜關系，這些獨具中國特色的東西往往成為企業今後經營中的羈絆。
由此可見，後續成本具有間接性、難預測、多次發生的特點，並購時必須考慮周密，切不可重蹈某啤酒集團低成本擴張高成本改造的覆轍。
嚴格地說，並構作為一種選擇行為，其總成本還應包括機會成本，即放棄其他選擇而付出的代價。考慮到本文立論是以麥芽行業現實存在的不同的成長戰略為背景，探討確保並購戰略成功的因素，故對並購的機會成本不做分析。
『伍』 企業在並購時要採取怎樣的對策降低並購風險
成都yyseoer顧問認為降低企業並購風險主要有以下對策：
順利的並購能夠給企業帶來很大的發展，但是如果並購遭到阻礙，也會給企業帶來不小的損失。企業在並購時要採取相應對策降低並購風險。
1.了解目標公司價值和情況
企業要合理確定目標公司的價值，降低估價風險。信息不對稱是產生目標公司價值評估風險的根本原因，因此，企業應在並購前對目標公司進行詳盡的審查與評價。
企業可以聘請投資銀行根據公司的發展規劃進行全面策劃，對目標公司的產業環境，財務狀況和經營能力進行全面的分析，從而對目標公司的未來收益能力做出合理的預期。要小心被並購方財務報表上的漏洞，多留意表外內容，是否存在未決訴訟、大宗擔保等預計負債，主要設施、關鍵設備是否被抵押等，以防資產不實風險。
2.看準時機，速戰速決
企業一旦確定了並購目標，就要看準時機，該進則進，該退則退，運籌帷幄。不宜戰線過長，耗時費力，虛增並購成本，更有甚者，給目標公司鑽了空隙，功虧一簣。所以要果斷出擊，速戰速決。
3.統一戰略方向，妥善安置員工
企業要防範營運風險和員工的安置風險，要從生產、技術、資源、市場等方面徹底融合，進行總體布局。另外，文化理念要統一，雙方在並購前的發展目標、崗位要求、管理方法都不一樣，並購後要統一到一個方向上來。最後，要妥善安置員工，對被並購企業的員工一視同仁，給予相同的福利待遇和政治待遇，會激發被並購公司員工的工作熱情，並購後的效益就可以得到保障了。
『陸』 有一種說法是並購行為可以降低成本，請列舉企業並購中可以降低的成本有哪些
1、加強信息的調查、甄別和利用的能力
並購活動中，信息的透明度及真實性是並購企業需要解決的關鍵問題，而充分的信息來自並購企業自己的盡職調查。通過詳細的調查分析，能夠發現許多公開信息之外的對企業經營活動有著重大影響的信息，同時，也可以通過對信息的綜合分析使決策更加明智。因此，為了防止信息不對稱給並購企業帶來的損失，就要詳細調查目標企業在被並購前的生產經營狀況，決策者也必須全面參與企業的並購過程，共同參與重大資產的價值評估。
2、密切關注目標企業的資產和負債
在資產和負債的評估過程中會因各種各樣的原因而導致評估結果與實際不符。 一方面，資產的組合和內部構成形形色色，某些資產也有著自身的特殊性，因此，對優質資產和不良資產要嚴格區別對待，對有形資產和無形資產也要進行有效確認和計量，以使它們更能反映資產的實際狀況; 另一方面，有的或有負債由於缺少必要的確認條件而往往會被忽視，而且主觀操作空間較大，需要科學、嚴謹地確認和計量。
3、合理評估商譽的價值
商譽作為並購成本的一部分，它的大小直接影響著企業的收購價格。因此，除了對目標企業的自創商譽要選用客觀、公正的方式得出結果外，也要加強對合創商譽的控制。因為合創商譽在數值上就是並購的增值部分，這部分是並購雙方協商確定的，是可變部分，並購方可以向有利於自己的方向去努力，以降低這方面的成本支出。
『柒』 企業的反並購策略有哪些
在當今公司並購之風盛行的情況下，越來越多的公司從自身利益出發，在投資銀行等外部顧問機構的幫助下，開始重視採用各種積極有效的防禦性措施進行反收購，以抵制來自其他公司的敵意收購。以下是幾種常見的反並購策略：
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反收購的經濟手段
反收購時可以運用的經濟手段主要有四大類：提高收購者的收購成本、降低收購者的收購收益、收購收購者、適時修改公司章程等。
（反並購策略的全景圖）
1提高收購者的收購成本
（1）資產重估：在現行的財務會計中，資產通常採用歷史成本來估價。普通的通貨膨脹，使歷史成本往往低於資產的實際價值。多年來，許多公司定期對其資產進行重新評估，並把結果編人資產負債表，提高了凈資產的賬面價值。由於收購出價與賬面價值有內在聯系，提高賬面價值會抬高收購出價，抑制收購動機。
（2）股份回購：公司在受到收購威脅時可回購股份，其基本形式有兩種：一是公司將可用的現金分配給股東，這種分配不是支付紅利，而是購回股票；二是換股，即發行公司債、特別股或其組合以回收股票，通過減少在外流通股數，抬高股價，迫使收購者提高每股收購價。但此法對目標企業頗危險，因負債比例提高，財務風險增加。
（3）尋找「白衣騎士」（White Knight）：「白衣騎士」是指目標企業為免遭敵意收購而自己尋找的善意收購者。公司在遭到收購威脅時，為不使本企業落人惡意收購者手中，可選擇與其關系密切的有實力的公司，以更優惠的條件達成善意收購。一般地講，如果收購者出價較低，目標企業被「白衣騎士」拯救的希望就大；若買方公司提供了很高的收購價格，則「白衣騎士」的成本提高，目標公司獲救的機會相應減少。
（4）「金色降落傘」：公司一旦被收購，目標企業的高層管理者將可能遭到撤換。「金色降落傘」則是一種補償協議，它規定在目標公司被收購的情況下，高層管理人員無論是主動還是被迫離開公司，都可以領到一筆巨額的安置費。與之相似，還有針對低層雇員的「銀色降落傘」。但金色降落傘策略的弊病也是顯而易見的——支付給管理層的巨額補償反而有可能誘導管理層低價將企業出售。
2降低收購者的收購收益或增加收購者風險
（1）「皇冠上的珍珠」對策：從資產價值、盈利能力和發展前景諸方面衡量，在混合公司內經營最好的企業或子公司被喻為「皇冠上的珍珠」。這類公司通常會誘發其他公司的收購企圖，成為兼並的目標。目標企業為保全其他子公司，可將「皇冠上的珍珠」這類經營好的子公司賣掉，從而達到反收購的目的。作為替代方法，也可把「皇冠上的珍珠」抵押出去。
（2）「毒丸計劃」：「毒九計劃」包括「負債毒丸計劃」和「人員毒丸計劃」兩種。前者是指目標公司在收購威脅下大量增加自身負債，降低企業被收購的吸引力。例如，發行債券並約定在公司股權發生大規模轉移時，債券持有人可要求立刻兌付，從而使收購公司在收購後立即面臨巨額現金支出，降低其收購興趣。「人員毒丸計劃」的基本方法則是公司的絕大部分高級管理人員共同簽署協議，在公司被以不公平價格收購，並且這些人中有一人在收購後被降職或革職時，則全部管理人員將集體辭職。這一策略不僅保護了目標公司股東的利益，而且會使收購方慎重考慮收購後更換管理層對公司帶來的巨大影響。企業的管理層陣容越強大、越精幹，實施這一策略的效果將越明顯。當管理層的價值對收購方無足輕重時，「人員毒丸計劃」也就收效甚微了。
（3）「焦土戰術」：這是公司在遇到收購襲擊而無力反擊時，所採取的一種兩敗俱傷的做法。例如，將公司中引起收購者興趣的資產出售，使收購者的意圖難以實現；或是增加大量與經營無關的資產，大大提高公司的負債，使收購者因考慮收購後嚴重的負債問題而放棄收購。
3收購收購者
其又稱「帕克門」戰略。這是作為收購對象的目標企業為挫敗收購者的企圖而採用的一種戰略，即目標企業威脅進行反收購，並開始購買收購者的普通股，以達到保衛自己的目的。例如，甲公司不顧乙公司意願而展開收購，則乙公司也開始購買甲公司的股份，以挫敗甲公司的收購企圖。
4適時修改公司章程
這是公司對潛在收購者或詐騙者所採取的預防措施。反收購條款的實施、直接或間接提高收購成本、董事會改選的規定都可使收購方望而卻步。常用的反收購公司章程包括：董事會輪選制、超級多數條款、公平價格條款等。
（1）董事會輪選制：董事會輪選制使公司每年只能改選很小比例的董事。即使收購方已經取得了多數控股權，也難以在短時間內改組公司董事會或委任管理層，實現對公司董事會的控制，從而進一步阻止其操縱目標公司的行為。
（2）超級多數條款：公司章程都需規定修改章程或重大事項（如公司的清盤、並購、資產的租賃）所需投票權的比例。超級多數條款規定公司被收購必須取得2／3或80%的投票權，有時甚至會高達95%。這樣，若公司管理層和員工持有公司相當數量的股票，那麼即使收購方控制了剩餘的全部股票，收購也難以完成。
（3）公平價格條款。公平價格條款規定收購方必須向少數股東支付目標公司股票的公平價格。所謂公平價格，通常以目標公司股票的市盈率作為衡量標准，而市盈率的確定是以公司的歷史數據並結合行業數據為基礎的。
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反收購的法律手段
訴訟策略是目標公司在並購防禦中經常使用的策略。訴訟的目的通常包括：逼迫收購方提高收購價以免被起訴；避免收購方先發制人，提起訴訟，延緩收購時間，以便另尋「白衣騎士」；在心理上重振目標公司管理層的士氣。
訴訟策略的第一步往往是目標公司請求法院禁止收購繼續進行。於是，收購方必須首先給出充足的理由證明目標公司的指控不成立，否則不能繼續增加目標公司的股票。這就使目標公司有機會採取有效措施進一步抵禦被收購。不論訴訟成功與否，都為目標公司爭得了時間，這是該策略被廣為採用的主要原因。
目標公司提起訴訟的理由主要有三條：
第一，反壟斷。部分收購可能使收購方獲得某一行業的壟斷或接近壟斷地位，目標公司可以此作為訴訟理由。
第二，披露不充分。目標公司認定收購方未按有關法律規定向公眾及時、充分或准確地披露信息等。
第三，犯罪。除非有十分確鑿的證據，否則目標公司難以以此為由提起訴訟。
反收購防禦的手段層出不窮，除經濟、法律手段以外，還可利用政治等手段，如遷移注冊地，增加收購難度等等。以上種種反並購策略各具特色，各有千秋，很難斷定哪種更為奏效。但有一點是可以肯定的，企業應該根據並購雙方的力量對比和並購初衷選用一種策略或幾種策略的組合。
『捌』 如何減少並購風險
並購前，①合理確定目標企業的價值，降低估價風險。信息不對稱是產生目標企業價值評估風險的根本原因，因此，並購企業應在並購前對目標公司進行詳盡的審查與評價。並購方可以聘請投資銀行根據企業的發展規劃進行全面策劃，對目標企業的產業環境，財務狀況和經營能力進行全面的分析，從而對目標企業的未來收益能力作出合理的預期。並購公司可根據並購動機，選擇不同的定價方法；並購公司也可綜合運用定價模型，如將清算價值法得到的目標企業價值作為並購價格的下限，將現金流量法確立的企業價值作為並購價格的上限，然後再根據雙方的討價還價在該區間確定協商價格作為並購價格。②小心被並購方財務報表上的陷井，多留意表外內容，是否存在未決訴訟、大宗擔保等預計負債，主要設施、關鍵設備是否被抵押等，以防資產不實風險。③在合理安排資本結構的前提下，採取多渠道融資，除銀行貸款外，企業要積極運用票據、債券、信託、融資租憑、售後回租等方式，應盡量避免「短融長投」，旨在防範融資風險。
並購中，一旦確定目標企業，看準時機，則要該進則進，該退則退，運籌帷幄，決勝千里。不宜戰線過長，耗時費力，虛增並購成本，更有甚者，給「白衣騎士」們鑽了空隙，功虧一簣。所以要看準目標，果斷出擊，速戰速決，一舉成功。1993年香港長江實業與中泰攜手合作，以各佔一半股權的協議，提出聯手收購美麗華酒店，但以失敗告終。其間固然有大股東楊氏家族的拒絕態度，恆基集團的中途插入，正是充當了「白衣騎士」作用。利用自己的雄厚實力，與收購方展開爭購，最後爭購成功，保住了美麗華酒店。
並購後，則主要防範營運風險和員工的安置風險。企業並購無論是橫向並購、縱向並購還是混合並購，目的都是要在並購後能夠產生協同效應，產生更大的效益。首先要深度融合，從生產、技術、資源、市場等方面徹底融合，進行總體布局，產生規模效應。其次文化理念統一，並購企業和被並購企業在並購前的發展目標、崗位要求、管理方法都不一樣，並購後要統一到一個方向上來，為同一個目標奮斗。第三妥善安置員工。企業競爭歸根到底是人才的競爭。對被並購企業與並購企業的員工一視同仁，給予相同的福利待遇和政治待遇，會激發被並購企業員工的工作熱情，並購工作能得到廣大員工的支持，並購後的效益也就指日可待了。2008年的河南永煤集團、鶴煤集團、焦煤集團、中原大化、省煤氣公司實現的強強聯合，組成的河南煤業化集團公司就是實行深層融合，重新板塊劃分，實施「六個統一」，發展為河南省最大最強最具活力和成長性的工業企業。
『玖』 企業並購的財務風險有哪些及防範措施
一、並購前的財務風險及防範 並購企業在並購計劃實施之前，需要選擇並購的目標企業和具體的並購方式，因此，並購前的風險主要是這兩個選擇所造成的風險。 1.在市場經濟條件下，企業作為獨立的經濟主體，其選擇的並購行為不但應該符合自身的利益，而且應該符合主購企業的長期發展戰略。並購的目的主要是為了謀求協同效應、實現戰略重組，或是為了某些特定目標。因此在並購前必須仔細考慮選擇適當的目標企業，而在實際操作中卻不乏多選擇失敗的案例。例如許多企業由於盲目進行混合並購或盲目進入不相關領域，最後使企業進入多元化經營的誤區，反而拖累了自身，不利於主購企業的發展。這些就是未能很好的考慮選擇目標企業的所造成的風險損失。 2.企業的並購方式多種多樣，有股權收購和資產收購及合並。股權收購又有整體性股權收購、控股性股權收購、承債性股權收購。資產收購又有規模擴張型、借殼上市型、重組型和置換型資產收購四種。每種方式要求的資本數量不同，不同的並購方式都有各自的優缺點。因此並購企業應該根據自身的資本規模及各方式的優缺點，適當的選擇並購方式，減少選擇所造成的風險損失。 二、並購中實施階段的財務風險及其防範 1.融資風險。 融資風險是指企業在並購過程中是否能夠籌集到足夠的資金，同時是否能夠保證並購的順利進行一種風險。如果融資的安排不當或是與企業運行連接不夠完善就會形成融資風險，如果融資過早就會出現承擔許多可以避免的利息；如果融資過晚或過慢就會出現資金不足或是資金供給不正常，導致並購無法順利進行。所以對於融資的安排也是並購過程中的重點。融資的方式主要有以下兩種：內部融資和外部融資。 內部融資是指企業所需的資金均來源於內部的自留資金，內部融資的好處在於不需要支付利息，且沒有還貸壓力，可以減少企業的並購成本和由於無法還貸可能造成的破產形象，但是也具有不容忽視的缺點；完全運用自有資金，一則我國的企業規模一般較小，無法獨自承擔並購所需的巨額資金，完全動用寶貴的自有資金進行並購會影響企業對於外部市場的反應能力及抗風險的能力，如果進一步的融資不能夠順利進行，則非常有可能導致企業的正常運行，更不用說企業的並購大計。 外部融資是指企業運用外部手段籌集並購資金的方式，主要包括權益融資、債務融資和混合性證券融資三種。 權益融資是指企業通過增資擴股的方式進行融資。通過大量發行股票進行融資，可以籌集到大量的長期可使用資金，且因為股票本身沒有確定的付息日以及歸還期限，所以企業的資本風險較小，但是由於股票的發行需要長期的時間，且需要支付的發行費用較高，不利於在並購過程中的資金銜接，更有可能出現由於大量股票而稀釋股東對於企業的控制權，甚至出現大股東對全企業控制權的喪失，不利於企業的長遠發展。 債務融資是指企業通過借債的方法獲得資金的一種手段。通過舉債進行融資的資金成本較低，而且所支付的利息可以在稅前扣除，達到了避稅的效果，而且運用舉債的方法籌集資金所需時間較短，不會稀釋股東對於企業的控制權並且手續簡便，利於運用。但是債務融資具有很大的局限性，負債率較高的企業難以藉此方法獲得資金，並且銀行或債權人對於資金的提供有較苛刻的條件。一旦企業不能合適的掌握負債尺度，過高的負債率或造成企業的經營風險，如果不能到期償還借款和利息，會使得企業面臨破產的巨大風險。 解決融資風險首先要合理選擇並購的籌資方式與結構時，要遵循資成本最小化原則；債務籌資與股權籌資要保持適當的比例關系；另外，短期債務與長期債務要予以合理的搭配，以盡可能將籌資風險降到最低。最後，並購企業在選擇籌資方案時，必須結合並購動機，企業自身的資本結構，並購企業對融資風險的態度，資本市場的情況等因素，選擇最佳的融資方式組合，規劃融資結構，綜合評價各種方案可能產生的財務風險，保證並購目標實現的前提下，選擇風險較小的方案。 2.企業並購的信息風險。 由於存在信息不對稱、道德風險「隱蔽工程」以及法律政策的影響，並購中往往潛藏大量的信息風險。由於並購各方信息不對稱，出讓方往往對目標公司進行商業包裝，隱瞞不利信息，誇大有利信息，而並購方也常常誇大自己的實力，製造期望空間，雙方信息披露都存在不充分或者失真的情況。因此，並購冒然行動而失敗或交易後才發現受騙上當的案例比比皆是。 信息風險防範對策一方面應要求對方真實、完整，不會產生誤導地披露自己的全部情況並做出保證；另一方面應針對對方的外部環境和內部情況進行審慎的調查與評估，充分了解其現狀與潛在風險。做到信息披露及保證並購各方用最直接、合理、科學、專業和沒有歧義的語言披露其所有應當的信息，並作出聲明、承諾與保證。包括：出讓方向並購方保證沒有隱瞞重大信息，並購方向出讓方保證有法律能力和財務能力並購目標公司等等，以此來保護自己的利益，消除並購中可能產生的風險。對於可能存在的風險應當要求對方提供書面承諾，作為防範風險的保證及進行索賠的依據，並在並購合同中約定違約責任等救濟措施，做到防患於未然。 3.支付風險。 現金支付是指企業以現金為並購公司的工具，具有最大的財務風險。一則，對於企業具有的現金流量及數量有非常嚴格的要求，是企業並購能否完成關鍵；二則，由於直接運用現金進行支付，很有可能因為匯兌的差別造成多餘的匯兌損失；三則，完全用現金進行支付會導致股東權益的減少，可能會因此引起股東對於並購行為的抵觸，增加企業並購的財務風險。 股票交換是以並購方股票替換目標企業的股票，即以股換股。對於運用股票交換和進行運用權益融資一樣會稀釋股東對於企業的控制權，而股權稀釋的風險高低則是由股權稀釋率所決定的。當並購前後的股權稀釋率發生激烈變動，說明並購行為將給企業的原股東帶來巨大的股權稀釋風險。如果發行新股後的股權稀釋率小於50%，表示股權稀釋的風險較高；反之，表示股權稀釋的風險較低。當主要股東的股權被稀釋到無法有效控制並購後的企業而主要股東也不願放棄這種控制權力時，主要股東可能反對並購，使並購活動無法進行下去。除此以外為了並購行為而發放新股不僅發行費用較高而且還具有耗時長手續復雜等缺點。 對於現金支付的並購，首先考慮到的是資產的流動性，流動資產和速動資產的質量越高，導致變現能力就越高，也說明企業越能迅速並順利獲取收購資金。 由於流動性風險是一種資產負債結構性的風險，很難在市場上化解，必須通過調整資產負債來匹配。同時加強營運資金的管理來降低，通過建立流動資產組合，將一部分資金運用到信用度高，流動性好的有價證券資產組合中，使流動性與收益性同時兼顧，滿足並購企業流動性資金需要的同時也降低流動性風險。 對於股權支付的並購，應綜合考慮目標企業的成長性、發展機會、並購雙方的互補性、協同性等因素，全面評估雙方的資產，正確確定換股比例。目前，並購雙方換股比例所採用的換算標准或依據主要有並購雙方的每股市價、每股凈資產、每股收益等。 三、並購完成後的財務風險及其防範 企業並購後主要有整合風險。企業並購後如果不能採取積極的行動將被收購的企業快速整合到收購企業的組織結構中，收購仍有可能失敗。 整合前進行周密的財務審查，整合前的財務審查包括對並購企業自身資源和管理能力的審查以及對目標企業的審查。整合前的財務審查可為並購企業的運行提供可行性分析；還可通過審查發現被並購企業財務上存在的問題，以利於在整合過程中有的放矢，提高整合效率。財務審查的主要目的在於使並購方確定被並購企業所提供的財務狀況，其審查內容包括並購後需要整合的有形資產和無形資產、需要的資金投入、企業的負儲結構、現有融資能力。加強並購後企業的組織結構整合。組織結構的整合主要是並購重組後企業的機構設置問題，其關鍵是合並雙方的人事安排。並購方企業應當根據企業發展目標，盡快制定並購後企業的管理體制和用人標准，做到人盡其才。要盡量挽留人才，防止磨合過程中出現團隊行為弱化、不負責任、負權壓利、擾亂工作秩序的現象。企業並購後，要發揮人才資本優勢並進一步挖掘人才資本的潛力，就必須根據人力資本的特徵正確評估人力資本價值。並購之後絕大部分企業的經營業績未來得到顯著提升，結果卻是資產規模不斷擴張，創利能力不斷下降，不同業務單元之間缺乏內在聯系和必要的相互支撐，主業和副業相互爭奪有限的企業資源，造成企業主業被拖累，而副業又難以為繼。這一現象在很大程度上是由企業並購後不重視財務戰略整合向造成的。 總之，如何迴避並購風險是企業並購的核心問題，並購風險是很可能會發生的風險，並不是必然會發生的風險。因此，只要認真做好防範對策，就可以實現預期的企業並購目標。
『拾』 通常企業並購成本包括哪些，影響並購成本的因素有哪些
法律分析：通常企業並購成本包括包括：
(一)直接成本。直接成本的構成比較簡單，是指直接支付給目標公司的收購成本，也就是收購的價格。
(二)間接成本。
影響並購成本有以下因素：
(一)直接成本影響因素。
(二)間接成本影響因素。
法律依據：《中華人民共和國公司法》 第一百七十二條 公司合並可以採取吸收合並或者新設合並。 一個公司吸收其他公司為吸收合並，被吸收的公司解散。兩個以上公司合並設立一個新的公司為新設合並，合並各方解散。