‘壹’ 什么叫做资源整合
资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合,使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性,并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。
对一系列不同性质的物流运作成本进行技术经济分析,并寻求总成本最小的物流解决方案,已经构成了物流企业日常管理活动的重要内容——服务报价。报价源于物流管理解决方案。
要谋求客户物流总成本的最低,就必须对跨边界的物流运作进行统筹的安排。不同的客户服务需求会提出不同的资源整合的要求。如货物的紧急发运就可能要求选择空运服务资源。客户的全球营销就可能要求选择在他国整合仓库网络资源。
(1)资源整合在于你对多少人有价值扩展阅读
虽然兼并重组、合资合作、协议联盟、租赁托管、建立信息共享或交易平台等均是物流企业资源整合的手段,但资源整合的目的无外乎增强客户服务能力,提高客户服务水平和获得更好的投资回报。
所以,尽管不同的物流企业在实际运作中所采取的资源整合的方式方法不尽相同,但还是有一些共同的范畴需要纳入物流企业的视野。它们是客户资源整合、能力资源整合和信息资源整合。
信息共享意味着管理决策权的分散。这与IT系统整合物流管理信息的路径正好相反。从物流运作的总体来看,物流管理决策必须由参与各方共同来做;从物流企业和客户的个体来看,物流管理的决策则必须分级授权。
这是由客户物流服务需求的多样化和个性化特点所决定的。因此,以满足客户需求为价值导向的物流管理就要求决策权限的分散和前移,要求物流企业组织结构的扁平化。
实际上,所谓企业管理组织结构的扁平化并不是简单的取消中间管理层,而是要让企业的决策层更贴近市场,更贴近客户,要让企业在市场一线的营销人员拥有充分的决策授权。
在信息整合的同时要求分散决策权限是有效管理的辩证法使然。IT系统则为总体的协调提供了技术手段。
‘贰’ 什么叫做资源整合能力
‘叁’ 人力资源整合 重要性及其意义
企业整体战略制定以后,需要细化的职能战略与之相配合,其中就包括人力资源战略
企业战略确定以后,那么未来的业务方向也就确定了,就要明确以后所需要的人力资源情况,并结合企业的人力资源现状,制定今后的企业人力资源的整体规划。
人力资源作为现代社会企业发展的核心推动力量,其管理已经成为现代企业管理的核心和重要组成部分;在企业的所有业务与工作推动和执行过程中,人的能动性、技能保证和团队化协作成为其得以有效达成的关键因素;人力资源的管理实际上是企业的发展动力管理,其核心的管理行为包括人力资源的获取、激励、组织与发展四个部分,这四个部分构成一个有机的整体,缺一而不可;这四个部分的循环往复使企业的人力资源管理和企业管理不断得到升华,进而增强了企业的核心竞争力和企业的盈利能力。
随着中国市场经济体制的深化和企业完全市场化程度的提高,基于提高企业运营效率和增强企业竞争力的现代企业管理越来越受到企业家、企业管理研究者以及政府机构的重视。这从高校课程的设置、管理咨询公司的兴起以及企业负责人的背景中都可见一般。从我国国内所出现的企业管理理论和方法来看,主要包括以西方的管理技术为背景的企业管理理论方法和以国内传统文化为根基的管理思想和哲学体系两大派系。但无论是西方的管理方法还是东方的管理哲学,其对人的关注都是第一位的,在西方的管理思想中,有关人和(人的)组织占据了很大的比重,如马斯洛的需求层次理论、彼德圣吉的学习型组织理论、巴纳德的经理人职责理论、赫茨博格的双因素激励理论等都是有关人力资源的管理理论,而东方的管理哲学和思想中几乎全部是和人与社会有关系的,如无为而治、上下同欲者胜、得人心者得天下等哲学论断。而执行力这一关键管理概念的兴起与被关注,更是体现了人力资源管理在现代企业管理中的的核心作用——没有人的高效执行,任何其他的管理方法都只能停留在设想、计划和纸面的阶段。联想集团投资局主席柳传志认为:“执行力就是选择合适的人到合适的岗位上”,这实际上是人力资源的选拔与组织安置管理。
无论何种管理方法,也不管是管理的对象是什么,作为一个有明确目的的、充分体现人的主观意志和主观能动性的经济型组织,企业的存在必须满足三个条件,一是有目标、二是有能力、三是有动力,只有这三个方面的有效匹配与结合,才能保证企业的快速高效运作。对应于此,现代企业的管理基本上可以分为三类:目标管理、动力管理和能力管理。目标是定位企业为什么存在,主要通过战略规划、绩效管理、组织分工、流程再造、作业计划等管理内容实现;能力是定位企业依托什么存在,主要通过人才选择、员工技能培训、组织知识管理等管理内容实现;动力是定位企业如何存在,主要通过绩效考核、薪酬激励、企业文化氛围、经理人人际关系激励等管理内容实现。可见在三者当中,能力管理和动力管理都是和人力资源的管理相关的,其中动力管理涉及到人力资源的激励,而能力管理涉及到人力资源的获取、组织与成长等问题。
企业的人力资源管理是动力管理,是现代企业管理的核心和基础。对于企业的其他管理方法,如战略管理、财务管理、生产管理、变革管理等等,其实现必须结合人力资源的管理,而且人力资源的管理都落实在对以上问题的执行这一关键环节上。所以,人力资源管理是现代企业管理的基础和核心,而获取、激励、组织与发展是现代企业人力资源管理的四个关键内容。
下面通过人力资源管理与其他企业管理方法的相互作用来阐述以上观点。
1、在企业的战略管理中,必须要有企业的人力资源规划与之相匹配
企业的战略规划了企业的发展愿景、发展策略和发展过程设计,而人力资源的战略规划是企业战略规划的核心内容之一。
如同企业业务战略要求变化和发展一样,企业的人力资源规划也要随着进行相应变化和发展。有些企业花了很大的时间和精力来确定适应于特殊商业环境和企业战略发展的人才需求规划,如通用电气公司长期致力于开发与其众多不同业务部门的要求相匹配的管理人才发展规划。一般情况下,在环境变化的时候,企业往往指望招募到适合新环境的人,这实际上就是根据公司的战略定位确定新的人力资源规划要求。
企业不同的业务战略影响着人力资源规划,如一个制度化的组织需要比较传统化的管理者,也就是能够保持连续性、稳定性和控制力的人。随着企业的组织变得越来越灵活,为适应竞争环境的变化,需要有更加灵活的管理者,或“改革型领导人”。
作为对企业战略概念的解释和延伸,目前在管理学界已形成了有效处理人力资源与企业业务战略适应性的各种方式。迈克尔波特提出了一个与企业战略有直接关系的人力资源管理方法,他确定了关键的战略选择(成本领导、区别或焦点)所要求的不同管理特征,人们可以用管理人才开发指标来具体的说明这些特征,而获得相应的人才也是公司战略得以确保的基本前提。
具体的企业战略需要具有不同能力的人力资源。创业、高速成长、业务成熟、转型状态以及产业退出代表了一个组织生命周期的各个阶段,而每个阶段需要不同的管理人才。
2、企业变革管理的核心是人的职能定位、观念和行为模式的再造管理
企业变革的内容主要包括业务模式变革、组织文化变革和价值导向变革三大变革体系,而这三大变革体系的实施都脱离不了人员的职能定位、意识观念和行为模式的因变对应。
组织重构是企业变革的主要形式之一。在信息高度发达以及与客户零距离的理念倡导下,企业正在努力使其组织更加扁平化,因此,各级管理人员的职责范围也就更大、理念要求更新、行为方式也要求更迅速和更贴近客户。这样中层管理人员就被重新界定为承担更多的将战略转化为经营业务计划职责的人。
由于组织重构中的流程再造,使得工作被重组,职位工作变得更加不固定,更加经常变化和调整,以发挥每个雇员的个人才能优势。企业往往即要强调团队协作、同时也强调个人绩效,这样竞合的理念就要求企业员工在在自我与企业关系认识、自我与工作认识、自我与同事关系的认识都要有一个新的定位。
所以企业人员技能的调整、观念的调整、职责定位的调整和员工行为模式的调整就构成了企业变革的实质与核心。
3、销售人员的公平性激励决定着企业营销战略的成败得失
无论企业的营销策略如何确定,但如果销售人员没有积极性,企业的产品和服务要如何卖出去;同理,如果绩效考核没有公平性,销售人员又怎么会有积极性。
公平与否取决于很多因素,包括个人价值观、社会风气、企业政策等。而且销售人员绩效考核的公平性问题研究需要多方面的论证与论述。
在很多企业,虽然市场工作开展了很多年,销售人员的绩效考核也作了很多年,但也就是仅仅一般性的公平性要求,也会因为各种各样的原因而执行起来困难重重。
人们把销售人员绩效考核中出现的不公平现象归结于各种原因,如人的原因、制度的原因和客观情况的原因,但总结起来,不公平性实际上无非就是企业政策设置失误、制度安排不合理和人员管理素质不佳的必然结果。笔者认为以下几个方面是实现销售人员激励公平性的基础。
1、作为领导者,区域销售经理自身在管理上要公正、公平,这是销售人员绩效考核公平的基础,没有这一点其他的都免谈,任何好的政策都无济于事。
2、清晰的市场战略与政策,如果企业没有清晰的市场战略和政策,是很难有所谓的销售人员绩效考核的公正性的,因为市场战略直接决定了销售人员在企业市场开发中的作用和职能定位。
3、销售人员明确的职能定位,如果没有以上明确的市场策略和销售人员的职能定位,对销售人员的考核不仅谈不上公平性,而且是无论如何也难以达成市场目标的。
4、合理的业绩指标与标准化的考核标准,在有了明确的市场策略和清晰的销售人员职能定位之后,需要有针对性的设定与之匹配的绩效考核指标。
5、薪酬政策的的匹配,销售人员薪酬设计的基本原则就是建立和企业市场战略和政策、销售人员职能定位以及绩效考核指标相一致的薪酬体系。
综上所述,笔者认为,企业的人力资源管理是现代企业管理的基础和核心,是企业发展三大体系之一,人力资源管理的水平直接决定了其他方面工作的管理水平,主要体现在企业的执行力上。
‘肆’ 如何培养自己的资源整合能力
在领导工作实践中,领导者要提高自身的资源整合能力,必须从三个方面下功夫:
1、在观念上,必须树立任何资源都是可用的现代管理理念。整合资源,首先不是一种能力,而是一种意识和观念。在一位优秀领导者的思想意识中,任何事物都是有价值的,尤其是人才资源。很多事物、很多人才之所以还没有表现出它的价值,没有充分发挥出作用,主要原因,不是它没有价值,而是放错了地方,或者没有给其发挥作用的空间和舞台。只有打破思维上的定势,才能进一步开阔眼界,培养自身进行资源整合的能力。
2、在眼界上,要具有开阔的视野和独到的眼光。善于整合资源的领导者往往独具慧眼,能够从一件事物、一个人身上看到别人所看不到的价值,并且具有开阔的眼界和丰富的想象力,能够把似乎毫不相关的事物联系起来,为实现同一个目标、完成同一项任务做出贡献。就像在前面的故事中,这位商人最可贵的地方,就在于他能够将农村青年的优秀品质、洛克菲勒的女婿、世界银行的副总裁这三个似乎相隔十万八千里的事物联系起来,能够看到他们各自独特的价值所在,从而提出资源整合的思路与方案。
3、在领导行为上,要注意克服“比试心理”的影响。对于领导者而言,整合组织内外部的人才资源,往往是其最重要的一项资源整合能力。但很多领导在这方面的表现却不尽如人意,其中一个重要的原因,往往是其内心深处的“比试心理”在作怪。不少领导,尤其是干业务出身、业务能力较强的领导,很容易产生一种“比试心理”,即自觉不自觉地将自己的业务专长和业务水平和他人做比较,这往往会带来负面效应。
整合资源的能力是领导者的一门必修课,值得领导者高度重视、深入研究、不断提升。所谓资源整合,就是将一些看起来彼此不相关的事物加以组合,创造出一种新生事物,使各种资源自身的价值得到增值的过程。从现代领导科学的研究来看,资源整合能力的高与低,往往是衡量一位领导者领导水平高低的一个非常重要的标志。善于整合资源的领导者,本身并不拥有太多资源,但却具有独到的眼光,能够看出这些资源背后潜藏的价值,能够从这种价值增值中获取自己的收益。
‘伍’ 大学生创业要学会整合资源,你知道怎么做吗
对创业者而言,一方面要借助自身的创造性,用有限的资源创造尽可能大的价值,另一方面更要设法获取和整合各类战略资源。那么,对于大学生创业者来说,身边有哪些资源可以整合?大学生创业者又应如何整合这些资源呢?
因此,创业者们要充分的分析目前的资源,善于整合利用并在过程中不断积累和调整,找到利益共同体进行合作,就可在成功的路上事半功倍了!
‘陆’ 资源整合,你知道多少
资源整合,是企业战略调整的手段,也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置,就是要有进有退、有取有舍,就是要获得整体的最优。在我国物流服务市场基本上还处于分散、割裂、封闭和无序竞争状态的情况下,对那些已经或将要把未来发展战略目标定位于物流解决方案供应商的传统仓储和运输等企业来说,还有什么是比资源整合更重要的事情呢?
资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合,使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性,并创造出新的资源的一个复杂的动态过程.在介绍资源整合内涵的基础上,提出了企业资源整合过程模型,分析了企业资源整合能力,旨在为企业提供如何提升资源整合能力,进而增强企业竞争优势提供建设性建议. [编辑本段]一、 什么是资源整合
1.在战略思维的层面上,资源整合是系统论的思维方式。就是要通过组织和协调,把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能,把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统,取得1+1大于2的效果。
2.在战术选择的层面上,资源整合是优化配置的决策。就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置,以突显企业的核心竞争力,并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势,提高客户服务水平。
UPS最近对供应链管理服务资源的整合就很能说明问题。UPS于2002年1月将原有为客户提供供应链管理服务的物流集团公司、货运服务公司(包括飞驰货代)、金融公司、咨询公司和邮件管理公司等整合,新设供应链管理解决方案事业部(UPS Supply Chain Solutions)。目的是整合UPS所有与供应链管理有关的服务资源,使客户能够很方便地获得专业知识支持,即为客户提供“一站式”的供应链管理服务。该事业部拥有一个由工程师、物流管理专家、技术集成专家、多式联运专家和投资分析家等组成的团队,为客户的全球供应链管理设计方案,然后交由各专业公司组织实施。该事业部的市场定位是全球化运作的大公司。主要是为高技术,通讯、健康产品、汽车、零售和消费品领域的客户服务。2001年,参与整合的物流集团公司、货运服务公司、投资公司和邮件管理公司的营业收入总和就达24亿美元。
UPS之所以重新整合供应链管理服务资源,是因为UPS在2002年初已经确定要转向“一个完全的供应链管理服务公司”。
由此可见,目前在物流服务市场上受到普遍推崇的所谓向客户提供“一站式”服务的经营模式,实际上既是物流企业优化资源配置所追求的目标,也是物流企业优化资源配置的过程。UPS自1995年进入物流服务领域到设立供应链管理解决方案事业部用了7年的时间。企业的资源整合是一个以客户需求为导向的不断演进的过程。 [编辑本段]二、物流的要害就是资源整合
(一)管理是物流的永恒主题。
虽然物流的定义随着企业生产管理和营销组织方式的变化在不断丰富和扩展,但是,管理作为物流系统的运行过程和最终输出却始终没有变。物流始终是一个“计划、执行和控制的过程”。这是由物流管理运作的特点所决定的。
1.物流管理是跨边界的活动。在企业内部,销售部门与财务部门在存货水平控制方面的部门目标就是有冲突的,市场营销部门在仓库选址和存货配置方面的要求和企业储运部门的管理目标也会有;中突。如果不能借助于企业组织制度的安排来统筹切、调,则在各部门追求各自的部门目标的同时,很有可能使得企业整体的利益受到损害。这就是为什么在上世纪 8O年代以后,发达国家的企业纷纷设立综合的物流管理部门的主要原因。
在企业外部,供应商的供货方式或物流企业的服务必须与制造商的生产组织方式相切、调。如与 Just—In—Time方式、供应商管理存货(Vandor—managed inventory)方式、供应链管理(Supply Chain Management)方式和精益制造 (Lean-Manufacturing)方式等相协调。如果客户企业产品的营销模式由分销改为直销,则物流企业的职能就可能要包括提供更快捷的多批次、小批量的发货组织,更多的售前装配(或配货装箱)和售后安装(或维修和技术咨询)等支持,更多的物流单证的管理,以及反向物流管理等增值服务。如果客户企业同时使用多家第三方物流企业 (3PL)的服务,则3PL之间的协调运作就显得尤为重要。当客户的市场边界已经扩大到全球范围的时候,物流企业的管理服务就必须国际化。
2.物流管理是要降低物流总成本。如运输成本与存货成本的权衡;采购批量与存货成本的权衡;减少承运人的数量与分散货运风险的权衡;实行集中存货管理与货运成本和脱销成本的权衡;增值服务成本与客户服务水平的权衡;物流自营与物流外包以及保持企业对物流运作控制权的权衡;信息共享与保持企业核心竞争力的权衡等。在客户服务水平确定以后,物流企业的管理运作就会围绕如何降低客户的物流总成本这个中心来展开。
常有在某个物流服务环节上运作的诸如从事单纯运输、仓储和货代的物流企业抱怨经营利润率太低。除了市场竞争激烈的原因外,是否考虑过自己在降低客户物流总成本中的作用呢?物流管理是总体的策划和协调,而不是局部的操作。
(二)物流管理是优化资源配置的过程。
纵观物流管理的运作过程,从产品的包装,到托盘的堆载,到装箱的技巧;从单点仓库的选址和库内空间的分配,到仓库网络的设计和存货的分布;从运输工具的配载,到承运人的管理,到多式联运的组织,到货运路线的安排;从物流技术装备的应用,到物流IT系统的上线;从具体物流运作环节的安排,到总体物流管理解决方案的设计,无不包含以成本——效益为中心的技术经济分析。
实际上,对一系列不同性质的物流运作成本进行技术经济分析,并寻求总成本最小的物流解决方案,已经构成了物流企业日常管理活动的重要内容——服务报价。报价源于物流管理解决方案。在客户的眼里,能否尽快报价,“一口价”是反映物流企业资源整合能力的最直接的指标。
要谋求客户物流总成本的最低,就必须对跨边界的物流运作进行统筹的安排。不同的客户服务需求会提出不同的资源整合的要求。如货物的紧急发运就可能要求选择空运服务资源。客户的全球营销就可能要求选择在他国整合仓库网络资源。客户的物流系统改造可能要求选择咨询服务资源。客户要求物流过程的可见性必然提出选择IT系统资源的要求,等等。所以,物流管理过程实际上就是优化资源配置的过程。
显然,物流管理的范畴越宽,覆盖的环节越多,实行统一管理和统筹切、调的可能性就越大,进而降低物流总成本的运作空间就越大。但同时也对物流企业具备的知识和技能提出了更高的要求。所以,在企业内部要设立统筹的物流管理部门,在企业外部要使用具有物流管理咨询能力的3PL,甚至是专业的物流管理咨询公司和IT系统开发商的参与。
(三)物流企业未来的发展方向一一供应链管理服务。
可以预见,随着经济全球化,产业链的延伸,信息技术的日臻成熟,特别是战略联盟和供应链管理竞争等理念的普及,将会有愈来愈多的物流企业将其未来的发展战略目标定位于供应链管理服务。因为即使是比物流管理系统更大的供应链管理系统的运行,也只是在更高的层次上和更大的范围内进行协调管理和资源整合罢了。
美国物流管理协会(CLM)于2002年1月首次推出的供应链管理的推荐性定义是:“供应链管理是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标,对传统的商务活动进行总体的战略协调,对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程”。显然,“战略协调”和“战术控制”过程都是优化资源配置的过程。
(四)运输企业和仓储企业不是物流企业。
一直以来,对于单纯的运输和仓储企业是不是物流企业这个问题存在着不同的看法。
必须指出的是,正是在“跨边界的管理活动”和“降低物流总成本”的严格意义上,我们说单纯的运输企业和仓储企业不是物流企业。因为它们既缺乏对客户物流运作全过程的总体视野,也无法对客户企业以降低总成本为目标的物流运作进行总体的设计和管理。也就是说它们不具备物流管理运作的两个基本特点。
事实上,单纯的运输或仓储都只是物流管理过程中具体的功能性活动,只是物流总成本的一部分,正是物流管理的对象。所以,运输企业和仓储企业都是要被物流企业整合的资源。这就是为什么3PL自己往往不直接从事运输和仓储作业,而是以合同外包的形式整合社会资源的原因,也是为什么在国外许多生产制造企业中同时设有物流管理和运输部门的原因,更是许多运输企业或快递企业要向物流服务供应商转型的原因。
但是,因为我国的物流服务市场才刚刚萌发,且运输和仓储又是物流管理的最基本的功能,生活动,所以将运输和仓储企业暂时看作物流企业,将有助于这些企业在原有的基础上扩展服务的范围,向真正的物流服务企业升级,也有助于我国物流服务市场的早日形成。
(五)物流企业的资源整合要点。
虽然兼并重组、合资合作、协议联盟、租赁托管、建立信息共享或交易平台等均是物流企业资源整合的手段,但资源整合的目的无外乎增强客户服务能力,提高客户服务水平和获得更好的投资回报。所以,尽管不同的物流企业在实际运作中所采取的资源整合的方式方法不尽相同,但还是有一些共同的范畴需要纳入物流企业的视野。它们是客户资源整合、能力资源整合和信息资源整合。
‘柒’ 什么是资源整合资源整合对企业发展有什么重要意义
资源整合就是资源优势互补,合理配置的价值大于资源叠加。是企业发展的必然趋势。
‘捌’ 如何做资源整合
这样做资源整合:企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合,使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性,并创造出新的资源。资源整合是优化配置的决策。就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置,以突显企业的核心竞争力,并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势,提高客户服务水平。
‘玖’ 如何巧妙地进行资源整合
善于发挥资源最大效益,善于将自己手中社会资源进行搭配交互整合,才能实现资源利用最大化,获得最大的收益。
一位老人临死前向他的朋友托孤,也许年纪大了难免有些糊涂,他对朋友说:“我这个儿子并不聪明,但是我希望他能够成为世界银行的副总裁,洛克菲勒财团的董事,并成为总统的女婿。”他的朋友很为难,但是想到老人快走了,就答应了。
老人的朋友考虑了很久,终于想出了一个办法。他先找到了世界银行的总裁,对他说:“我向您推荐一位年轻人。他是洛克菲勒财团的董事,并且即将成为总统的女婿,你愿意任命他为世界银行的副总裁吗?”总裁考虑了一下就答应了。
老人的朋友再去找洛克菲勒财团的董事长,告诉他:“我的这个年轻朋友,是世界银行的副总裁,并且即将成为总统的女婿,怎么样?你是否认为他有资格成为洛克菲勒财团的董事?”洛克菲勒财团董事长考虑了一下也答应了。
老人的朋友最后去找了总统,自信地对总统说道:“我非常荣幸地向您推荐这位年轻人,别看他年纪轻轻,但他现在已经是世界银行的副总裁,洛克菲勒财团的董事,您希望他成为您女儿的丈夫吗?”
最后老人如愿以偿,他的儿子成为了世界银行的副总裁,洛克菲勒财团的董事和总统的女婿。
这个故事在现实中也许并不存在,但是这并不妨碍我们对“资源规划”的重要性的认识。很多时候,强大的力量正是来自于各种资源的整和。有效的资源整和是一种高效率的工作方式,并能够使我们的工作进行得更为顺利。
中国更是一个十分重视人情关系的国度,各种关系纵横交错:同学关系、师生关系、战友关系、同事关系、老乡关系、亲戚关系等等,这些关系就蕴藏着一座座金矿。如果善于挖掘,巧妙利用,就能创造出不菲的收益。
曾经有一个人,做家具生意。由于竞争激烈,生意一直十分平淡。但他后来听说他的一位战友,在某市做秘书长。正遇到该市政府搬迁,需要大量的办公家具。他就找到这位战友,依靠这层关系,再加上他的家具的确不错,价格适宜,该市一次就从他的家具厂采购了几万套。仅此一项,他就赚了个盆满钵溢,兴高采烈。企业和产品从此名声大震,成为众多企事业单位和政府采购家具的首选。
可见,这种关系资源带来的效益比单纯的市场竞争所得到的收益要大得多,而且也不用付出太多的资本投入。对于政府来说,他们买谁的产品都是买,既然秘书长的战友正好做这个生意,与他建立合作关系对双方来说都是有好处的。而这个家具商凭借着和政府做的这次生意,间接地又建立了新的合作关系。这就是人情资源的效应,不是一次合作就没有下文了,而是可以长期发展并且不断扩大的。
而整合资源的关键在于建立良好的人际关系。善于抓住一切有利时机,努力建立良好的人际关系,善于同陌生人接触,这些都是成功人士区别于他人的重要标志,成功者善于主动与别人接触,建立起庞大有效的联系网络,并利用关系网开展工作,最终促进各方共赢,化无为有。当年牟其中利用大陆的日用品换俄罗斯的飞机也是经典的资源整合运作模式。
不要总想着怎么实现自己的目的。交朋友的要旨在于真诚和慷慨,一些为了拉关系而钻营的做法是种短视的行为,表面热情握手但却内心冷漠,这样的人交不到真正的朋友。要办大事,既要考虑自己的目标,又要让那些对自己重要的人实现他们的目标,合作的基础是互利共赢。有位知名企业家在谈及自己的创业经历时就很看重积累人际关系资源这个重要方面,无论在什么场合,他都笑容满面地给周围人发放自己的名片,甚至是在饭店结账时他都要留下两张,就是凭着这种信念和心态,他终于拥有了自己的资源网络。
始终积极与外界保持联系。要始终关注周围人,通过身边小事发出积极信号,让别人感到自己一直在关心他们,而不要等到需要帮忙时才临时抱佛脚。不管是在公司工作,还是参与社区活动,无论身处哪里,我们都必须马上融入这个圈子,成为集体的一部分。只有这样,才能为自己积累无形的友情资源。
拥有了资源并不代表着这些资源就能马上发挥作用,最关键的是要对这些资源进行整合。故事中的老人能够无中生有地创造资源为己所用,不是一般人就能做到的,而那个家具商则是我们身边司空见惯的人。我们每个人手中都或多或少地拥有一些人际关系的资源,但为什么有的人能够左右逢源而有的人步履维艰呢?很大一部分因素就是人们对自己资源的整合能力不同,那些善于发挥资源最大效益的人,那些善于将自己手中资源进行搭配交换的人,往往能够让自己的资源不断的扩充,比起那些固守着一种资源不知道变通的人所获得的结果,差异是很明显的。
在这个竞争的社会中,人力资源的重要性越来越凸显。一个人要想聚财,就先要聚人,一个人要想让自己的事业顺利的发展壮大,必须学会对自己的社会资源进行整合,只有这样,才能实现资源的最大利用,并扩充发展自己。
‘拾’ 创业者应当如何整合资源
股改是企业深层次资源整合的方式,它整合的是企业的核心——人力资源。没有一个企业,不是一群人做起来的,解决了人力资源整合的问题,或者叫人才激励的问题,企业或许就会进入一个较快的发展时期。但为什么企业到了一定发展阶段,还是会停滞不前呢?这就要谈到资源整合的另外一种形式,叫做企业组织的结构优化或是战略性的调整。要么通过组织进化,企业变革升级迈上新台阶,要么在台阶上徘徊,甚至慢慢滑落。
前面谈到,资源整合不仅整合的是人才资源,还有对内部和外部“物”的整合,目的是重新选择、配置和融合,同样可以达到提升效能,增加企业价值的目标。
在整合之前,你要搞清楚的是你有哪些资源?你的资源清单包括资金、渠道、设备、技术、顾客、人脉等,这些资源哪些是永久性资源?哪些是核心资源或者叫独家资源。真正有价值的资源是别人没有的,而不是你有别人也有的东西。别人有的,你就对别人没有价值。在这里,资源整合就是一种交换,资源的交换、共享,目的就是创造与合作者的共同利益,产生1+1>2的结果,一句话叫共赢。用别人没有的换回你没有的,这才是整合。所以彼此的交换就变成了彼此的成就,整合就变成了一种付出和舍得的心态,说穿了就是越舍越得,大舍大得。
巨海集团董事长成杰老师说:“你能为多少人服务就能成就多大的事业”,这是指个人的成功。同样,企业要发展、企业要成功,取决于企业能为多少人服务,为多少人提供了产品。帮别人赚到钱,别人就会帮你赚到钱,就可以创造更多的财富。生命的价值等于帮助,那么企业真正的价值,也在于帮助,从资源整合到资源融合,最后到企人合一,这就是企业的资源整合的最高境界。
有一家企业曾站在互联网的风口上,用互联网的思维解决资源匹配和信息不对称的问题。这是一个非常优秀的团队,技术很强大,团队很强大,并且比别人还先行一步,在市场推广方面也做到极致,而且是这个行业的标准制定者与开拓者。这就是我们曾经都使用过e代驾,但是现在请问你还在用e代驾吗?曾经有一个机会滴滴想整合e代驾,被e代驾所拒绝,所以当滴滴出行用自己的行业绝对垄断地位,开始进入代驾市场,只是在APP上增加一个代驾功能的时候,人们就不再使用e代驾了,因为人们不会为同样功能的APP付出两次代价。
不是团队不好,不是e代驾不努力,不是技术问题,也不是营销问题,可为什么就这样被竞争者超越了呢?因为e代驾的功能本质上就是一种单一的出行安排,相对于大家天天需要的滴滴,它并不是一个高频使用的APP,所以出行领域的绝对老大是滴滴,而滴滴赢在高频使用,所以它一出手,就轻松赢得了市场。
所以初创公司的最好归宿,往往就是与BAT、小米、360等行业巨头们的合作。当你有了很好的价值之后,卖给这些行业巨头或者接受它们的投资,就是一种最好的变现。因为历史证明像类似腾讯这样的企业,只要想进入某个互联网领域,几乎其它的小公司都无法生存,除非你是该领域的绝对技术顶尖。从美食到团购到O2O,从直播到共享单车,互联网的热点创业项目无不拉BAT等大佬们站队。由此可见,抱团合作就是资源整合。
一个人的力量是有限的,创业初期依靠个人能力去冲击市场,虽然极为有效,但却是最为辛苦的。通过资源交换和合作,两家或多家公司一起来玩转市场,往往会创造出新的竞争优势,弥补各自企业的短板,于是相互放大了各自的价值,做到了共生与共赢。所以未来我们会看到各行各业公司之间联姻会变得更为普遍,因为背靠大树好乘凉嘛。在创业过程中,你时时刻刻都必须解决信息流、资金流和物流的问题,你又不可能去新建这三方面的平台,你只会选择依赖大平台合作,于是平台的所有的功能都为你所用。
资源整合,向上是借大平台之势,向下就是与合作伙伴之间的深度捆绑,或许可以放大合作的效果,带来意想不到的收获。当然创业者出来创业,起步时本身的资源是有限的,要把自身资源发挥到最大的价值,同时能借助别人的资源优势,开创新价值,就需要掌握一些资源整合的知识和能力。