⑴ 人力资源如何为企业创造价值
人力资源存在的价值
1、人力资源规划
人力资源规划是人力资源管理工作的综合体，它从企业战略规划的角度出发，融合人力资源各个模块的业务规划，从而实现整体为企业服务的目的。
2、招聘与配置
招聘与配置应该是业内外公认的可以为企业创造价值的模块之一，好的招聘工作不仅仅能在企业急需人才的时候为企业招用合适的人员，同时能通过专业能力对各项数据和就业环境的分析，来预判企业未来人员更替的趋势。
3、培训与开发
培训与开发的最终目标是能通过各种培训渠道能让不适合岗位的人员变得适合，以及让适合的创造更大的价值。
4、薪酬绩效以及员工关系的管理
总而言之，人力资源并不是企业业务的创造者和推广者，是无法直接创造和体现价值的，只有把人力资源的工作成果赋予企业的人员工作中去，通过衡量这种赋予带来的价值，才是人力资源真正为企业创造的价值。
(1)如何创造人力资源和价值扩展阅读：
人力资源工作体系
人力资源管理的结构，以人力资源规划和员工管理制度为平台，通过具体生产经营过程的因事用人活动体现出来。
一、人力资源管理关系：
1、是制度制订与制度执行的关系；
2、是监控审核与执行申报的关系；
3、是提出需求与提供服务的关系。
二、人力资源管理体系运作：
1、由人事部经理根据工作岗位要求填写《公司招聘人员需求表》；
2、提出招聘人员的需求理由，对招聘人员的详细要求、招聘方式等，上报财务总监审批；
3、通过后，将《公司招聘人员需求表》转人力资源部；
4、由人力资源部首先对应聘人员进行初选。
参考资料来源：网络-人力资源管理(资源科技学术语)
⑵ HR如何创造价值
在传统的人事管理制度下，人力资源管理者实现自身价值的唯一方法就是降低公司的人力成本。但这种成本的降低往往是以员工工作积极性和工作绩效的降低为代价的，更为重要的是传统的人事管理并没有认识到人力资源比一般资源有更高的投资收益率。在传统的人事管理制度下，员工通常没有将潜力发挥出来，导致人力资源没有被充分地利用，如果企业能够以某些方法促使员工发挥他们的潜力，便可以得到高于所花费成本的回报。而人力资源管理制度可以通过团队、工作轮换和质量圈等组织形式，鼓励员工改善工作绩效，进而影响整个公司的绩效。良好的人力资源制度可以提高员工的满意度、参与度，从而有效地降低员工的流动率、劳资纠纷、提高员工的生产力。而员工生产力的提高和流动率的降低可以有效提高产品和服务的质量及顾客满意度，最终提高公司的绩效。
HR之所以能够创造价值，是因为HR的使命从为股东降低成本转变到了为股东、员工和顾客创造价值。
⑶ 如何做一个懂业务且能创造价值的HR
2018年2月3日，参加了王春林总组织的第二届CHO活动，有圈子内外的各类大咖参加，并做了不同领域的分享。最后大家的焦点，都聚焦在企业需求懂经营的管理人才，人力资源管理者必须懂业务。借用《HR三支柱落地实施指南》一书作者徐升华老师的一张图，来谈谈个人的看法。
当我第一眼看到这张图时，感觉“有意思”。
很多人都知道HRBP——业务合作伙伴，很多企业都有设置这个岗位。但大部分中小企业的HR说，公司没有这个岗位，也不知道如何去做。记得17年初曾跟一朋友探讨过HRBP，不是说一定要这个岗位才去了解业务，而是想做个有价值的HR就必需去了解业务。
懂业务，最好的方法就是进行业务链梳理。梳理的方法，可以跟各部门负责人交流部门的业务流程走向，关键点是跨部门信息传递的方式和内容。了解了部门的输入和输出整个流程走向后，尝试自己画一个部门流程图出来，关键点是识别出哪些是关键核心岗位。这个流程图，跟下面的“精专业”有关。如果企业有流程图和相关流程文件，那就最好了。
徐老师在懂业务下写了“文化战略”四个字，战略，很多人都知道。文化，可能大家最熟悉的就是激励、宣传和活动。还有一种是从使命和价值观延伸出来的跟部门职能相关的文化内容，就是使命和价值观的内容如何跟部门职能相契合。如果这块做好了，那企业文化就真的落地了。
精专业
从“选、用、育、留”到“六大模块“，相信很多人都很熟悉这些名词和内容。“选、用、育、留”这四个内容，其实可以分为两大部分。第一部分就是“选”，如何挑选到适合组织的人才；第二部分是“用”，即“用、育、留”所围绕的核心还是如何“用”这个人。
“选”，如何从经验到标准化，就要熟悉部门业务流程，懂得构建素质模型和进行人才测评。
“用”，从常规的表象技能培训，到关键岗位职能要求的隐性素质提升，也需要熟悉部门业务流程，懂得构建素质模型和进行人才测评。
“精专业”下也有四个字——人才组织。做为招聘人员，不但要帮企业找到能“过五关斩六将”的将才，还要能从内部培养出能各兵种协同做战的铁军。
创造价值
很多老板都认为人力资源部是企业的成本部门，不能创造价值，很多HR自己也这么认为。有的HR想去创造价值，但不知道如何下手。记得几年前听过中港驾校培训学院院长的一个分享，当初建立培训学院，是为了解决企业内部员工培训。经过不断的实践摸索，培训效果越来越好，导致一些同行申请做委培。随着社会影响力的提升，从企业独立出来，不但承担起原有企业内部培训，还承接社会上的相关培训，不但能自负盈亏，还给原企业创造了收益。这个是一个很特殊的例子，大多数企业并不具备条件。
人力资源的价值，除了员工关系方面能直接体现外，多数都是间接体现。组织发展、人才培养、根据业务发展需要的技能提升，这些价值体现的前提，都是要对业务系统很熟悉，能识别出关键岗位人员、构建素质模型。并能根据业务需要及素质模型现状，设计专项的培训计划，从而达到业务部门的要求。
“创造价值”下面的四个字——方案成果。人力资源领域的很多环节，如果方案做的好，那给企业带来的价值是很大的。比如《试用期管理计划》、《关键岗位人员技能提升计划》等。
作者：晁昊
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⑷ 人力资源价值取决于哪些因素
伯特咨询回答关于这个问题的说法很多，不论是HR还是人力资源部，由于本身的角色不是直接创造价值（企业收入）的一方，在企业中很容易就从“支撑”沦为“打杂”，因此总是觉得自己在企业中价值不高，得不到重视。这些年来，在企业中人力资源部和HR们对于提高自身的价值和地位，或者说“核心竞争力”的需求愈加强烈，在伯特咨询多年的项目经验来看，人力资源部要提升自身价值，需要做好”两个转变“：
1. 角色转变：从”专业“到”伙伴“。对于公司领导层而言，人力资源部要发挥”战略伙伴“的作用，一方面能够从人力资源规划、储备层面，为战略决策提供重要支撑；另一方面则是能够有效承接公司战略，从人力资源管理体系、机制层面创造良好的战略落地条件。对于各级部门而言，人力资源部要发挥”业务伙伴“的作用，协助各级部门解决人力资源管理层面的棘手问题。
2. 行为转变：从”自己做“到”大家做“。行为转变与角色转变相辅相成，走出专业形象禁锢的人力资源部，更多地考虑如何让业务部门、专业部门广泛参与到人力资源管理工作中来。目前比较火热的HRBP、赋能一线等说法，其本质都是将人力资源管理工作从”独角戏“变成”舞台剧“。人力资源部提供好的理念、方法、工具、经验、机制，让人力资源管理工作无限贴近实际场景，解决具体问题。
上述”两个转变“有助于企业重新认识人力资源部的新价值，高价值部门自然会得到企业管理层的重视与肯定。
⑸ 浅谈人力资源部门如何创造价值
1、重视与员工的沟通。公司应该定时向员工沟通愿景、价值及目标，分享公司的坏消息，并且共同庆祝公司的好消息。美国《全食市场》(Whole Foods Market)公司为贩卖自然食物的连锁店，每年的营收成长都达20%。该公司奉行公开的沟通方式，包括CEO在内的所有主管，在上班时都必须把门打开，公司也公布每个人的薪资。
2、员工协助目标设定。美国UTI科技公司，在一年半前决定攻占新市场，当时并非由高阶主管拟定策略，然后交由员工执行，而是由公司的一千多名员工，从个人的职务出发，思考新市场需要的新策略，然后各部门统一意见及拟定策略。结果公司去年的营收成长44%，今年至今成长28%。显示当员工参与设定公司目标时，员工的士气及工作表现都会提高。
3、员工了解自己的职务对公司营收的影响，以及公司的营收对员工个人薪资的影响。以UTI为例，当员工了解自己的职务对公司目标有何帮助时，公司的营收以及员工满意度都跟着成长。此外，公司愿意与员工分享成功也很重要。当员工了解自己的努力会增加薪资报酬时，他们会比较愿意投入工作。
4、人力资源事务，不只由人力资源部门负责。以UTI为例，当策略拟定改由基层员工主导时，公司的文化有了重大的转变，但是这项转变并非由人力资源部门设定主导，而是由全公司一起达成，人力资源部门只在整个过程扮演辅助的角色，例如，召开会议、聘请顾问等。
5、减少支出很重要，但是并非人力资源部门的重心。在替公司看紧荷包上，人力资源部门最常做的就是善用科技，供员工自行服务自己，例如，员工自助式在线学习、员工自行查阅公司的福利政策等。美国全录公司的人力资源管理系统便透过科技，一年替公司省下达一百五十万美元的印刷纸张费用。然而，人力资源部门最重要的任务不是减少支出，而是保持一个可以持续成长的企业文化，帮助公司征才留才，并且让这些员工发挥最大的功用，替公司创造营收。
6、员工有工作所需的工具。除了实际的工具外，公司还必须提供员工工作所需的无形工具，例如，专业训练等。如果企业做到这六项原则，人力资源部门将可以为公司创造更多的价值。
⑹ HR如何创造价值
HR如何创造价值
在一份工作中想得到提升就要创造出价值，那么想知道HR如何创造价值吗?下面我为大家解答一下，希望能帮到您!
1.找人。
HR要帮助找人选人，找到真正高潜的人。
2.人才盘点和配置。
了解内部的高潜力人才，做到人岗匹配，高潜力人才有发展机会和平台，称职人才人尽其用，劣等人才淘汰出局。
3.基于胜任力培训和发展员工。
比如一个销售的追单能力弱，大客户思维ThinkBig能力不够，产品规划能力弱，协调部门间共同需求，整合培训课程。
4.保留优秀员工。
通过判定员工流失风险，帮助规划员工的职业生涯，帮助直线经理判断核心员工的薪资水平以及帮助说服CEO给哪些人加薪，或其他激励方式，保留住优秀的员工。
5.帮助业务领导裁掉不称职的员工，以及做合规和价值观的守护者。
处理好相关的劳动纠纷和员工关系问题。
6.组织架构设计和职位设计。
帮助业务领导设计合理的'组织架构，提升整个组织的效率，专业化程度，以及内部协作能力，设计相应的职位体系。
7.基础人事服务。
人事手续如入转调离，发工资、福利、考勤之类，甚至包括信息系统维护。这些工作完全可以外包。
8.建立常规流程体系。
比如绩效评估体系，招聘流程，人力资源预算流程，培训申请和执行流程，等等。
9.人力资源分析。
从最高级的决策模拟分析;到人才分析，比如从数据里发现关键的人力资源风险比如人才流失，发现高绩效和高潜质人才的特征等;还有基础层面的分析分析人力成本投入，分析人力资源运营效率，等等。以上内容的结构是：选、用、育、留、出，以及基础人事事务、人力运营流程、人力资源分析。
⑺ 人力资源管理怎么做才有价值
企业人力资源管理的基础管理，能否成功支持企业经营活动，在于每一个环节的细节操作把控上。你知道人力资源管理怎么做才有价值吗？下面是我为大家带来的人力资源管理怎么做才有价值的知识，欢迎阅读。
人力资源管理怎么做才有价值
我们每一个人的能力都是后天培养出来的，不是与生俱来的。
当我们刚刚从校门踏入社会开始从事企业人力资源管理基础操作工作时（HR主管及以下级别的职位），靠模仿他人成功经验，“拿来主义”、“照葫芦画瓢”，是可行的，也不失为是让自己快速成长的一种办法。就像平时经常有人邮件问我：“老师，能否给电子版模板参考一下”那样，就是基于认为“照葫芦画瓢”总没错的想法。
到了中级阶段（HR经理及以上级别的），还用模仿的方法就不管用了。很多时候，需要梳理自己的思路，思路打开了，就能够从“系统”上去思考和寻找解决问题的创新方法。也就是说，进入了人力资源管理的系统建设和运作阶段，需要在掌握专业技术的基础上，用心去深层次的思考，用逻辑思维分析的方法系统性地去做，才能收获成功。
到了高级阶段（HR总监级及以上级别的），如果按照原有现成的管理方法，或者是自己曾经在其他企业使用过的管理系统，继续不假思索地操作一遍又一遍。或者认为该企业管理很落后，该有的系统都没有而听之任之。那么，想实现自己被企业家认可的管理价值，基本上是不可能的。
我认为，我们不论在哪一个层次做企业的人力资源管理，都不能用“套路”去思考管理问题，也不能按理论上的其他企业的最佳实践模式去做。而是经常自己给自己出难题：“还有没有别的管理办法可以解决本企业的.管理问题？”因此，不管想出来的办法是“土”，还是“洋”，只要对于自己企业的经营有利，只要员工能接受、各级管理者能接受、企业也接受，就是好办法，并且逐步总结和沉淀为一个带有本企业特色的管理系统。
我还认为：管理没有固定模式。别人成功的管理方法，不见得能适合自己企业使用。外国企业合适的管理方法，不见得中国企业也一定能适用。就像德鲁克先生谈中国企业管理人才时说的那样，中国企业的管理人才不可能靠“进口”，至少不能大批量“进口”，要走自己培养的道路。所以，我们自己企业的管理方法，也要靠我们自己去创造。
目前，人力资源管理者的地位，远没有其他管理者的地位高或者被企业重视。与一线部门管理者的地位相比，一句话：“根本没有可比性”。与同是二线部门的财务管理者相比，那也是：“不在一个水平线上”。
为什么人力资源管理在企业里被沦为“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”的境地？为什么我们的人力资源管理工作经常遭遇失败？为什么企业不重视人力资源管理？这就需要我们认认真真地思考一下：“怎么做，人力资源管理才有价值？”
我们先不找客观原因（我不否认，客观上确实存在企业不重视的原因），而从我们自身管理能力是否成熟上去找原因。
第一、初级阶段的基础管理，需要掌握操作细节。
作为企业的HR主管，企业人力资源管理的基础管理，能否成功支持企业经营活动，在于每一个环节的细节操作把控上。这个基础管理的内容很多，包括：人事管理制度、招聘选拔、入职管理、入职培训管理、考勤管理、绩效考核管理、工资核算管理、奖惩管理、离职管理、劳动合同管理、人事档案管理等等，这些方面的每一个细节出现漏洞，都会出现阻碍企业经营活动的事件发生。这些基础管理的操作细节如何把控？到底有哪些漏洞需要打补丁？只要用心去琢磨，你一定会发现很多细节上的问题，都是自己的本职工作，需要认认真真地去做。
具体可以查看《老HR手把手教你搞定HR管理（初级版）——从有证书到会干活》，书中详细地阐述了基础管理的“12个项目，90个子项目，超过1000个细节”的操作内容。
第二、中级阶段的效率管理，需要掌握“123管理法”。
作为企业的HR经理，当企业人力资源管理基础操作很成熟了之后，紧接着一个命题就产生了：如何使我们的人力资源管理有价值？管理追求的高效率体现在哪里？能支撑企业经营发展需要吗？在这些问题面前，如果还是停留在操作层面，做一个简单的基础操作，或者跟着别人的后头，继续寻找所谓的“模板”，依旧采取“照葫芦画瓢”。那么，别说企业不认可，恐怕连我们自己都会觉得不对劲，整天的操作人事事务，没有一点点管理效率的价值可言。
在进入中级阶段的实现管理效率问题上，远比基础管理的操作层面难度系数要大得多。具体怎么办？又如何解决？唯一的办法，就是要想尽一切办法，在如何提升企业人力资源管理效率的位置上，努力拼搏，而不仅仅是一名听从命令的操作员。将人力资源管理理论体系在自己企业进行重新设计，设计出符合自己企业特色的人力资源管理方案、具体办法，包括解决问题的手段。
具体的如何提升，可以用查看《老HR手把手教你搞定HR管理（中级版）——从会干活到能管理》。如果你能掌握“123管理法”的整个思路框架和内容，那么，你就会在自己的企业里建立和运行符合本企业经营业务匹配的人力资源管理系统。到那时，企业自然会认可你，重视你。因为，你的管理已经实现了管理价值。
第三，高级阶段的辅佐经营，需要掌握“布局六步棋和主抓三件事”。
作为企业的HR总监，如果本企业的基础管理出现风险漏洞，或者说没有预防和管理好；企业经营业务匹配的人力资源管理效率没有体现出来；辅佐企业家的企业发展战略没有成功达成。那么，就不可能在这个位置上做出“优秀的管理业绩”。
具体的如何提升，可以用查看《老HR手把手教你搞定HR管理（高级版）——从能管理到善辅佐》。相信这本书的思路会使自己更清楚地知道：“怎么做，人力资源管理才有价值？”
如果说初级阶段的基础管理能力可以在一年时间里学会和掌握，那么，中级阶段的效率管理能力可能需要花费3～5年的时间历练，是需要自己非常有毅力地坚持：沉下去、静下心和爱琢磨。到了高级阶段，在任何大小规模的企业里，都会使用“布局六步棋和主抓三件事”的管理方法，扎扎实实地把握好与企业经营匹配的管理辅佐的每一项工作。才能实现自己的管理价值和地位。
总之，别以为企业家不懂人力资源管理专业，要想让他们重视人力资源管理，认可人力资源管理有价值，首先就需要把自己的人力资源管理能力沉淀好，做到在不同管理职位层次上，都能实现应有的管理业绩，并且是非常优秀的。除此之外，没有别的捷径可走。