1. 人力资源绩效考核标准制定六大要点
数量和时间一般不做为单独的考核标准 ，考核的内容一定要是自己可控的 ，形容词不做量化考核的标准 ，考核标准要遵循三个定量原则 ，考核标准要应用逆推法 ，上级一定要和员工达成一致。
“绩效考核往往流于形式，考核量化有难度？其原因很可能是在制定考核标准是进入了误区，没掌握好要点。”近日，某企业管理培训集团邀请原蒙牛副总裁兼人力资源总监张文老师来到浙江杭州，为广大浙商讲授该公司实战MINI-EMBA之《目标管理与绩效考核》课程。张文指出，绩效考核标志的制定要注意六大要点。
数量和时间一般不做为单独的考核标准
在非量化的指标中，数量和时间一般不做为单独的考核标准。所谓非量化是指追求的工作质量，而非数量，比如一个打字员，其工作标准为60个字每分钟、错误率在1%，在中个情况下员工就很可能把打字速度提高到120个字没分钟，但是错误率到了5%，像这样的打字只追求速度，而忽视了更重要的质量了。很多人在做绩效考核的时候常用“某某项目在某月底完成”，其实这个是错误的绩效考核表填写方法的。这会导致员工只求完成工作的速度，而容易忽视完成工作的效果，如准确率、返工率等都是很好的衡量标准。
考核的内容一定要是自己可控的
很多质量检测部门，质量监控部门会在绩效考核表中写到保证质量合格率在多少以上，其实这个是错误写法，因为你所监管的部门的质量不是你所能控制的，你只能做到检验产品合格率的准确度达到误差在多少范围内。要记住，质量不是能控制出来的，而是生产出来的，检测知识为生产提供督导、参考的。考试大整理
形容词不做量化考核的标准
在员工填写绩效考核表是，常有出现这样的字样“完善制度”“及时传达”。带有这些字眼的考核标准都是很难量化的。什么程度下才是算完善？什么情况下算是及时？作为一个办公室主任，考核是应这样些，普通文档8小时内送到，加急文档3小时内送到，这样量化了后才能很好评判办公室主任工作到底是不是及时。
考核标准要遵循三个定量原则
考核内容是定下来了，但标准应该怎样确定呢？考核标准要遵循三个定量原则，上级期望、历史数据、同行数据。上级期望是指，上级期望你百分百完成，你就要百分百完成。历史数据是指，一般情况下，本月所做的标准不能低于上月，至少要和上月齐平。同行数据就是根据同行的标准，来制定自己的标准。考试大整理
考核标准要应用逆推法
任何的考核标准的制定都可以根据数量、质量、成本、时间期限、客户（上级）的评价五个部分组成。例如你橡烂要制定一份绩效考核实施方案。从数量上来说，可以是一份，也可以规定多少字，也可以规定有多少分册等。从质量上来说，可以是，某某办公会议通过，或是上级签字，或是上级修改几次。从成本上来说，可以说控制在多少钱以内。从时间上来说，可以说是在年前，月底前。从客户（上级）的评价来说，可以是员工对方案的认同率达到多高，上级对方案的满意度是怎么样等。然后最后从中挑选一些重要的考核指标，向时间和成本相对来说较轻的指标就可以没必要写上去。
上级一定要和员工达成一致
我们强调，上级在与下级沟通填写绩效考核表时一定要与员工达成渣如键一致。首先要概述认为完成的目的和期望。然后鼓励员工参与并提出建议，上级要试着倾听员工的意见、鼓励他们说出他们的顾虑、对于员工的抱怨进行正面引导、从员工的角度思考问题，了解对方的感受。考试大整理
对每项工作目标进行讨论并达成一致。上级要鼓励员工参与，以争取他的并对每一项目标设定考核的标准和期限。就行动计如巧划和所需的支持和资源达成共识。上级要帮助员工克服主观上的障碍、讨论完成任务的计划、提供必要的支持和资源。总结这次讨论的结果和跟进日期。上级要确保员工充分理解要完成的任务、在完成任务中不断跟进和检查进度。
2. 论述绩效考核过程中有哪些常见的误差，应该注意什么问题
绩效考核过程中存在的问题及其对策
绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工
作中大量使用的手段，它构成人力资源开发与管理操作系统五大体系之中的一个部分。绩效考核为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。没有考核就没有科学有效的人力资源管理。但是很多企业在绩效考核中存在这样和那样的问题。
一、绩效考核操作中的误区
绩效考核本身不是目的，而是为获得更高的业绩水平而使用的手段。考核者往往背离绩效考核的目的，只是为了考核而考核，绩效考核只是用来评价员工的工作状况，人为地拉开距离，抓住那些绩效低下的员工，甚至把他们淘汰掉。而被考核者对考核标准的不认同，有抵触情绪，从而影响员工的工作绩效。他们往往觉得自己是被监视、被责备的对象，不被尊重，没有安全感。所以往往会出现消极抵触、防御心理的局面。绩效考核过程中容易出现的问题可以分为两类，一类与考核标准有关，另一类与主考人有关。 1．与考核标准有关的问题。
首先，考核标准不严谨。考核标准应该根据员工工作的职务标准和职能标准设定。考核项目设臵不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大。这些都使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。 其次，考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，因此，无法正确评价人的真实工作绩效。许多企业的考核内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这在很大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业在考核内容上主要集中在两方面，一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为企业创造多少经济效益。这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。另外，德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法避免会造成考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。只有把定性化的指标以定量的形式表现出来，才能克服其主观随意性。 2．与主考人有关的问题。
由于考核者的主观随意性及过严、过宽、趋中的心理倾向，使绩效考核出现偏差。
(1)晕轮效应。晕轮效应是指在考察员工业绩时，由于一些特别的或突出的特征，而掩盖了被考核人其他方面的表现和品质。在考核中将被考核者的某一优点扩大化，以偏概全，通常表现为一好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，因而影响考核结果。例如，某经理看到某员工经常加班、忙忙碌碌，对他的工作态度很有好感，在年终考核时对他的评价就较高，从而忽略了对他的工作效率和经济效益等综合表现的考察。
(2)宽严倾向。宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的评价过高；严格倾向是指考核中所做出的评价过低。这两类考核误差的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断，在评价标准上主观性很强。
(3)平均倾向。平均倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平，这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。原因之一是对绩效考核评价工作缺乏自信，缺乏进行绩效考核的相关事实和依据；原因之二为有些主考人信奉中庸之道，不愿做反面考核，认为被评为劣等表现会对员工造成负面影响，挫伤工作信心和士气。在管理者如此心态下所做的考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导机制。
(4)近因和首因效应。近因效应是考核者只看到考核期末一小段时间内的情况，对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”代“全”，只是对最后一阶段的考核。首因效应是指考核者凭“第一印象”下判断的问题。这与人的思维习惯有关，考核结果并不能反映整个考核期间内员工绩效表现，在一定程度上影响考核的得分。
(5)成见效应。成见效应也称定型作用，是指考核者由于经验、
教育、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响，通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。凭个人好恶判断是非，是绝大多数人难以察觉、不愿承认的弱点，甚至是一种本能。个人的价值观和偏见可能会代替组织已制定的考核标准，依据个人意愿和个人的理解随意地考核。在考核他人时，很多人都会受到“个人好恶”的影响。成见效应是绩效考核中的常见问题，因此，考核者在考核工作时应时刻注意自己的每一个判断是否因个人好恶而导致不公的结论。针对这种现象，需要对考核者进行培训与心理辅导，使考核人员关注可能导致不正确结果的个人错误观念，从而加以纠正。另外，采用基于事实(如工作记录)的客观考核方法，由多人组成考核小组进行考核，有助于减少个人好恶所导致的考核误差。 二、减少考核偏差的对策
如何让绩效考核真正发挥作用，成为企业发展的现代化管理工具已刻不容缓地摆在管理者面前。对工作绩效的真实考核，并保持对员工的有效激励和反馈，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动其能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。为了减少绩效评价中的偏差，提高绩效考核过程和结果的正确性，需要采取以下措施：
1、制定客观、明确的考核标准
考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同研究、制定。在绩效考核中，要尽量采用客观性的、与工作密切相关的考核标准。以职务说明书或职务分析为依据制定考核项目和标准是一个简便有效的方法。考核标准要明确，即含义清楚、不能随意解释，考核者对同一类被考核者使用的考核方法一致。绩效考核的客观性首先是指考核的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主。同时，考评的指标应尽量简洁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比；其次是确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系；第三，在考核工作中，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据，如列举员工的具体事例来说明和解释评分的理由。这可以避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。
2、选择科学合理的考核方法
选择考核方法的原则是，根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，该方法在该次考核中具有较高的信度和效度，能公平地区分工作表现不同的员工。可选择的方法包括：序列法、配对比较法、强制分配法、标尺法、要素评定法、工作记录法、关键业绩指标法、行为锚定法、目标管理法、360度考核法等。每一种考核方法都有其优点和缺点。例如，标尺法可以量化考核结果，但考核标准可能不够清楚，容易发生晕轮效应、宽松或严格倾向和居中趋势等问题；序列法和强制分配法可避免上述问题，但在所有员工事实上都较为优秀的时候非要人为区分又会造成新的不公正；关键事件法有助于帮助评价者确认什么绩效有效，什么绩效无效，但无法对员工之间的相对绩效进行比较。
3、选适合的考核人员，并对其进行必要的培训
如果人力资源部门既负责考核工作的组织与策划，同时又承担具体的实施操作职责，这势必影响考核工作的效率与效果。作为企业的核心职能部门之一，人力资源部门的职责应定位于对考核工作的组织及策划，即负责制定考评目标、规范考核的主体内容、指导各具体考核工作单位的考评实施与结果运用。绩效考核工作应当由能够直接观察到员工工作的主管承担，甚至由最了解员工工作表现的人承担。一般情况下，绩效考核的主要责任人是员工的直线经理。这是因为直接经理在观察员工的工作绩效方面处在最有利的位臵，而且这也是他应该承担的管理责任。但是，直线经理不可能对下属的所有工作全部了解，他在考核下属时可能会强调某一方面而忽视其他方面，这种情况在短阵式组织中更加突出。因此，考核者还应当包括考核对象的同事、下属及其本人。
对考核者进行培训，是提高考核科学性的重要手段。尤其是对考核者进行避免晕轮效应、宽严倾向和集中倾向等培训，有助于减少上述考核误差问题。进行考核培训，首先要让考核评价者认识到，绩效考核是每一个管理者的工作组成部分，要确保考核对象了解对他们的期望是什么。进而要让考核者正确理解考核项目的意义和评价标准，掌握常用的考核方法，并能够选择合适的考核方法。通过培训，还要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果，以避免这些问题的发生。
4、公开考核过程和考核结果
绩效考核结果必须公开公示，这不仅仅是考核工作民主化的反映，也是组织管理科学化的客观要求。考核评价做出以后，要及时进行考核面谈，由上级对下级逐一进行，将考核结果反馈给员工，使员工了解自己的业绩状况和考核结果，也使管理者了解下级工作中的问题及意见，创造一个公开、通畅的双向沟通环境，使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定员工未来事业发展计划。这样，绩效考核才能真正发挥其效用，推动员工素质的提高，实现组织发展目标。对绩效考核结果的保密，则只会起到导致员工不信任与不合作的后果。 5、设臵考核申诉程序
考核申诉产生的原因，一是被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此，要设立一定的程序，以从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。处理考核申诉，一般是由人力资源部门负责。在处理考核申诉时要注意尊重员工个人，申诉处理机构应该认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。如果是员工的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮助；如果是组织方面的问题，则必须对员工所提出的问题加以改正。其次，要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出考核申诉时，组织应当把它当做一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会，而不要简单地认为员工申诉“是员工有问题”。第三，处理考核申诉，应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。如果所申诉的问题属于考核体系的问题，应当完善考核体系；如果是考核者的问题，应当将有关问题反馈给考核者，以使其改进；如果确实是员工个人的问题，就应该拿出使员工信服的证据和做出合理的处理结果
任何单位的绩效考核都不是十全十美的。没有最好的绩效考核方法，只有最适合企业自身的方法。简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的单位要选用不同的方式。
绩效考核是一把"双刃剑"，好的绩效考核制度可以激活整个组织；但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的后果。总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把单位推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。
3. 什么是人力资源绩效考核
什么是人力资源绩效考核
所谓人力资源绩效考核, 就是考查职员对岗位规定职责的执行程度, 从而评价其工作成绩和效果。下面一起和我来了解了解!
一、人力资源考核的内涵及原则
每个职员都希望他的努力及努力成果能得到认可并得到合理的经济及荣誉回报, 而组织也迫切希望通过职员的劳动实现预期目标。绩效考核就此应运而生。它迎合了组织与职员两方面需求, 不仅对职员有很大的激励作用, 而且在分配和人力选拔上有重要的指导意义。
人力资源绩效考核通常应遵循以下原则:首先，公开化原则。组织对其人事考核标准、程序及考核责任都应有明确的规定，并严格执行这些规定。同时，这些规定应向职员公开、透明, 使他们对考核工作产生信任感。其次，客观性原则。整个考核过程应当根据明确规定的标准进行,通过员工的客观表现及组织的客观条件和要求，尽可能地避免掺入主观感情色彩。再次，直接性考核。直接上级最了解职员的工作能力及工作成果、工作态度, 也最可能反映真实情况，因此，直接上级应该客观公正的评价其下级的工作表现。最后，差别性原则。考核等级之间应当有鲜明的差别界限,针对不同的考核评语在工资、晋升、奖金等方面应体现明显差别，充分体现考核工作的激励作用。
二、人力资源绩效考核的误区
1.晕轮效应。晕轮效应是指在考察职员业绩时,由于一些特别的或突出的特征,而掩盖了被考核人其他方面的表现和品质。在考核中将被考核者的某一优点扩大化,以偏概全,通常表现为一好百好,或一无是处,要么全面肯定,要么全面否定,因而影响考核结果。例如,某领导看到某员工经常加班、忙忙碌碌,对他的工作态度很有好感,在年终考核时对他的评价就较高,从而忽略了对他的工作效率和经济效益等综合表现的考察。
2.极端效应。极端效应指组织在进行绩效考核时只规定了 “宽松”和“严格”两个方面,这就使得组织在考核中所做出的评价或者过高或者过低。这两类考核误差的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准,考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断,在评价标准上主观性很强,因此缺少了客观性。
3.中庸效应。中庸效应也称调和倾向或居中趋势,是指给大多数职员的考核得分在“平均水平”的同一档次,并往往是中等水平或良好水平,这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无论职员的实际表现如何,统统给中间或平均水平的评价。产生这种现象的原因首先是利益驱动,管理者给自己下属普遍高评价,有助于在本部门薪酬预算时得利;其次是对绩效考核评价工作缺乏自信,缺乏进行绩效考核的相关事实和依据;再次是有些主考人信奉中庸之道,不愿做反面考核,认为被评为劣等表现会对职员造成负面影响,挫伤工作信心和士气。
4.成见效应。成见效应也称定型作用,是指考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响,通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。凭个人好恶判断是非,是绝大多数人难以察觉、不愿承认的弱点,甚至是一种本能。个人的价值观和偏见可能会代替组织已制定的考核标准,依据个人意愿和个人的理解随意地考核。在考核他人时,很多人都会受到“个人好恶”的影响。成见效应是绩效考核中的常见问题,因此,考核者在考核工作时应时刻注意自己的每一个判断是否因个人好恶而导致不公的结论。
5.失真效应。考核的内容不够完整,尤其是不能涵盖全部的工作内容,或以偏概全,如关键绩效指标有缺失等,因此,无法正确评价人的真实工作绩效。许多组织的考核内容大多千篇一律,不同类型部门考核内容差别不大,针对性不强,这在很大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业在考核内容上主要集中在两方面:一方面是员工的德、能、勤、绩;另一方面是员工为企业创造多少经济效益。这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。另外,德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标,过多定性化指标的存在自然无法避免会造成考核者判断的主观随意性,在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。
三、人力资源绩效考核的对策选择
1.制定客观标准。在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善组织的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核。绩效考核内容要素必须根据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对职员的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。同时在“素质”与“业绩”间安排好恰当的'比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。
2.考核与薪酬结合。绩效改进是考核的目标，但单纯的考核是不能达到这个目标的。考核只有与职员的个人利益挂钩，才能充分调动员工积极性。通过建立合理的薪酬制度，让考核结果直接在员工的薪酬中体现出来，真正实现薪酬管理的绩效报酬公平原则，就会理顺组织和员工的利益关系，把员工个人目标与企业的目标结合在一起，进而发挥绩效考核应有的作用。人力资源管理的各项职能是有机结合在一起的，绩效考核不能脱离其他各项职能而单独存在。
3.注重绩效反馈,建立绩效面谈制度绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈,应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受,从而加深双方的沟通和了解。
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