㈠ 如何提升人力资源部门的地位
办企业就是带团队，如何将人发挥到最大极限，如何选好人、用好人、留住人、育好人，这些都是人力资源的主要职责。按理说，企业管理的每项工作都与人有关，人力资源工作非常重要。正如着名管理大师杰克·韦尔奇说过：人力资源在企业中应该是排在第二的位置。年初集团总裁邵博士也在年初谈论过人力资源地位的问题。
但从事人力资源工作的人都深有体会：人力资源是个打杂的部门，什么都做，甚至有些与人力资源毫无关系的工作，其地位往往是排在企业倒数第一二位。为什么人力资源地位没有提升到应有的高度呢？
首先，从人力资源发展历史看。人力资源职能是从各总经理或部门经理职能中分离出来的。随着企业的发展，各总经理或部门经理没时间处理更多的事务性工作，于是分离出了专门的人事部门。起初的人事部门主要管管档案等简单的人事工作。再加上人力资源工作作为一个正式的学科的时间不太长，人力资源理论还未非常的完善。
其次，从企业发展的现状来看。目前我国大部分企业都属于中小型企业。这个时候，发展才是硬道理，即生产型企业注重生产管理，销售型企业注重销售管理，再加强财务监控。正是因为企业小，管理相当较简单，对人的管理较容易，没有什么棘手的问题，所以人力资源管理工作没有得到充分的重视，人力资源地位并未提高至应有的高度，于是不少文员、财务人员等从事人力资源工作。不可能投入大量的人力和物力进行人力资源开发。人力资源工作者即使想花力气进行人力资源研究，却因为人手配备不够，或者各部门配合度不够，人力资源作用得不到充分的发挥，人力资源地位得不到提升。真正的大企业人力资源部分工精细，还是非常规范的。
企业的竞争归根结底是人才的竞争。华为因采用了较好的人力资源策略所以才得以快速发展。企业的发展离不开人力资源工作的加强，离不开人才的开发。古往今来，注重人才培养的企业或国家能够迅速强大，要想企业强大，人力资源地位必须得到提升和重视。那么，怎样提升人力资源的地位，让人力资源工作真正发挥应有的作用呢？
第一、人力资源工作者要加强人力资源知识的学习。别人不重视人力资源，作为人力资源从业者，我们不能不重视人力资源。这就要求我们多学习人力资源基本理论知识，多参加人力资源培训班，参加人力资源师考试，提高自身的人力资源理论水平。
第二、人力资源工作者要加强人力资源实践动手能力的提高。光有人力资源知识不行，还需会用人力资源理论知识解决实践问题。这就要求人力资源工作者不断运用人力资源知识，结合公司实践情况，不断总结和评估，经常到大企业学习人力资源经验，将知识变成实践。
第三、人力资源工作者要深入各部门，了解各岗位职责和流程。人力资源工作的一切都是围绕人而展开。人力资源工作者要经常深入到公司的各部门、各岗位，了解员工的心态，了解各岗位职责和业务流程，只有这样才能管好人。
第四、人力资源工作者要加强与学校、人才市场的联系。只有这样，才能及时了解人才市场的现状，了解人才的需求，及时有效的招至企业合适的人。
第五、人力资源工作者要善于整合各种资源。特别是公司现有的资源，根据员工需求进行一系列的培训，提高员工的工作技能。
第六、企业要加强人力资源的投入和重视。有些企业家总是抱怨员工工作热情不高，品质经常出差错，这些都是人力资源工作没做到位的表现，只有各企业家重视人力资源工作，相信人力资源是门专业性、艺术性非常强的工作，加大投入力度。这样，人力资源工作者才有信心专心做好人力资源工作。
总之，要想提升人力资源地位，最关键是人力资源工作者要提高自身人力资源修养，做到专一、专注，具有自己的竞争力，为老板解决一些头痛的人事问题，逐步取得老板的信任，人力资源工作才能得以有效地贯彻实施，当然也离不开各老板的大力支持。
㈡ 人力资源部在公司中的地位和作用
人力资源部，是指对单位中各类人员形成的资源（即把人作为资源）进行管理的部门。在单位中属于管理部门。
作用：
1、制订、修改单位各项人力资源管理制度和管理办法，建立制度化、规范化、科学化的人力资源管理体系。
2、根据单位发展战略，分析单位现有人力资源状况，预测人员需求，制定、修改人力资源规划，经上级领导审批后实施。
3、在各部门的协助下进行工作分析；提出岗位设置调整意见；明确部门、岗位职责及岗位任职资格；编制、修改和完善部门、岗位职责说明书；合理评价岗位价值。
4、根据岗位需求状况和人力资源规划，制定招聘计划，做好招聘前的准备、招聘实施和招聘后的手续完备等工作。
5、组织建立绩效管理体系，制订相关方案；牵头组织单位各部门进行绩效考核并予以指导和监督，协助总经理室对各部门负责人的考核；做好考核结果的汇总、审核和归档管理等工作。
6、根据单位规划和员工发展需要，建立和完善员工培训体系；组织实施、指导协调对员工进行的分类、分层次培训，努力提高员工素质。
7、制定单位的薪酬、福利方案，经审批后组织实施；核算员工工资，计算员工社会保险缴纳标准、缴纳社会保险。
8、做好员工人事档案管理工作。定期汇总、编制人力资源管理方面的相关统计报表和统计报告。
9、办理员工录用、迁调、奖惩、离职、退休手续，办理中层管理人员的考察、选拔、聘任、解聘事宜，牵头组织对单位领导班子的年度考核。
10、做好劳动合同管理、劳动纠纷处理和劳动保护工作。
(2)如何建议公司重用人力资源部扩展阅读：
HR管理的一个核心：
对人力资源价值链的管理，就是人力资源管理的核心所在。即：人力资源在单位中的价值创造、价值评价、价值分配——人力资源价值链。
关于人力资源管理在单位中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。
要从单位价值创造的主体和要素出发来建立单位的价值理念。即明确在单位中谁创造了价值、哪些要素创造了价值，这些主体与要素怎样进行价值创造的，应该怎样去进行价值创造。
这一环节落实到单位的具体制度，就形成了单位的目标（牵引）与工作规范。
参考资料来源：网络-人力资源部
㈢ 公司陷入经济周转困难，如何进行人力资源优化
每一个企业中，人力资源部门都是非常重要的。
这一重要地位的确立，取决于我们人力资源部门在现代企业中的作用：
（1）通过有效开发利用企业的人力资源，不断发掘员工的主观能动性和聪明才智，降低消耗，提高工效，为企业发展提供永不枯竭的内在动力；
（2）为企业选拔、配置和抢夺高素质人才，占领资本、技术、产品和市场的制高点，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地；
但是，最近几年的经济形势充满不确定性，外部环境发生了变化，企业经营变得越发困难。
我们人力资源部门，虽不是企业的生产部门，却是企业人才的把关口。在困难时期，人力资源部门该做哪些行为的调整，帮助企业扭转局面呢？
在企业面临困难的时候，HR自身也是压力重重，尤其是突然增大的心理压力对HR的工作也许会造成一定程度的影响。
我们建议，一方面HR自身要积极的通过各种措施来减压，另一方面，也要争取更多的资源，通过专业的技能和全局的思考来执行相关措施，帮助企业渡过难关，这样才能显现HR的作用，也才能真正成为企业的“战略合作伙伴”。
㈣ 我是人力资源部专干对公司提合理化建议
这个岗位不错，您的要问的问题是什么呢？你没有说明啊。
我猜想你想问：怎样给公司提合理化建议？
试着回答，仅供参考：
避免个人化、情绪化。不要让领导觉得你提的建议都是出于个人私心。这是这个岗位最容易引起误会的地方。
避免引起其他部门不必要的误会和误解，避免不必要得罪人。
注意围绕公司的重大战略和发展目标提出建议，让领导觉得你有大局观；
采集建议时，要注意方式方法；提出建议要注意表达技巧。
建议有理有据，有理论支持，有事实依据；
建议应当书面化，写成文章上报。
㈤ 人力资源部如何提高在企业中的价值和地位
这个问题的说法很多，结合近几年的企业实践来看，人力资源部需要做好”两个转变“：
1. 角色转变：从”专业“到”伙伴“。对于公司领导层而言，人力资源部要发挥”战略伙伴“的作用，一方面能够从人力资源规划、储备层面，为战略决策提供重要支撑；另一方面则是能够有效承接公司战略，从人力资源管理体系、机制层面创造良好的战略落地条件。对于各级部门而言，人力资源部要发挥”业务伙伴“的作用，协助各级部门解决人力资源管理层面的棘手问题。
2. 行为转变：从”自己做“到”大家做“。行为转变与角色转变相辅相成，走出专业形象禁锢的人力资源部，更多地考虑如何让业务部门、专业部门广泛参与到人力资源管理工作中来。目前比较火热的HRBP、赋能一线等说法，其本质都是将人力资源管理工作从”独角戏“变成”舞台剧“。人力资源部提供好的理念、方法、工具、经验、机制，让人力资源管理工作无限贴近实际场景，解决具体问题。
上述”两个转变“有助于企业重新认识人力资源部的新价值，高价值部门自然会得到企业管理层的重视与肯定。
㈥ 对公司人力资源管理有何意见或建议
人力资源部门与公司每个部门打交道，是公司一个非常重要部门，是服务性部门，而且业务比较繁多，因此应做好以下几点：
1、工作态度热情周到，处理好与其他部门的关系；
2、应该有经验丰富的工作人员，比如社保这一块就比较繁杂，应该熟悉业务流程；
3、积极与各部门沟通，才能做好职务分析、招聘、培训等工作；
㈦ HR如何提高人力资源工作在企业中的地位
虽然目前国内企业对人力资源工作的重视达到了前所未有的高度，但是离“战略”的高度依然相去甚远。这与我国人力资源管理的发展状况有很大关系，但是作为HR，提高人力资源工作的地位，引起企业（准确地说应该是企业老板）的重视，本就是自身义不容辞的责任。那么，面临着不同企业对HR部门的定位不一样，HR又应该如何面临挑战，提升HR地位，体现HR价值，顺利的完成自身使命，赢得公司与个人的共赢局面，去打造个人职业品牌呢？做到“三个了解”1、了解企业的发展阶段是创业阶段？是成长阶段？是成熟期？还是衰退阶段？不同的企业发展阶段，相应的人力资源管理手段也不一样。比如在公司创业阶段，公司关注的市场和份额，关注的财务指标，灵活的工作和管理方式反而有利于应对瞬息万变的市场变化，对这个阶段的企业来说，更应重视一般员工中优秀人才的价值实现，使得他们能够迅速成长为熟练员工或中层员工，通过竞争和淘汰选拔优秀人才。对崭露头角的人不妨加以重用，而对一般员工流失率较高的现象不必太在意。2、了解自己的使命为了加强管理的？是杀人裁员的？还是达到老板的某个目的？我们应该要了解到公司对自己的要求，了解到自己的定位，了解自己的使命，一方面可以知道自己要做什么，另一方面也是为了更好的保护自己。3、了解公司的业务我们要知道公司的行业、业务、流程、客户等，这个是我们的必备的知识储备，只有这样我们才能够与其他部门有共同语言，才能在具体工作中，不被蒙蔽，有自己的判断，更好的开展HR管理活动。三个对策1、打铁也需自身硬，努力提高自身能力（1）思想上的转变。地位不是老板赏赐给的，而是我们争取来的，从公司经营的角度看，贡献带来价值，价值带来地位，而我们的自身价值来源于我们的高附加值的贡献；我们的工作重点要从实现人事管理到人力资源管理的转移。因为我们的思维决定着我们的行为，我们的行为决定着我们的习惯，我们的习惯决定着我们的素质，而我们的素质则决定着我们的命运。我们一定要认识到这一点。举个例子：现在很多企业都在做员工流失率的统计和调查，就是把所有离职人数除以年初人数加上年终人数的平均值，看看走了多少人。可是，在流失人员当中有你想留而没有留住，有你不想留而走的，这些仅仅是个数据，没有多大意义，关键是在数字背后的思考。我们要找到一些关键的数据和指标，比如高级营销人员和专业技术人员的流失率，比如连续两年甚至多年考绩为员工的流失率，因为他们构成了公司的人力资本，他们的流失给公司造成了损失最大。针对这几类人进行有目的的调查，分析他们为什么会流失？流失到哪里了？对公司带来什么影响？我们该如何提出解决方案，避免这类事情的发生？。这样，老板就会觉得，我们不仅仅是做的人事工作，因为我们提高能够的高质量的服务，提高了附加值，也让老板认识到我们工作的重要性了。（2）专业知识上的准备。我们要了解人力资源前沿理论，主动了解HR行业动态，要成为“专家”，在单位里，千万不要让别人在HRM方面懂得比我们还多，那就不太妙了，我们最起码要做到，在老板和其他管理者面前可以自豪且自信的告诉他们：我们是专家。（3）工具的运用和创新。寻找标杆，运用理论，结合实际的创新。同样的BSC理论，两个不同的人，看到是同一本书，同一个理论，但是结果是有可能不一样的，差别在哪里呢？我认为，差距不在理论的掌握，而是在工具的创新和运用。如果光是看理论书，我们学到的仅仅是知识，这个时候还不能形成生产力，只有我们把理论进行创新，寻找到工具，把理论和工具结合起来，移植到公司中，这个时候才是知识才真正的形成了生产力，有了它的价值。这个也是为什么很多公司在招聘的时候，把工作经历看的很重要的一个原因。机会是不能等来的，我们要主动迎上去，积极的准备迎接挑战，否则；如果当机会来临的时候再去临阵磨枪，我们就已经慢了一拍，无法胜任公司的要求了。 2、提高沟通能力和技巧（1）要有主动的态度要主动的与老板交流，了解企业的定位，认清自己的位置，不能光等着老板去与你主动交流。我们不能抱怨老板不与我们交流，我们要检讨一下自己，我们做到主动了吗？只有努力去付出，才知道行还是不行。（2）与老板建立起常态的沟通机制在我的前一个单位，我与我的老板是通过E-MAIL去沟通的，而且频率比较高，我只要有什么想法，或是了解到公司的一些情况（不但是HR管理，而是涉及到公司经营管理的所有领域），我就会在第一时间内把情况和我的解决方案提供给老板。这一点，我老板很喜欢，也很欣赏我的做法，我的每一个电子邮件他都能做到认真回复，这样我们就有个一个互动的效果，这段工作经历，使我受益非浅。其实，谈到自己的专业知识去影响老板，在这里我们要纠正一个误区，因为一谈到影响老板，我们喜欢用的一个词是“洗脑”，其实我们不能用这个词，我们应该着重于对话，着重交流，不能用一个居高临下的思想姿态去指导自己的行为，重要的是用心去交流。（3）做好服务，甘当幕后英雄我们要做好服务，把直线经理推到一线中，确定非人力资源经理的人力资源管理职能。把人力资源部门定位在充当着“专家+顾问”的角色，实施服务式管理，不要把问题和焦点都集中到自己身上。我们可以尝试着制定两个手册：给老板的《劳动法律法规手册》和和给有权者的《部门经理人手册》。3、学会换位思考（1）要学会站在老板的角度看问题站的角度不一样，想法不同，方法和出发点也不同。我们要想办法了解到老板在关注什么？关注老板所关注的，把自己与老板的交流重点实现由操作层面的问题朝向战略层面的问题转变。试想下，今天我和老板交流的问题是“公司三年后有多大规模？需要要什么样的人才？公司管理团队的搭配是否合理？等等”，老板怎么能不感兴趣呢？另外，我们要多解决问题，而不是制造问题，要拿多套方案供老板选择，而不是让老板仅仅去做“YSE”OR“NO”的判断。（2）该说的要说，千万不能因为怕被拒绝不敢提建议。我们要恪守职业道德，老板想做，但违反了法律法规，面临着风险，虽然他态度很坚决，我们也应该提醒，把可能出现的问题和后果摆出来。不说，是我们的责任，是我们的能力不够，没有预见到风险；说了，也沟通过，但是老板没有采纳，最起码我们是尽了责任。否则出了问题，老板肯定会责怪你没有提醒，对你的能力也开始怀疑了。（3）不要抱怨老板，要维护老板的权威。有的时候，老板因为从整体和全局方面的考虑，也许是老板的固执，没有采纳我们的建议或方案，而事实后来证明老板的选择是错误的，我们的方案才是可行的，我们也不要抱怨，私下说老板没有水平，抱幸灾乐祸的看法，通过贬低这个来提高我们自己的水平，是个很大的忌讳，对我们没有任何好处，是在自毁长城。相反，我们要时刻去维护老板的权威，表现出很体谅的态度，必要的时候也主动去承担点责任，这个才是我们应有的态度。维护了老板的权威，我们也就有了强有力的支援力量。我们的工作不等同于公司的经营与管理，我们的定位也是在“专家+顾问”的角色，我们设计一系列的方案如果没有能够解决问题，或者说没有达成目标，也不能武断的说HR没有能力，也许，方案不好，原因在老板们的执行力不够，或是对HR部门的支援不足。因此，我们要时刻有两个观念：首先，老板才是公司真正的HR总监，他拥有着最好的决定权；其次，人力资源管理不仅仅是HR部门的责任，它应是所有管理者的职责，只不过我们的分工不同而已。那么如果公司的现实还不允许我们去做我们想做的战略性管理，我们现阶段又该怎么办呢？我认为，要甘心从小事做起，从基础做起，做好迎接挑战的准备，逐步提升HR部门的地位。最后想说的是，对自己负责更为重要，该出手的时候就出手，当发现自己职业规划和公司，和老板之间实在不能共处时，该说分手我们还是要坚决说再见，共赢是我们的最好的选择，实在无法实现，我们也只有去另觅明君了。
㈧ 求对公司人力资源管理的建议
从以下五方面做好现代企业HR管理：首先根据企业目标确定的所需员工条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。 其次通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。 然后通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意的工作。 还有对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。 最后通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。