A. 酒店行业的人力资源有前景吗
国外酒店管理集团由于起步早、管理科学，形成了先进的管理制度和经营方式，是一笔宝贵的财富。中国的酒店业正在快速成长的过程中，需要先进的理念加以引导。随着中国入境游市场的迅速发展，外方管理的酒店已经能够更好地为外国游客提供服务，使外国游客产生亲切感和安全感。因此，许多中国的中高星级酒店都选择国外酒店管理集团进行管理，外方管理酒店在中国取得了较好的业绩。
经验
外方管理酒店作为中国旅游业改革开放的重要标志之一，经过近20年的发展，已经由尝试性发展进入到运作成熟、快速扩张的新时期。这些酒店已由过去仅仅关注外国客人市场转向国内和国际并重、由主要城市向二级城市迈进、由沿海地区向内陆扩展，并开始对中国酒店业产生全方位的影响。外方管理酒店成功经营的原因除了在政策上有一定优惠之外，其充分利用人力资源以获得竞争优势的人力资源战略也起着举足轻重的作用。目前，中国内地由外方管理的几大集团酒店，如香格里拉、假日、喜来登、万豪、希尔顿等，其在人力资源管理上的经验颇有特点。
用人制度灵活、科学由于有地方政府的支持，外方管理酒店在国际范围内的人才聘用基本上没有限制，而且由于实行合同制，人员的聘用和解聘更加灵活。尤其受裙带关系影响较小，人员安排更为科学。
重视对员工的培训几乎所有的外方管理酒店都设有独立的培训部门，有些还建立专门的培训学校，或者联系国内外有关院校对员工进行培训，希望通过培训来提高员工素质，从而提高酒店的竞争力。
对员工待遇优厚首先是付给本地雇员的工资基本上高于或持平于行业平均水平，其次在对中方雇员的奖励计划上，较为容易依据自身经营业绩作出决定。而很多中方管理酒店由于投资主体原因往往需要经上级部门批准，而企业难以独立决策。
推行人才本土化战略上个世纪80年代初，国内几家主要酒店集团的外方人数曾最高达150多人，占总员工数的10％。进入90年代，随着中方管理人才的成熟，许多外方管理酒店已经顺利实现了人才本土化，成为外方管理酒店维持其竞争力的核心战略。
问题
尽管由于实行了成熟的人力资源管理政策，使得大多数外方管理酒店在中国内地市场上取得了较强的竞争力，但在外方管理酒店人力资源的实际管理中，还存在着一些问题：
由文化差异引起的薪酬模式实施困难个人业绩付薪奖励体系是国外酒店业中较为普遍的做法，它是以对员工绩效的有效考核为基础，实现将薪酬奖励与考核结果挂钩的制度，最大限度地调动员工的工作积极性，发挥他们的潜能。但是，大部分中国员工对目前职务和岗位挂钩的薪资模式表示满意。因为受中国传统文化的影响，中国人认为人际关系和谐很重要，这种平均主义分配模式正好可以维持和谐的人际关系，而个人业绩付薪体制则可能破坏这一和谐，因此实施受到了阻碍。
由员工素质低引起的服务质量问题尽管目前中国酒店从业人员的素质有了较大的提高，但与国内外客人日益个性化的需求相比，酒店员工的素质和技能还远没有达到要求。主要原因是员工学历普遍偏低，没有掌握必备的技能；而且由于传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，认为是伺候人的行业，缺乏相应的职业道德和职业修养，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意。因此，酒店业员工素质亟待提高。
由员工跳槽引起的人才流失问题由于外方管理酒店用人制度的开放性与灵活性，使得员工流动率一直较高，虽然到了90年代有所下降，但另一种现象的存在也令人担忧，那就是流失主要集中在中高层员工中，尤其是大学生跳槽的比例极高，致使许多酒店人力资源部门在招聘员工时宁愿要职高生，也不要大学生。这对本身员工素质不高的酒店业来说无疑是雪上加霜，恶性循环。
中方管理人才的真正成熟还需要很长一段时间虽然很多中方管理人才都具有比较丰富的实践经验，但由于总体上受教育水平不高，在决策能力、管理能力和总体战略的把握上还有待于进一步提高。尤其是缺少那些有海外留学和工作经历，对东西方制度和文化都有较深理解的高级人才。而且，一部分员工“服洋不服内”，也给中方管理人员开展工作带来了一定的障碍。
员工培训往往达不到预期效果多数员工没有主动要求培训的意识，只是根据酒店的安排参加，这样难免使培训流于形式，难以达到预期的效果。只有从根本上解决培训队伍的构成、培训内容以及培训计划的安排。符合员工对培训时间、内容和形式上的需求，才能调动员工参加培训的积极性，为酒店发展培养合格的人才。
由文化差异引起的管理中的摩擦外方管理酒店中中外方员工关系从总体上来说比较和谐，但也存在着一些由文化差异所造成的问题，不过好在外方管理人员在进行国际委派时大都会进行跨文化培训，使得由于文化差异所产生的矛盾降到较低的水平。
方法
酒店留住员工并能最大限度的激发员工的动因可以被归纳为：合理的薪酬、有发展力的职业前景、愉快的工作氛围、不断学习和提高的机会。因此，酒店人力资源管理者应从以下几方面入手：
性格特征聘用法员工选择不当是导致员工跳槽、人员流失的首要原因，并直接导致酒店人力资源管理成本的上升。因此，酒店在选拔员工时，应首先对空缺的职位进行细分，按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。此外，任用那些充满激情、快乐、友善的员工总是正确的选择。里兹·卡尔顿酒店利用高预测方法确定岗位候选人，通过“性格特征聘甩法”的精心选拔后，每一个岗位上的员工都是高效率的，他们不仅不遗余力地使顾客满意，并可以参与自己工作区域内的计划制定。．
改变传统的薪酬设计理念传统的薪酬体系只能消除员工的不满意，却不能达到激励员工的目的。因此，薪酬要与能力和工作绩效挂钩，以激励员工的工作动机。首先要明确酒店的商业战略，例如假日酒店的商业战略是“提高营业额，使运营成功，重新构建和统一机能，壮大酒店基础，培养优秀的企业文化，进一步发掘战略优势”。然后对面试中发掘的个人能力进行认证，证实其有助于酒店商业战略的成功。再把核心能力与人力资源体系相整合，只有能力完全被整合到所有体系中，包括招聘、培训、绩效考评、奖励、领导力发展、继承计划和职业规划，才能取得最大的成功。最后，以能力为基础制定资薪体系，并将能力体系引入新员工的认识环境中，以明确酒店对他们的期望。假日酒店使用能力体系，成功地转变了其海外子公司的企业文化，并使人力资源战略与公司战略和薪酬体系。保持一致，五年来利润一直保持增长，客户满意度很高，而且员工流失率也很低。
员工职业生涯规划酒店应该为每一位员工设计其职业发展规划，尤其是对大学生等高素质人才的职业发展要有一套明确的规划方案，使其能够看到未来的发展方向和目标。在招聘时，应该选择有潜质并热爱酒店工作的大学生，按照其性格特点和兴趣爱好，分配到某个部门，给予其一段时间的基层工作锻炼，如果达到了特定的指标并通过评审，可以提升到一定的职位，这样，通过不断的磨炼，将为酒店培养出优秀的管理人才。外方管理公司还可以提供一定的海外培训经历，这样的职业生涯发展规划一定会受到大学生的欢迎。
交叉培训交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式，现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势、提高服务质量及竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时能够及时弥补。同时，还可以降低员工的跳槽率。一方面，员工喜欢培训所带来的挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感；另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本，工资水平上涨。
酒店企业文化建设企业文化是企业的灵魂，良好的企业文化是企业生存和发展的源动力，是区别于竞争对手的最根本标志。它是以价值为核心，以知识为基础，以事业为共同追求，以职业道德、相关法令、制度和政策为导向的全体职工和企业领导的长期共识，良好的企业文化应具有以下特征：一是兼容性。能吸收和接纳不同酒店管理模式的精髓，容忍员工个性上的缺陷和不足。二是学习性。能以比竞争对手更快的速度进行学习，并创造新的经营管理与服务理念；三是战略性。要注重酒店服务的长期效应，增强员工危机感；管理者应作员工的朋友，主动了解员工的困难和要求，并尽力帮助解决。使员工在物质生活和精神生活两方面都能感受到酒店的温暖。为能力体系建立公平、公开、公正的评估系统，使员工能够信服。
员工参与在知识经济时代，员工对个人价值的实现和个人的成长更为重视。所以作为管理者一旦确认自己已把最合适的人选安排在合理的岗位上，就应该授予他一定的权力，为员工创造参与酒店管理的机会，满足其精神上高层次的需求。当员工与其他人合作一起解决问题时，其社会需求得到了满足；当员工认识到他们对酒店很重要时，其尊重需求得到了满足；当员工为自己的贡献而兴奋不已时，其自我实现需求得到了满足。酒店通过这种内部“员工参与”的激励手段，不仅可以调动员工的主动性和创造性，还可以给他们提供更多的成长机会，留住优秀人才。
国际假日集团的创始人凯蒙·威尔逊先生曾经说过：没有满意的员工，就没有满意的顾客；没有令员工满意的工作环境，就没有令顾客满意的享受环境。酒店业的竞争归根结底是人才的竞争，入力资源是酒店业持续发展的动力。对于正在成长中的中国酒店业，唯有兼收并蓄、扬长避短，走适合自己特色的入力资源管理之路，才是今后发展的方向。
B. 酒店人力资源管理的现状分析
“21世纪什么最贵？——人才！”这是电影《天下无贼》里黎叔的一句经典对白。这一句对白如今已成为社会各个领域企业竞争活动的重中之重。就武义县酒店行业来说，当前面临着酒店业业态的迅猛发展和从业人员储备不足之间的矛盾；客户群体对服务品质要求不断提高和酒店从业人员素质低下之间的矛盾；酒店服务领域个性化“精致”服务项目开辟和从业人员技能不足之间的矛盾。因此，人才问题已经成为制约酒店业健康发展的“瓶颈”问题，如何解决这一问题是当前各级各类管理人员需要面对的首要任务。 一、酒店人力资源工作存在的实际问题及原因分析。
酒店业属于劳动密集型企业，高品质的服务需要大量的人力和物力堆集而成。而从笔者了解的情况来看，现今酒店行业在人才问题上存在着管理者思路不清晰，中层管理人员职业发展规划不清，员工薪资水平不高导致员工配备不足，流失率高等问题。导致这些问题发生的原因主要有以下几个方面：
1.行业地位不高，酒店行业社会吸引力不强，后备力量储备不足。
酒店业作为地区文化交流、科学技术交流、社交活动的中心。在服务于地方财政收入、提供和创造就业机会和岗位、促进消费方式变革和带动相关行业发展的过程中起着至关重要的作用，本应享有与社会其他行业同等的待遇。酒店行业地位的现状来看，酒店行业地位的重要性还没有被社会普遍认同和肯定。主要表现在：一是民众对酒店行业的工作还存在一定的歧视性。社会上为数不少的人认为酒店是一个容易发生事情的地方，是一个进行不正当交易的地方，就是平时连开玩笑也时不时地带上酒店。二是众多的父母亲不赞同、不支持甚至不允许子女在本地一些酒店正常工作，认为自己的子女在当地酒店行业工作有失自己的面子。导致了我县大量职业技术学校宾服专业毕业的学生外流杭州、上海、宁波等大城市，造成后备力量损失。三是社会不正之风针对酒店滋事的违法成本较低，酒店工作人员在对话和行为方式上稍有不慎很有可能成为不法人员攻击的对象，因此部分民众对酒店行业工作形成了缺乏安全认同观念。在行业选择的过程中自然倾向于酒店行业以外的其他行业。综上三方面所述，反映出了酒店行业的社会地位仍然没有得到充分的肯定，给酒店人力资源的储备工作带来了很大的影响。
2.发展空间狭小，中层管理人员职业生涯发展目标不明，信心不足。
由于受地区规模、地方经济等诸多因素的影响，我县酒店行业均为单体酒店，引进国际着名酒店管理集团和国内知名民族品牌酒店的难度非常大。在酒店管理的系统性、专业性和长期性上还存在着很大的缺陷。长此以往，对酒店职业管理人员，尤其是中层职业管理人员的成长和进步造成了很大的影响。主要表现在以下几个方面：一是中层职业管理人员存在着吃“青春饭”的现象。据了解在酒店行业，不少中层管理人员对自身的职业生涯发展方向不明确，自己在酒店行业到底能做多少年，没有明确的目标，做一天算一天。二是中层职业管理人员存在着吃“业余饭”的现象。酒店服务是一项非常专业的工作，但是我县酒店管理人员中绝大部分是“半路出家”，边做边学，凭经验做事。真正从酒店管理专业毕业的科班人员屈指可数，对个人的成长和发展缺少强有力的基础支持。三是中层职业管理人员存在“长不大”现象。由于受单体酒店体制和人才培养惯性思维的影响，酒店能够提供给中层管理人员向上继续发展的职位不多，层次不高。我县相当部分酒店中层管理人员在多年的酒店职业生涯中存在着“长不大”现象，多年以前已经从事部门经理这一岗位，但是几年以后的今天，他们从事的还是部门经理工作岗位，发展的空间十分狭小，长此以往，造成了中层管理人员对个人职业生涯的迷惘和失望。
二、对酒店行业人力资源问题的应对策略。
1.政府主导，优化人才引进和培养环境，促进本地“再生性”人力储备资源形成。
善于挖掘和有效使用现有人力资源，发挥酒店从业人员的经济创造价值是酒店业主永远的任务。但是在人才的引进和培养环境的营造上，政府部门应该承担起应有责任。主要要做好以下几项工作：一是结合当地实际抓好政策引导工作。结合我县旅游业发展的实际以及对专业人才的需求实际，政府部门应审时度势出台相关政策，从宏观上对人才的引进和培养进行引导。支持企业引进和留住高、精、尖人才，并对其从精神、物资、经济等多方面进行奖励和补助。如浙江丽水地区，政府已经认识到人力资源外流对本地企业造成的影响，从而及时出台了政策支持当地劳动力在本地企业务工，每年对在本地务工人员补助3000元。在很大程度上遏制了人力资源外流的现象，支持了地方经济建设的发展。二是对引进国际着名酒店管理公司和国内知名民族品牌的单位进行扶持和支持。国际着名酒店管理公司和国内知名民族品牌的引进是酒店行业发展的必然趋势，政府部门应积极支持企业引进或者直接和相关品牌单位洽谈予以引进，为酒店业的长远发展提供便利平台，为人才的培养提供机会。
2.以人为本，加强酒店行业企业文化建设，创造拴心留人的环境。
综合分析我县酒店行业人员流失率一直居高不下的原因，除了薪资水平低以外，更重要的是未能有效打造独具自身特色的企业文化、实现员工价值的提升、构建和谐的工作环境等因素，关键是要做好以下几个方面的工作：一是以独具特色的企业文化增强酒店内部的凝聚力和向心力。酒店的企业文化是酒店文化精髓和服务理念、管理理念的综合体现，有效地发挥企业文化对稳定员工，促进员工工作积极性发挥有着积极的作用。如国际着名酒店管理公司丽兹——卡尔顿针对员工的文化理念是“我们是一群为先生女士们服务的先生女士们”，他们将员工的地位提高到和所有宾客同样的位置，在员工“以店为家”意识不断增强的同时，提升了酒店的服务品质。二是努力打造员工沟通平台，和谐内部关系。据了解，酒店行业员工流失重要的一个原因是内部关系不和谐，人际关系紧张，内心缺乏安全感。马斯洛的需要层次论说明，人的需要分为生理、安全、自尊、社交和自我实现。对于大多数员工来说，工作不但是生存的需要，更是满足社会交往的需要，所以毫不奇怪，友好的支持与和谐的内部关系是稳定员工的关键因素。酒店可以通过创办员工天地、举办各类文化聚会、开展交流谈心等活动，促进员工感情的交流；改善员工的心理状况；增强员工对组织的认同感。三是创造良好的工作环境。在员工心理得到尊重和满足的同时，优良舒适的工作环境也是留住人才不可或缺的重要因素。如上海惠普公司把良好的工作环境看作是留住人才的关键，惠普的管理者认为，良好的办公环境一方面能提高员工工作效率，另一方面能够确保员工们的身心健康。惠普还在每天上下午设立专门的休息时间，员工可以放音乐来调节身心，或利用健身房、按摩椅“释放自己”。惠普遵奉这样一个原则：“相信任何人都会追求完美，只要给予适合的环境，他们一定会走向成功。”这就是着名的“惠普之道”。
3.将职业规划和指导融入酒店人力资源培育中，促进酒店行业人力资源培养工作的健康发展。
在调查中发现，不少的酒店职业经理人对自身的工作信心不足，对工作的前途感到迷茫，影响个人工作质量的同时，在很大程度上影响了酒店的经营品质。如何有效地解决这一现象，我们认为将职业指导工作引入酒店人才的培育和教育管理中可以收到较好的效果。通过职业指导专业技术对酒店从业人员的职业兴趣、职业人格、职业能力等相关项目进行测评和检验，从而达到为酒店从业人员指明发展方向，增加信心的作用。主要要抓好以下几个环节：一是要借助职业咨询专业技术，把好人员入口关质量。纵观我县酒店行业人力资源现状，感觉有一种“饥不择食”的现象，不管个体素质怎样，先拉来用了再说的现象非常严重。很显然这是招聘质量差导致了酒店行业员工队伍不稳定，年员工流失率居高不下。如果在人员招聘的过程中，招聘者能熟练地掌握招聘信息的采集、招聘广告的设计和发布、招聘表单的设计和结果分析等技能，我们就能从采集到的信息中有效地分析应聘人员的性格、特征，从而得出和职业要求是否匹配的结果。再根据结果确定是否录用，对酒店人力资源的稳定一定会起到很好的促进作用。二是利用职业咨询专业工具，帮助从业人员做好职业指导和规划，明确人员发展方向。从职业发展的定性分析来看，确定一个职业人员的发展方向，最好的办法是通过专业测评工具对个人各个维度的测量之后得出结果来确定方向。如由国家人力资源部开发的CETTIC测评软件就是一个很好的测量工具，测量参与人可以通过网络向专家咨询相关问题，征求职业发展的意见，从而达到为自己确定职业发展方向的目的。三是利用职业指导专业技术科学设置工作岗位。国家职业指导工作面对的方向不仅仅是从业人员个人，更重要的是可以指导用人单位对人力资源的使用和管理提供有效的指导。我们酒店行业通过专业职业指导工作可以广泛地收集市场信息，发现本单位存在的不足，分析不足的原因，根据职业指导师的意见对内部的机构和岗位设置进行科学合理的调整，从而达到为从业人员提供广阔发展空间，侧面上影响从业人员职业信心树立的目的。
C. 酒店人力资源的概述及其意义
根据酒店不同时期、不同阶段的发展战略的要求，有计划地对本企业人力和资源进行合理配置。通过对酒店中各阶层员工的招聘、培训、聘用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，充分调动员工地积极性，发挥员工的内在潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。
酒店是以人为中心的行业，酒店的管理说到底就是对人的管理，运用科学的方法对酒店的人力资源进行有效的利用和开发，以提高全体员工的素质，使其得到最优化的组合，发挥最大的积极性，从而提高全体员工的素质不断提高劳动效率。因此，加强人力资源管理对酒店具有极重要的意义。
(3)国内酒店人力资源是怎么发展扩展阅读
酒店人力资源规划应服务于酒店的发展战略目标。酒店的战略发展目标决定了酒店的发展方向和所需的人员，需增减多少人来配备组织，这些人员又需要何种技能和素质。
因此，在制定酒店人力资源规划时，首先要明确酒店发展的战略和目标，以及企业为完成这些目标需要的组织能力，这样才能保证酒店有效的实施发展战略。
D. 以瑞吉酒店人力资源管理现状、存在的问题及解决对策
摘要 一）酒店人力资源管理缺乏稳定性，员工流失率高 长期以来，酒店行业的人员流动性一直都比较高，原因是多方面的。第一，薪酬结构不合理。在酒店行业当中普遍存在薪酬平均主义严重的问题，很多工作能力强，服务水平高的员工得不到重视，也不能拿到应得的较高的报酬，因而容易造成优秀员工的流失。第二，酒店决策层对人力资源开发的重视程度不够，缺乏必要的人力资源培训机制，人力资源开发的手段方法落后，不能根据酒店及员工自身的发展需要帮助员工制定科学的职业生涯发展规划，晋升机制不完善，员工在酒店当中工作不能实现个人的发展目标及人生价值，自然也会另谋高就，进而造成酒店整个人力资源工作队伍不稳定，影响着酒店的持续稳定发展。 （二）人力资源结构不合理 酒店是一个综合性和系统性都比较强的服务行业，其内部组织结构复杂，部门和岗位类型也比较多，自然人员结构也就相对复杂。目前酒店人力资源管理在这方面面临的一个问题就是人员结构不合理。主要表现在，第一，学历结构分布不均衡。酒店当中大部分人员都是初高中文化水平，大学生进入酒店工作后往往由于薪酬低、发展空间小等因素而离开，导致酒店现有人员综合学历水平偏低，管理层也不例外，不利于酒店的长期发展。第二，专业结构不合理。目前，我国酒店行业当中只有很少的一部分人员是从旅游管理或酒店管理专业毕业的，大部分没有经过专业的培训，不具备酒店管理服务所需的知识和技能，尤其是管理层专业人员的缺乏严重制约了酒店行业的可持续发展。 （三）缺乏有效的激励制度 不可否认的是，酒店市场的竞争取决于人才的竞争。因此，酒店必须想方设法吸引人才、开发人才、留住人才，才能真正实现发展，而激励机制则是实现目标的关键。而目前很多酒店都采用半军事化的人力资源管理方式，没有给员工充足的发展空间，也没有相应的激励措施来调动员工的积极性，员工感受到的只有压力没有动力，对酒店的忠诚度降低，因而造成酒店人才流失严重。 二、加强酒店人力资源管理的对策 （一）制定科学的人力资源管理战略规划 人力资源管理水平高低直接决定着酒店的工作效率及整体服务水平，为了留住人才，切实调动员工工作的积极性，酒店有必要将人力资源管理纳入到酒店整体的战略规划当中，明确人力资源管理目标，以员工的发展为根本出发点，形成一种动态的人力资源管理系统
E. 中国酒店业发展趋势
回顾过去的20年，中国酒店业的发展历经了80年代初的茫然无措，到90年代开始的突然启动，再回归到现在的生机盎然。历经23年的风雨兼程，生命力愈加旺盛。中国的酒店业是最早向外资开放的行业之一，早在1982年就出现了第一家合资酒店“北京建国酒店”，在此后的二十年中，中国酒店业更是伴随着国际酒店业的发展与渗透，取得了良好的发展趋势。
一、酒店业发展的基本态势
1、的数量规模加速度扩张
自1980年开始，中国酒店业的产业规模成倍数地加速发展。酒店的供给量随着需求的扩大而快速增长。以旅游涉外酒店为例，1980年有酒店203家，2002年光星级酒店就增加到8880家，增长近44倍。同期，客房间数增长30余倍。旅游酒店每五年的增长率在50%以上。
2、档次与规模结构已经形成
如果不分系统地将各类酒店放在一起，到2002年末(1)五星级酒店175座，共有6.49万间客房，占中国星级酒店客房总数的7.23%；(2)四星级酒店635座，共有14.35万间客房，占中国星级酒店客房总数的15.99%；(3)三星级酒店2846座，共有34.65万间客房，占中国星级酒店客房总数的38.62%；(4)二星级酒店4414座，共有30.60万间客房，占中国星级酒店客房总数的34.10%；(5)一星级酒店810座，共有3.64万间客房，占中国星级酒店客房总数的4.06%。呈现两头小，中间大的格局。
3、空间分布出现三阶梯状态
中国酒店业发展水平在空间上呈现三阶梯状态：第一阶梯是位于东部沿海地区，第二阶梯是中国的中部地带，第三阶梯是西部地带，整个态势是东多西少。拥有星级酒店座数多少排列，位居全国前十名的地区是：(1)广东926座；(2)浙江723座；(3)江苏575座：(4)北京572座；(5)云南560座；(6)湖北473座；(7)山东401座；(8)辽宁347座；(9)上海319座：(10)湖南319座。
二、整个行业的转变
1、由指令性的政府外事接待体系转向国民经济中有竞争力的产业
过去的旅游酒店多数是外事接待机构，招待所多数是公务住宿机构，谈不上酒店产业和发展规模。经过20余年的建设，将一个传统性的、指令性的、隶属于政府外事接待工作的服务机构，转变成为一个在整个国民经济中越发引人注目的、具有竞争力的产业。2000年旅游业收入4500亿人民币，酒店业的收入占旅游业的收入将近一半，产业特征愈加明显。
2、由封闭性行业转向与国际接轨、市场化程度较高的开放性行业
酒店业最早对外商开放，允许外商投资，允许与外商合资。到目前为止，中国旅游酒店业利用外资额已达200多亿美元，三资酒店已有800余家。从1982年半岛集团管理北京建国酒店开始，一批国际酒店集团相继进入中国。引进星级评定标准，在行业管理和酒店管理方面按国际惯例办事，大大提升了酒店业的国际化发展水平。经过20年的发展，使酒店业由一个计划经济的封闭性行业转变为一个与国际接轨较早、较快、较为顺畅的市场化程度较高的开放性行业。
3、供求关系由卖方主导的市场转向卖方主导的市场
经济的活跃、旅游业的发展使更多的酒店企业参与进中国的酒店业市场，加剧了酒店企业之间的竞争，促进了供求关系的变化。中国酒店的经营更多地关注消费者的需要。在酒店管理上，通过星级酒店的示范作用，从需求适应供给转变为供给适应需求。酒店业由供不应求的卖方市场向买方市场转变。由于过速发展，相当一些地区近几年出现了供过于求，企业之间的竞争更加激烈。酒店企业的经营者更加重视市场趋势和顾客的需求变化，这种理念和行为促进酒店企业进一步提高竞争力。
4、计划经济的成本中心事业性运作模式转向市场经济的利润中心企业性运作模式
1980年以前，中国的酒店多属事业型招待所，酒店服务单一，只提供食宿两项服务。经营效益缺指标、服务缺标准，成本无核算，财务上实行统收统支、盈余自留、差额补贴的制度，并且没有上缴利税的任务；改革开放以后，外资进入，中国酒店管理机构推行一系列政策措施，促使各酒店转换经营机制，使中国酒店在短暂决策、管理体制、组织结构、工资分配、员工录用与奖励以及财务成本管理等方面进行了改造，开始实行自主经营、独立核算、自负盈亏的企业型管理制度。酒店企业以营利为目的的市场竞争的意识及其行为使整个酒店业发生了根本性的变化。
5、由传统的经验管理转向现代的科学管理
在推行建国酒店的管理经验的基础上，把引进国外先进科学管理方法与国情相结合，初步总结出一套中国式的酒店科学管理体系，使酒店企业从经验型行政管理开始向科学化管理转变，促进了中国酒店业管理模式和经营机制朝现代化方向加速转变。
6、行业管理从简单无序，发展到基本科学、系统有序
通过实行酒店星级制度，实现中国酒店管理与国际标准的接轨。政府机构改革，转变职能，减少干预，将中国酒店业的发展转移到市场调节的基础上来。行业主管部门建立行业规则，推动酒店企业有序竞争，推动酒店业市场化。政府、行业、企业逐渐适应和学会了在市场经济中科学、有序地管理、经营酒店的方式、方法。酒店业的历史性变化是前所未有的。中国进入WTO后，酒店业面临着新的全球性的挑战，近几年的发展将出现几个值得注意的趋势。
三、中国酒店业未来的发展趋势
1、供给相对过剩，竞争激烈，今后发展速度降低。
1996年到2000年旅游酒店业共增加35.4万间客房，平均年增长率为12.39%，而同期的客源增长率为4.0%。由于供大于求，导致酒店企业之间过度竞争。从1996年到1998年全国酒店的平均出租率和利润率逐年下降，1998年开始出现全行业亏损。1998、
1999、2000年三年亏损额分别为45.56亿、53.64亿和26.43亿元。这种态势。遏制了新的投资，迫使酒店产业的规模扩张速度降低，同时提出控制酒店总量、提高酒店质量等战略性问题。
2、酒店业新的发展投资点将逐步西移并优化地域结构。
由于中国中西部地区具有较为丰富的旅游资源，同时，国家又先后出台了一系列开发中西部的措施，一部分酒店投资将有可能从东部、南部地区转向中西部地区。随着中西部经济的进一步发展以及旅游资源的进一步开发，中西部的酒店业将会进一步发展，成为中国酒店业新的、最有希望的增长区域。从总体来看，沿海发达地区各个城市旅游酒店的总量和档次都达到了很高的水平，中部地区发展迅速，有望在近3年内就可达到一个较高的水平，瓶颈主要是西部地区。
3、档酒店的经营管理水平将继续与国际接轨，努力发展具有国际水准的经济性酒店将成为新的趋势。
就竞争领域来看，在高档酒店领域，外资酒店将继续保持优势，内资酒店大多集中在中低档领域。而在中低档领域，外资酒店还未采取行动。具有国际水准的经济性酒店将成为未来竞争和建设的重点。经济型酒店是外国酒店集团的关注点。据旅游局作的中国旅游业发展预测，到2020年，入境过夜旅游者为9500—13900万人次，年平均增长率为5.7%—7.75%。国际旅游组织进行前景预测，认为到2020年，全球将有16亿国际游客，中国将有1.3亿游客入境，成为世界上第一大入境国。就这个趋势，外国酒店集团看准了中国的经济性酒店是个有潜力的增长点。随着有薪假期的实施、交通条件的改善、民众收入水平的提高，国内旅游迅速发展，国内客人已经成为酒店不可忽视的客源。未来需求趋势是装修朴素、干净卫生、设施便利、价位适中的经济型酒店将成为国内游客所看重的酒店业类型。在质量、服务上，高档酒店基本满足需求，而中低档酒店数量虽然很多，但和国际标准相差很远。这种态势，和国际、国内的经济性客源的增长趋势不相吻合。中国拥有24万多个大中小酒店、宾馆、招待所等住宿设施，其中1万左右是星级酒店，占4%。有23万多家、96%以上的住宿设施未进入星级评定范围。这里，多数是中、小酒店。所以，改造现存的中、小酒店，使其符合国际标准，这是将来酒店行业建设上的重点。
4、国有酒店脱离原投资部门，转制问题增多，防范风险的工作越来越重要。
入世后，国际酒店更容易地进入中国酒店市场，中国酒店行业竞争加剧。由于体制原因和改革动力不足，国有酒店处于劣势地位，而且越来越被动。国有酒店面临着竞争、改组、兼并、破产的压力。国有酒店在压力面前不得不改革，在改革中就有可能被改组、出售或破产。随着改革的深入，党、政，军、警及商业银行与自己投资持有的酒店脱钩，不再经营酒店投资业务。由于所有者的转换和由此引起的体制、位置的变化。会引起酒店人心浮动，经营失衡、管理失调，以至于业绩失败。酒店的兼并、破产，会导致大量职工下岗等社会震荡。对此，防范国有酒店转制过程中出现的社会风险将越来越重要。
5、酒店行业的发展水平与人力资源开发程度的相关性越来越强。
中国酒店行业刚开始形成时，因酒店比较少，在需求增长的情况下，竞争重心是数量。所以，中国酒店业初期的发展水平与酒店设施的数量规模有关。在酒店的数量规模增大、设施档次提高、竞争激烈的情况下，行业的数量竞争转向质量竞争，行业的发展水平就和人力资源的开发水平密切相关了。因为质量竞争主要是服务竞争，服务竞争的核心是人员素质的竞争。酒店业人员的敬业精神、技术水平、职业心理素质、高级管理人才和技术人才的组合效应，以及形成一支训练有素的人才队伍等，都影响酒店业的竞争力。中国内资酒店竞争力不强，关键因素不是技术问题，而是人员素质问题。
6、酒店的集团化进程在逐渐加强，国际集团更是大举进入中国市场。
近几年来，中国酒店业开始注意集团化问题。截止到2002年底，中国共有110余家酒店管理公司，管理酒店700余家，星级酒店集团化程度达7.2%。在中国酒店业集团20强中，国际着名酒店集团入选12家，中国酒店集团入选8家。令人可喜的是，中国入选的8家酒店管理公司经营规模均已达到国际饭店集团300强的标准，反映出中国饭店集团化进程有了实质性的发展。但中国酒店业集团化的状态和国际酒店集团相比，仍有很大差距。据2000年的资料，名列中国第一位，名列全球第57位的上海锦江酒店集团仅拥有酒店50家，仅为圣达特集团的0.77%。客房13598间，仅为圣达特集团的2.5%。排行第十位的美国凯悦集团(HyattHotels／HyattIntemational，USA)拥有酒店201家，拥有客房86711间。总的来说，目前中国的酒店集团未形成大的联合监队：未形成规模化、一体化的集约经营；酒店集团成本高，机构臃肿，层次多，效率低；知名度不高，集团优势不明显。从发展态势来看，中国的酒店集团在短时期内很难与国外大型酒店集团形成有力的竞争，因而，中国酒店集团的发展将制约着中国酒店在国际市场的地位
四、中国酒店业不可忽视的软伤
1、一大部分三星及三星以下级的酒店尽管外界环境不错，仍然长期处于亏损之中。
2、另一小部分三星及三星以下级的酒店销售良好，入住率很高，但酒店似乎发展到了一个坎儿上，员工热情、销售业绩、服务质量都无法再上一个台阶。
3、大多数四、五星级酒店在本行业纵向比，还算显得略高一等，但在国际上横着比，中国高档酒店在战略态势、管理精度、服务深化和全球运作方面和国际同等级酒店不可同日而语，中国的大多数四、五星级酒店的软环境只相当于国外三星甚至更低档次的酒店。
4、中国酒店业效率低下，运作及形式千篇一律，找不到差异化和多样性的轨迹，在国际竞争中附加值极其微薄。
5、中国本土酒店人才在素质与培养模式上与国际酒店人才存在较大差距，一个不可回避的现实是中国现有高级酒店管理人才70%来自国外，或者有过国外酒店培训经历。中国至今还没有真正意义上的专业酒店管理学院，也没有一个规范完整的酒店人力资源市场。
五、在未来的酒店业中，我们还可以看到如下现象与趋势
1、酒店在预订技术、服务技术、产品设计技术等方面的全面滞后，使得行业内部的竞争只能长时间集中在资本规模、关联业务、利润让渡等层面上。
2、酒店业目前整体处于供大于求状态，外资新增投资的可能性不大，但境外酒店管理公司进入国内市场的速度将加快，进入这一领域的方式主要为所有权收购、带资管理、合同管理、特许经营等，竞争激烈程度将加深。国有大型酒店集团存在较大的寻求外资并购的机会。
3、从长远来看，随着经济发展以及工资水平全球化进程，人才竞争势必成为酒店业的生存竞争的焦点之焦点。
4、无论是“三资”或国有酒店都应该走同层次横向联合的道路。
5、国有民营酒店总体上属于中小型酒店，在其发展过程中由于政策环境和市场机制的原因，发展一直不畅，在未来的发展中，受到的冲击也最大。但民营酒店在未来是个趋势。
6、酒店营销的竞争将会出现在酒店提供产品的多样性与有效性。根据市场需求的变化发展多样化的产品是酒店在竞争中的致胜法宝。
7、在旅游资本市场方面，一些符合条件的旅游企业将可以直接发行股票上市融资。通过资本市场走规模、多元化发展之路。
8、酒店应在广泛的市场调查的基础上，对整体市场进行科学有效的细分并从中选出一个或几个细分市场作为自己的目标市场，集中人力、物力、进行集中的市场营销。在集中营销的基础上，酒店应突出自己产品竞争对手的差异，以差异求得竞争的优势。
9、酒店文化越来越受到客人追捧，创建独具特色的酒店文化成为塑造酒店优势品牌的一部分。
10、由于竞争不断加大，劳动力市场活跃，加快了酒店业员工流动速度。
11、环保意识风起云涌的今天，绿色客房已经从创新走向了成熟。
12、随着本世纪IT技术等高新技术的更新，客房的创新也尽显高科技的踪迹。行业信息化、网络化成为新的趋势
F. 怎样解决酒店人力资源管理存在的问题
酒店竞争，首要是人力资源的竞争。酒店要在竞争中取胜，一定要切实做好人力资源管理工作，员工管理是酒店业发展的支柱。酒店可按下图所示的三个措施加强员工的管理。
1. 完善酒店管理专业培训酒店人力资源部门为提高员工能力，提高酒店的竞争力，应该把员工培训特别是管理人才的培训纳入酒店的日常培训中，注重酒店管理人才的进修，制订相 应的培训计划，不但要进行广泛范围的职前培训，还要注重选拔优秀的、有潜力的服务员和管理人员进行酒店管理的理论系统培训和外出培训学习。许多外资酒店正是通过为员工提供更好的培训、发展机会作为诱饵，从而从国内酒店中挖走了大批优秀人才。只有高素质的员工才能提高酒店的竞争力。
2.确立完善的绩效管理体系完善的绩效管理体系可以有效提高激励的效果。酒店员工绩效管理体系的设计应当立足于酒店绩效管理的目的.这要求不仅使高绩效的老员工受益，而且要 不断地引进新的人才，并通过开展有效的员工绩效管理工作，准确评价员工的个人绩效作为激励的依据，增加激励的准确性和效益性，建立分层分类的员工绩效考评体系，针对不同的员工采用不同的考评内容，实行不同的考评方式，了解员工的内在潜质与不足，力争实现对员工的个性化考评，发挥绩效考评的最大功 效，促进员工工作绩效不断提升，从而达到酒店与员工的共同发展。
3.酒店企业文化的建立与传播酒店企业文化的建立与传播有利于酒店员工向心力和凝聚力的加强，有利于员工的稳定。酒店文化属于酒店的无形资产，只有将这种宝贵的无形资产转化到 具体实践的过程中，才能使酒店的凝聚力和向心力不断加强，成为酒店共同价值观的核心。通过合理配置人才不断提高员工素质，是酒店文化建设和管理的根本所在，需要努力造就一批高素质的员工队伍，以及富有个性化的经营风格，使企业文化真正落到实处。只要酒店内员工从上到下形成统一的念，员工间的凝聚力就会增强。
酒店竞争，首要是人力资源的竞争。酒店要在竞争中取胜，一定要切实做好人力资源管理工作，员工管理是酒店业发展的支柱。酒店可按下图所示的三个措施加强员工的管理。
1. 完善酒店管理专业培训酒店人力资源部门为提高员工能力，提高酒店的竞争力，应该把员工培训特别是管理人才的培训纳入酒店的日常培训中，注重酒店管理人才的进修，制订相 应的培训计划，不但要进行广泛范围的职前培训，还要注重选拔优秀的、有潜力的服务员和管理人员进行酒店管理的理论系统培训和外出培训学习。许多外资酒店正是通过为员工提供更好的培训、发展机会作为诱饵，从而从国内酒店中挖走了大批优秀人才。只有高素质的员工才能提高酒店的竞争力。
2.确立完善的绩效管理体系完善的绩效管理体系可以有效提高激励的效果。酒店员工绩效管理体系的设计应当立足于酒店绩效管理的目的.这要求不仅使高绩效的老员工受益，而且要 不断地引进新的人才，并通过开展有效的员工绩效管理工作，准确评价员工的个人绩效作为激励的依据，增加激励的准确性和效益性，建立分层分类的员工绩效考评体系，针对不同的员工采用不同的考评内容，实行不同的考评方式，了解员工的内在潜质与不足，力争实现对员工的个性化考评，发挥绩效考评的最大功 效，促进员工工作绩效不断提升，从而达到酒店与员工的共同发展。
3.酒店企业文化的建立与传播酒店企业文化的建立与传播有利于酒店员工向心力和凝聚力的加强，有利于员工的稳定。酒店文化属于酒店的无形资产，只有将这种宝贵的无形资产转化到 具体实践的过程中，才能使酒店的凝聚力和向心力不断加强，成为酒店共同价值观的核心。通过合理配置人才不断提高员工素质，是酒店文化建设和管理的根本所在，需要努力造就一批高素质的员工队伍，以及富有个性化的经营风格，使企业文化真正落到实处。只要酒店内员工从上到下形成统一的念，员工间的凝聚力就会增强。
G. 关于酒店行业的人力资源发展问题
在酒店做人力资源工作，培训是很重要的，尤其是与客户打交道的比如前台或客房服务生都需要经过统一的培训，这些内部培训就可以了，具体的培训相关的知识还是建议去请教一下专业的培训师。
H. 人力资源管理在酒店业的应用的一些国内外研究状况和发展趋势
内容摘要 现代酒店业进入中国迄今已逾 30 年历史。30 多年的发展嬗变，中国酒店业 已经成为了一个活力蓬勃的产业，成为中国经济肌体中重要的一股力量。与酒店 业发展现对应的酒店管理也随之不断成熟， 产生了一套与国情相适应的管理理论 和管理模式， 而作为酒店管理中重要一环的人力资源管理也有了长足的进步。但 在中国酒店的发展历程中， 受东方文化特点及大经济环境的影响，加之酒店业本 身的特性， 使酒店管理特别是人力资源管理呈现出中国特色，也衍生出了一些问 题与弊端。 笔者在对酒店业现状进行了一系列的多层面了解之后，对酒店业的人 力资源管理形成了一些自己的见解与看法。 中国酒店业发展到今天， 人力资源现状中的一些因素实质上已经开始制约酒 店业的可持续发展。 酒店管理者在人的问题上遭遇了很多新的问题和考验。本文 通过对这些问题的调查与分析， 试图对人力资源管理在酒店管理中的应用作一个 浅显的阐述，从人力资源管理中的激励机制和薪酬制度两个方面找出解决办法， 以期能够找到缓解酒店人力资源现状的途径和办法， 帮助酒店走上可持续发展的 道路。 关键词：人力资源管理 酒店业 激励机制 薪酬制度 3 浅论人力资源管理在酒店管理中的应用 一、前言 1978 年改革开放后，中国饭店业迎来了发展的第一个春天。一批合资的经 典酒店腾空出世，如广州白天鹅(1978)、中国大饭店(1978)、北京建国饭店(19 79)等。酒店业是中国改革开放的先行者，中国第一批现代意义的饭店是中外合 资合作的杰作，其目的是为了外事接待。中外合资不仅仅是引入了资本，更多的 是引进了现代饭店管理理念， 带来了现代饭店的启蒙教育。中国酒店业在学习和 自我的摸索之中， 诞生了星级饭店标准， 伴随着一大批星级饭店的成长， 集团化、 连锁化成为了中国饭店业的新趋势。而在这一趋势发展中， “人”作为其中决定 性的因素之一呈现出了其独特的重要地位， 对人力资源的管理也因此成为了酒店 业主和管理者研究的重要课题。 酒店业是劳动密集型行业,服务质量是经营管理水平的标志,而从业人员的管 理又是服务质量的保证。现代酒店业既有吸引员工的环境和工作特点,又存在工 作时间长且缺乏规律性、 社会地位低而工作要求高、主客收入相差悬殊等不利因 素,从业人员的素质、心境、职业道德、积极性等成为影响酒店成败与否的重要 因素。现代酒店业的人力资源管理应不断地更新管理思想,建立完善的酒店人力 资源管理系统,加强培训工作、提高员工素质,搞好人力资源的开发及利用,才能实 现酒店的目标经营管理,实现最大的经济效益。 二、酒店业人力资源现状调查与分析 （一）中国酒店业的“用工荒” 笔者在调查了解了几家酒店，与他们的人力资源经理交谈后，从他们嘴里听 到最多的话就是“人不好招啊！”。据了解，现在中国一二线城市星级酒店的用 工缺口在 15%-20%左右，而且这些缺口主要是体现在一线对客部门，这是一个惊 人的数字。以一家员工编制 300 人的酒店为例，员工缺编在 45-60 人左右。而在 拉动内需的经济大环境中，本应是“假日经济”最大受益者的酒店业更是遭遇了 重大尴尬：酒店是客似云来，员工却是水样流走，体现在酒店日常运作中就意味 着正常的服务工作无法提供， 高质量的服务更是无从谈起，久而久之必然影响酒 店客源，进而影响酒店营收。 酒店业在中国刚刚起步的时候，在酒店工作是很受欢迎的一件事情，因为那 意味着工作环境好、工作轻松、薪水可观。而社会经济发展到今天，这些优点已 经不复存在： 环境好那是客人的；在顾客就是上帝的理念普及之下服务人的工作 4 再也轻松不了；至于薪水，在 CPI 一路狂飙的前提下，酒店从业人员的薪水只能 说是负增长。 这些都构成了现在酒店业用工荒的直接因素，形成了一个看似悖论 的现象：经济发展愈迅猛，对经济发展作出重要贡献的酒店业就越难招聘员工， 这不能不说是酒店人力资源管理者的一种悲哀，也是很多管理者的困惑所在。 （二）酒店员工流动性强 “铁打的营盘流水的兵”这句话是现在酒店业员工流动状况的真实写照。笔 者在一家四星级酒店了解到，2012 年 2 月份，该酒店入职员工 32 人，离职员工 40 人，入离职比例 4：5，很多岗位是连根拔起的全部换了新员工。笔者对多家 酒店进行摸底调查，发现这些酒店的员工流失率均在 29.1%左右，这相对于合理 流失率 5%-10%是一个极其危险的数字，高的流失率已经危及酒店生存。 员工在离开酒店前的相当一段时间内是无心工作的，这势必影响酒店日常和 计划两方面的工作都不能正常开展。 大量的员工离职对现有员工的积极性也是一 个很大的挫伤， 造成相继离职的恶性循环。员工大量离职还会造成酒店培训无法 进行，培训和招聘费用大幅增加，更会破环酒店形象，造成无法弥补的损失。 （三）酒店从业人员整体素质不高 酒店从业人员整体素质不高很大一部分原因是前两者造成的一个恶果。 员工 难招聘使得酒店不得不降低用人标准，于是从业人员是泥沙俱下，素质、技能、 意识都成为空谈， 岗位上有人就是硬道理。 而高流失率导致员工培训无法正常开 展，酒店就不能培养出自己需要的优秀员工。还有一个很重要的原因就是，中国 高校培养旅游酒店人才的起步较晚，并且招生吸引力较其他专业远远落后，这是 旅游酒店人才储备的先天不足。 即使选择了旅游酒店专业，毕业后选择从事旅游 酒店的也鲜有人在，而现在的 80、90 后更是对从事旅游酒店业兴趣缺缺。这些 因素导致了旅游酒店高素质人才的青黄不接。 （四）酒店人力资源管理的两大误区 以上三个方面可称作是社会经济原因对酒店人力资源现状的不利因素， 而实 际上酒店管理自身也存在着对人力资源管理认识的两大误区。其一，人力资源管 理的对象仅仅是指管理酒店员工，而不包括酒店所有人员。现在人们经常谈酒店 行业的人力资源退化，其实不仅仅专指员工，也包括很多酒店管理者的退化，怠 惰，不敬业，不专业，我们管理者是否应该自问：我们为员工做出了什么样的榜 样呢?因此，酒店所有的管理者，都应该首先提升自己的责任感、自己的职业素 质与管理理念。其二，很多管理者认为人力资源管理是人力资源部的事情，和其 他部门管理者没有关系。 其实如果把酒店的人力资源比喻成一台戏，那这台戏的 主角就是酒店各部门各级管理者， 因为酒店各部门各级管理者都要每日每时面对 自己部门与岗位的员工进行管理，而酒店人力资源部只是起一个导演的作用。因 5 此， 酒店人力资源管理的主体首先应该是酒店的所有管理者，酒店的人力资源管 理应该是酒店所有管理者的共同责任， 即酒店所有管理者都共同的对酒店的人力 资源素质提升、善待员工、留住员工负有重要的责任。当代管理大师彼得· 杜拉 克曾经说过“对‘管理’的适当定义只有一种，那就是让‘人力资源’充分发挥生产 力”。在酒店管理中，我们也可以将大师的这句话理解为：从某种程度上说，酒 店管理＝人力资源管理。 三、人力资源管理在酒店管理中的应用 （一）让期望成为酒店的“梧桐树” 北美着名心理学家和行为科学学家维克托．弗鲁姆在他的《工作与激励》 中提出了期望理论：激励取决于行动结果的价值评价（即“效价”）和其对应的期 望值的乘积。我们这里要重点谈到的就是期望值。期望是一种主观心理活动，这 种心理活动直接影响人们行为的选择。 对于员工来说选择一家酒店首先就要看酒 店能否满足他的期望和愿景，也就是酒店必须要先栽好“梧桐树”，才可能引来 “金凤凰”。酒店只有为员工提供一个好的发展平台，为他们的长期职业规划提 供一个理想的实现空间，才能吸引到员工。当然，每个人对结果的期望是各有偏 好的，酒店人力资源管理的一个重要任务就是去发掘和引导员工的各种不同偏 好，从而得出满足这些偏好的最佳途径。 （二）建立完善的激励机制 人力资源在现代企业管理中发挥着重要的作用，而激励是人力资源管理的 核心内容，因此，建立完善的激励机制有助于现代企业进行有效管理。激励的核 心是行为规范和分配制度。依据组织行为学的理论，行为规范是将员工的能力、 情感、 气质等个性特质与组织目标联系起来。分配制度是将员工的需求动机与组 织目标连接起来，把个人的努力与个人的薪酬联系起来，体现个人劳动价值。在 这一章节我们先来谈谈行为规范在酒店激励机制中的运用。 1． 善用激励机制中的拉力作用 酒店管理者应该鼓励员工积极参与酒店的管理活动，设立总经理信箱，让员工为 酒店的管理建言献策， 积极采纳员工建议中切实可行的条款实施到酒店日常管理 中， 酒店人力资源部要定期召开员工大会对这些员工建议实施情况作出说明。这 种机制能让员工为了成就感，为了完成一个使命，为了荣誉，为了某个理想、理 念、某些精神上的东西，而发自内心来做一件事情。让员工觉得自己被重视，这 样他就会关心酒店， 就会觉得自己是酒店重要的一分子，为了酒店的发展去努力 6 做出自己的贡献。 酒店还有另外一个优势，就是可以每月为酒店员工举行生日 宴会， 让员工切身体会到酒店的真切关怀从而产生主人翁的精神。这方面香格里 拉酒店为业界做出来良好的示范：在香格里拉，总是为新入职员工提供四天的带 薪关爱课程、每一个普通员工都会有一个 2 年期左右的升职规划、高于员工月 薪 4.5 倍的年终奖、 每个员工每年均享有 2 万元的医疗费用、 女性员工则有 8000 元的产假补贴、 每年 200 万元的员工活动预算等等……一系列充满爱的措施几乎 囊括了一个员工一生所需要的所有享受，也把员工主人翁的地位体现得淋漓尽 致。 这种机制是从情感和能力上去引导酒店员工对酒店的发展产生动力，意识 到酒店发展与自身休戚相关，我们可称之为激励机制中的拉力作用。 2.引入竞争机制 管理学上有着名的“鲶鱼效应”即就是压力能够产生效率。在酒店这个工作 环境当中，人们很容易产生惰性。酒店工作不再具备新鲜感和吸引力，工作积极 性低下。久而久之，工作效率无法保证，高标准的服务质量成为空话，并且员工 会因此生出厌倦之心， 产生跳槽另谋高就的想法与行动。酒店管理者应在日常管 理中引入竞争机制，让员工每天重复枯燥简单的工作都成为同事间的一个比较， 管理者对这些工作做出考量、分析、评比，以此作为员工升职加薪的依据。这样 一件简单枯燥的工作，因为有了竞争，就会成为一件有意思、有活力的工作。 万豪酒店集团在这方面做出了模版：万豪实行管理人员内部选拔制度，万豪 酒店的管理者会对员工每一天的工作表现做出记录，每日班后会、每周例会、每 月部门会议分别会由领班、 主管、经理作出分析评比并记录在案作为日后内部选 拔的依据。所以，万豪的员工是最具积极性和最具活力的团队。 3.引入学习机制 酒店应该巧妙地运用员工在成长过程中形成的心理、道德、社会规范，对 激励产生积极的影响。 换言之就是使员工酒店工作期间不断为员工提供学习的机 会，把酒店的宗旨和理念灌输给员工，是指在员工意识中生根，从而对酒店产生 认同感和向心力。 洲际酒店集团认为，员工的工作兴趣需要激发与培养。强调团队合作精神 的洲际总是采取一些有趣的形式让员工产生对岗位的热爱， 自觉了解行业知识与 7 信息，拓展自我发展潜力，并为员工的个人发展提供人生规划建议。他们的培训 经理会每周为员工制定学习计划，内容囊括集团理念、业界知识、专业技能、甚 至社会经济知识。因此，洲际的学习氛围最为浓郁。他们为员工提供的不仅仅是 一份工作， 也是一个学习的机会。洲际的致胜之道正是强调把员工自身的学习完 善与酒店的发展结合起来， 所以洲际会成为在中国扩充势头最快的国际酒店管理 集团，一个重要的原因就是它抓住了人力资源。 （三）人力资源管理要成为所有管理者的责任 实际上在以上两个方面工作的开展中， 已经能够要求所有部门管理者都参与 到人力资源管理当中来了。 在这里要需要重申一点是，所有管理者在对员工的管 理当中不能放松对自身的管理， 要加强对自身素质的学习和提升，只有这样才能 成为一个合格的管理者，以榜样的力量去激励员工积极工作。 （四）建立合理的薪酬制度 薪酬是对员工价值最直接的衡量。换言之，薪酬分配是价值管理过程的阶 段终结，同时也是价值管理过程新的起始。当一次价值创造过程完成时，如果薪 酬分配不合理，那么，就很大程度上影响第二次价值创造。酒店要发展，就必须 解决好薪酬分配中三大矛盾。 1．薪酬差距悬殊，基层满意度低 有关调查报告显示，其中满意度排名前三的分别是总经理、总监和餐饮部 经理，满意度分别是 24.17%、17.79%、16.09%。可以看出职位越高，其对应的 薪酬就越高， 酒店人的满意度就越高。对薪酬满意度较低的主要是领班和基层员 工，不满意度分别是 51.3%和 54.2%。对于基础员工而言，普遍从业的时间相对 较短，因此薪酬相对也较低，同时与酒店高管相比，薪酬差距的悬殊也加大了基 层员工的不公平感，影响到员工的满意度。 2． 业内工资增幅有限 酒店是劳动密集型产业， 就业门槛较低，酒店经营利润的很大一部分实际上 来自员工劳动的剩余价值。相对于其他行业而言，酒店业发展 30 多年来的薪酬 8 增长被酒店投资方有意识的限制在一个较低的水平，增幅有限。随着许多 80、 90 后走上工作岗位，这种有限的增长已经不能吸引他们选择从事酒店业。 3． 薪酬与工时的矛盾 酒店从事的是服务工作，对工作时间的要求相对较为不规律，8 小时工作 制对酒店员工而言是只是一种制度而不是工作实际情况。但多数酒店的薪酬 制度是建立在 8 小时工作制的基础之上的，这就造成了员工的劳动付出与收 入不成比例，使得员工工作积极性受到严重挫伤。 酒店在薪酬分配上要解决好这三大矛盾，就要制定合理的薪酬制度。酒店人 力资源管理者可以在对酒店固定工资率， 加班工资率的因素的测算基础上得出合 理的工资总额，再建立一个把按资历付酬的制度、按功论酬制度、按生产质量或 数量衡量所得的制度相结合的薪酬制度， 同时酒店必须在考察各项工作所要求的 技术水平、 努力程度和责任重大与否的基础上确定员工工作的薪酬水平。总之就 是要努力达至：才财相聚，以才取财;以财聚才，才财共享。才能够保障和促进 酒店可持续发展。 四、 结论 在中国酒店业发展的进程当中，人力资源管理已经成为酒店管理最为重要的 一个环节， 人力资源的合理开发和利用直接关系到酒店企业的成败与发展。酒店 业也到了因“人”成事的紧急关口，酒店要充分考虑员工需求的多样性、多变性 和复杂性的特点， 综合运用多种激励手段和技巧，创造合理的具有竞争力的薪酬 制度， 建立完善的人力资源管理体系，使酒店的人力资源工作更具有针对性和有 效性，充分调动员工的积极性和创造性，增强酒店的竞争优势，使之不断发展壮 大。 9 参考文献： 【1】 吴 存 凤 ， 库 克 曲 线 与 中 国 人 力 资 源 管 理 [J] 。 人 力 资 源,2008,(9) 【2】 李中斌，曹大友，章守明，薪酬管理理论与实务。湖南师 范大学出版社，2007.7 【3】 张志军，人力资源与管理公司的可持续发展。中国旅游饭 店业协会，2009.7 【4】 2011-2012 中国酒店业薪酬报告。最佳东方先知网，2012.3 10
I. 酒店的人力资源
我是在五星级酒店做HR的。你的问题我这样来回答：
一、你想去酒店工作，你首先要分析自己的自身条件是否符合酒店的要求：外貌端正、气质良好、普通话达到二级甲等以上、表达能力良好、英语口语熟练（不要求水平多高，但是要有不错的发音和不错的口语交流能力）、身高165以上。
二、如果你以上条件符合，那么恭喜你拥有在酒店发展的潜力。
三、在酒店发展，你必须能够克服并适应以下几点困难：
1、你能够承受三班工作。酒店服务工作没有朝九晚五，因为服务是跟着给客人服务的时间来的，所以只要是做一线服务人员，没有朝九晚五的概念。
2、休息日和节假日也是一样的。我们休息和忙碌的时间永远是和办公室人员相反的。
3、良好的耐心和心理承受能力，愿意为别人服务，喜欢服务工作。酒店产品是有形和无形产品的结合，无形的产品就是服务。作为任何一位酒店人，服务意识和服务热情是随时都要饱满的，无论你是研究生还是本科生，无论你是普通员工还是中层管理人员，只要站在服务岗位上，就要放低姿态，以服务为宗旨。
4、良好的体力和吃苦能力。服务工作耗费很大的体力，不停的走动，站位，至少连续八小时的站立是必修课。
5、有在基层工作至少2年的准备。酒店管理是实操型的工作，没有经验，不了解酒店工作，是做不了管理工作的，也做不了hr。
三、如果你具备以上思想准备，想往酒店管理方向发展，那么你进入酒店工作的目标岗位是前台接待。找到一家当地好一些的酒店（建议最好是五星），尽最大的努力进入前厅部并从事前台接待工作。不要去商务中心、总机之类的部门，因为这些部门虽然轻松，是不会学到任何东西的。前台是酒店的中枢神经，是熟悉酒店工作和运营的最好的部门，也很容易提高应对各项突发问题的能力。
四、等待机会，毛遂自荐。
五、当然，你可能会在工作中有其他的发展机会，比如大堂副理或者销售工作，或者行政、hr之类的工作。
六、酒店的待遇并不算高，但是是很安稳的工作地方，也是一个可以平稳上升发展的地方，一般五星级酒店本科生的前台接待岗位起始待遇是1600-2000，但是酒店福利不错，工作餐很好，人际关系单纯，适合刚从校园出来的女孩儿。
七、发展是个人的机遇和努力的结果。这个没法一概而论，我刚才也谈到了发展方向，即使不在酒店长期发展，在酒店积累2年左右工作经验后再换行也比较好，很多外企很喜欢招用在五星级酒店前台部工作2年的女孩儿去做行政，因为这些女孩儿形象、气质、礼貌礼仪都很到位，也有很好的工作能力。
以上是我诚恳的回答，希望可以帮到你。