❶ 结合某一企业情况,谈谈人力资源如何推动企业战略的实施
首先我们要充分理解企业战略，结合企业战略作人力资源战略规划，先设定人力资源战略目标，再将人力资源战略目标分解到人力资源管理体系的各个模块工作中去，设定子目标，通过实现人力资源管理的各个子目标来推动人力资源战略目标的实现，从而推荐企业战略的实施。
❷ 请问人力资源部如何成为企业战略合作伙伴
管理学大师彼得德鲁克就知识经济时代的人力资源管理环境说过一句非常经典的话：“人力资源职能部门今后将发生极大的变化。它将不得不应付各种新的困难和任务。它将以完全不同的方式运作，也就是说它将作为‘直线’而非‘职能’部门工作。”即新经济时代人力资源的角色为创新者、组织变革的设计者、触媒和推动者、组织发展专家、企业的策略伙伴、策略规划专家、战略思想家、文化差异的调停者、杰出沟通者与组织冲突的解决者、企业经营的顾问、员工的教练与支持者。也就是说，人力资源管理必须创造组织变革的环境，并与经营战略结合，成为企业的战略合作伙伴。
一、战略合作伙伴是企业人力资源管理职能转变的角色定位
传统的人力资源部（人事部）的主要职能是为直线管理者和雇员提供操作性服务。这一职能强调提供各种有关服务，如招募、选拔、培训、薪酬福利和员工关系等，通过制定制度、程序和政策，以监督和控制的形式保证各项具体职能的实施，关注的是企业经营运作过程中人的问题，所起的作用是保障。扮演的控制性与行政性角色主要有以下四项：1、为内部客户提供服务；2、制订规章制度与计划；3、执行公司策略。如公司的招募与裁员，人力资源部必须严格执行；4、保护公司文化。
现在，人力资源部正逐步走向以建立起具有鲜明的员工开发特性的、协调合作的组织体系为目标，其关注的是与人有关的企业经营问题，所起的作用更多是支持。即人力资源部正在提供直接与重要的管理问题相关的服务，而且在确定这些问题和形成解决它们的必要战略的过程中，他们通常起着领导作用。扮演的策略与服务性新角色主要有以下几项：1、支持企业重要目标。不仅注意在员工的方面，也需要在公司的市场有所助益。2、服务公司的客户。人力资源部不只是服务于内部的员工，对于公司的客户也必须延伸。如外部客户可能要求公司的人力资源部门就公司的相关做法，如培训等措施传承给公司的客户。3、建立组织能力。4、建构企业的能力。5、保证一致的价值观。6、熟悉周边企业业务经营状况。当本企业人力资源出现短期过剩时,实施劳务输出；当人力资源出现短期供应不足时,进行业务外包等。
相应地，人力资源的职能也发生了相应的改变：人力资源部门的演进及其职能转变表明，人的问题的重要性、人力资源部在企业中发挥的重要作用对企业的高管层来说已经不再是一个认识上的问题。许多企业都把人力资源管理实践当成是一种能够通过强化和支持企业经营活动而对企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标做出贡献的有效手段，并且要求人力资源部门成为企业中“关于人方面的问题的专家”。这样，人力资源管理职能不仅仅是企业经营战略的一个执行者，它还必须参与甚至有时主导企业战略的决策过程，同时在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。准确地说，人力资源管理职能是以一种战略合作伙伴的身份与直线部门共同确保企业经营目标的达成。
二、影响企业人力资源部成为企业战略合作伙伴的原因
应该说，随着现代企业对人力资源部门工作要求和期待的提升，人力资源部的角色转变至少在理论上逐渐具备了条件，现实是在绝大部分公司里，HR的角色还远没有成为企业的“战略合作伙伴”，HR的角色主要还是行政性事务的处理，很少或根本没有参与到战略决策中来，仍然扮演“战略过后”的执行角色。而且有迹象表明，随着变革的发生，HR将来做行政支持方面工作的量呈越来越大的趋势。因而，人力资源部要成为企业的战略合作伙伴，还要有相当长一段路好走。究其原因，主要有以下几点：
1、人力资源部对成为企业的战略合作伙伴在认识上仍然存在误区。向企业的战略合作伙伴转变，会引起人力资源部职责的扩展，但并不意味着人力资源部的职责一定要发生根本性的改变。强调战略伙伴关系，并不是否认具体的人力资源管理操作技术的作用，诸如招聘、培训、考核、奖惩等，仍然是人力资源管理的重要内容，不能把这些工作看成是琐碎的事情。关键在于如何把这些具体工作与组织的战略制定和实现有效结合起来，或者从组织战略的角度来组织和实施这些工作。事实上，国外一流公司中的人力资源管理职能都在经历着一个重塑过程，目的在于最终创造出一种既能够承担新战略角色，同时又能够成功地履行原有的种种职责的新型人力资源管理职能来。
2、人力资源管理的战略伙伴角色，在国内到目前为止还是一个理念，真正实现的手段并不完善。人力资源管理在一开始时是以一种纯粹的行政职能的面目出现的，但大多数人力资源高层管理者现在已经把这种职能当成是一种战略性质很浓的职能来看待。而且，由于缺乏实现的手段，人力资源部在向企业的战略合作伙伴转变的过程中导致执行人力资源管理职能的人所具有的技术和能力与这种职能所面临的新要求之间出现了错位。
3、人力资源从业人员的“天生缺陷”影响了HR参与企业战略制定的程度。人力资源成为企业的战略伙伴，是建立在将人力资源战略与企业经营战略结合在一起这样一个基础之上的。因此，HR要真正参与到企业的战略决策中，对业务的掌握和HR专业知识要同样的优秀，否则，很难对企业的战略提出一些实质的建议，更不用说制订一些配合企业战略执行的人力资源战略。目前国内的HR，其“信度”还很难影响“最终做决定的人”。
4、HR过分倚重工具而忽略了战略的制定与执行。国内的HR一直在不断地适应和实施新的管理工具，360度考核刚建立，又来实施平衡计分卡，今天创建学习型组织，明日导入知识管理。我们的HR管理者太过于迷信管理工具而把时间与精力都倾注于建立一个完善的人力资源管理体系，认为管好“人”就是成为企业战略合作伙伴的重要前提，而缺乏人力资源战略的制定。诚然，企业战略得以有效执行实施的主要程度还是取决于对人力资源的管理，但人力资源问题直接与企业问题及战略相联系。缺乏战略的人力资源管理体系只会使HR更加远离企业战略合作伙伴的中心。
三、以客户为导向是企业人力资源部门成为企业战略合作伙伴的实施战略
在许多人的印象中，企业的人力资源部门是一个很特殊的位置：一方面，HR的权力很大，制订公司各方面的用人政策，掌握雇员的薪酬浮动与职务升降；另一方面HR在公司的影响力很小，因为它对公司业务并没有起到很大的推动作用。那么，人力资源管理职能如何对自身进行战略调整和职能界定，使HR确确实实成为一个战略性的职能，从而通过制订和调整人力资源管理计划来帮助完成企业战略的贯彻和执行工作？
一直以来，人力资源管理的变革，都是由高层向人力资源部门提出，这种被动式的要求很难适应战略性合作伙伴的角色。要成为战略性合作伙伴的基本要素，就是主动地参与及能够真正与内部的客户分享并协助他们达成组织的效益与目标，也就是树立以客户为导向的人力资源观。
首先，人力资源部要准确定位谁是自己的客户。人力资源部最大的客户是那些需要得到人力资源服务的直线管理人员。从理论上来说，企业并不需要人力资源职能人员，直线管理者可以完成这些工作。实际上却是人力资源部在提供直线管理者必须理解和应用的这个过程的指导和支持。人力资源部在管理团队方面扮演着一个非常重要的角色——确保直线管理人员能有效地说明与人有关的企业问题。员工也是人力资源管理的一个客户，因为他们的雇用关系是由人力资源部确定并加以管理的。此外，要为高层管理层提供人力资源规划、投入与产出最优化等服务。
其次，人力资源部必须确认本部门的产品有哪些。直线管理人员希望获得具有高绩效的员工，高管期望从人力资源部那里得到思想、领导能力和战略的支持与配合，员工则期望得到一整套具有连贯性、充足性以及公平性的报酬以及福利计划，同时希望能够获得公平的晋升及其职业发展的机会等。人力资源部以客户需求为导向的管理职能，要确定客户的期望是什么（包括服务标准），并要随着客户需求的变化不断进行客户需求评价，改变职能活动以适应变化的需求。如提高员工对工作的适应性，帮助员工舒解工作压力，提升企业生产力，为员工提供法律咨询服务等。
最后，人力资源部必须根据产品要求确定需要运用哪些技术或工具来满足客户的需要。战略总是看起来很美，成功执行才是关键。HR在执行公司的业务战略时，要依据客户的期望确定解决方案，如出现的空缺职位，如果不会对外部客户产生关键影响的核心团队是否可以不用正式雇员而采用外包的形式？在薪酬策略上是否可以根据公司业务战略的需求进行调整？如为配合业务目的而设置专项奖金等。
这种以客户服务为导向的人力资源管理为人力资源部提供了一个全新的职能转变方向：帮助人力资源部确认谁是自己的客户；这些客户有哪些需求需要得到满足？人力资源部应当如何来满足客户的这些需求？从这一导向出发，人力资源部在制定和实施处理重要人力资源问题的行动方案过程中，发挥了直线管理部门的参谋和顾问作用，从而有助于人力资源部向企业的战略合作伙伴转变。
四、企业人力资源部门成为企业战略合作伙伴的要求
依据以客户为导向的人力资源观，人力资源部变成了二个重要组成部分，一是传统的HR服务部，包括招募与聘用、薪酬福利、培训与发展、绩效管理、员工关系、社会保险等；二是市场与销售部，直接为每一个客户提供服务，帮助客户整合内外部资源。这就要求人力资源职能管理人员必须拥有并运用以下知识：
一是对整个HR新的角色定位及功能要有基本的认识和概念。这是最基本的要求，只有这样才能很快地回答客户的问题，一旦客户有问题，也能给予最大的帮助。
三是诊断和组织、流程设计的能力。要和客户建立伙伴关系，进而提供解决方法，才能成为战略性合作伙伴的角色，也就是扮演顾问角色。
❸ 人力资源战略怎么做
1、前提要明确公司总体战略，在此基础上进一步确定公司HR管理的长、中、短期目标。
2、根据HR目标，从HR管理制度层面、HR分析层面、HR战略层面三方面进行细分.
3、HR管理制度层面：按招聘、培训、绩效、薪酬、人事关系等模块建立、健全和完善相关制度和操作流程
4、HR分析层面：从人员结构、人员数量、人员编制、人员薪酬、人事费用进行分析，如何满足企业未来发展需求
5、HR战略层面：从员工效率、人才梯队建设、干部储备、企业文化宣传与培训、员工晋升与激励机制入手进行分析，与企业目标保持一致，实现人才物三方面的资源整合。
❹ 1如何实现人力资源战略合作伙伴的角色定位
杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。人力资源部可以成为业务驱动力，关键是人力资源自身要转型，进行正确的角色定位。
第一，重新定位人力资源部门。
人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分(例如薪酬、培训等)的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远;中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取;HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控; HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。
HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。、
第二，人力资源部从混合模式向三支柱转型。
1.像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么?人力资源部门通过满足内部客户(业务部门)的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1)高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持; 2)中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持; 3)员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求高度标准化，第2类客户介于二者之间。
2.HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HR BP(Business Partner)角色应运而生。这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求的关键。
3.提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各领域知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE(center of expertise)。HR COE的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HR BP提供技术支持。
第三、人力资源转型的价值分析。HR向三支柱转型的价值在于：
1、提升HR效能：HR BP：贴近业务配备HR资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案;另一方面“将指导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障; HR COE：建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HR BP服务业务提供技术支持;
2、提升HR效率：HR SSC：提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率。
四、人力资源转型实施路径。
人力资源部门实现真正的“三支柱”转型至少需要5-8年时间，其中涉及的HR的组织结构调整，HR共享服务中心建设，HR流程再造，HRIT系统集成和HR能力提升等。从业界实践来看，人力资源转型之旅往往遵循一套系统的模式。
早期更加关注“建立基础”：包括初步建立BP、COE和SSC的角色，加快建设共享服务中心;对于跨国公司来说，需要加强IT系统在区域层面的集成等;
2.中期更加关注“强化核心”：包括三支柱角色的持续优化，提升SSC事务性流程的精益化运作水平以及价值增值流程的专业度，实现HR门户系统集成等;
3.后期更加关注“聚焦领先”：包括关注带来业务结果、端到端的流程整合和全球IT系统集成等。
❺ 如何让人力资源管理工作在企业管理中扮演战略性角色
呵呵，问题很好，但这个问题不是几句话能说清的。
我觉得相关的方面比较多，主要还是看企业从上到下对人力资源管理的认知。尤其是企业高层。
高层对人力资源管理的认知，有没有提升到战略高度，基本上决定了人力资源管理在企业中的地位和角色。人力资源管理不是简单人事管理，人是企业ERP系统中唯一的主动性资源因素。所有目标的落地，任务的执行，组织的效率，经营成果的保证，企业文化的贯穿，离不了人。
很多行业，人力资源管理已经是企业最核心的驱动因素。
建立良好的招人、育人、用人、留人制度是人尽其用，组织高效的有力保证。
❻ 人力资源管理存在的 价值是什么
人力资源管理部的存在有两个重要使命：一是帮助企业成功，二是帮助员工成功。实现了这两点，人力资源部存在的价值也就体现出来了。
如何帮助企业成功？有“一个核心，两条主线”，要人力资源部门充分领悟并实践到位。
一个核心，即聚焦企业战略这个核心，人力资源管理首先要能帮助企业厘清战略。最基础的做法，围绕企业年度目标，人力资源管理部门要组织：
纵向上，能将目标层层分解落实；
横向上，实现部门之间的协同，形成聚焦目标的合力。
比如，围绕企业要实现10个亿的年度目标。首先，人力资源管理部门要有相关的机制和方法，保证企业和各部门能进行目标分解。具体到营销部门，要实现10个亿，营销部的各业务部门要做什么，各业务部门的各个岗位又要做什么，实现逐层分解，确保每一个岗位都能围绕“10个亿”的目标去创造价值。其次，在横向上，营销部门要实现10个亿的销售目标，需要取得哪些部门的协同，各部门在事前要达成共识。在此基础上，形成步调一致的行动策略。
两条主线为：
一条主线是“价值创造链”。保证企业任何一个部门和岗位都清楚要创造什么价值，如何评估创造了多少价值，如何为最终创造的价值进行计酬与分配。
一条主线是“人才供应链”。首先要识别企业关键岗位；第二要做好关键岗位员工匹配度的测评和规划；第三要能做好关键岗位员工的能力管理。
如何帮助员工成功？其前提是知道如何帮助组织成功。无论是招聘还是任用，尽可能依据标准做到人岗匹配，或选拔有潜力的人上任目标岗位。然后，还应做好员工的能力发展工作，确保人的“增值”。
❼ 如何支撑人力资源战略规划
一、建立全员人力资源管理模式
随着公司的快速发展，各部门职能和业务不断扩展，管理越来越专业化、精确化、
程序化，原有简单陈旧的劳动人事管理制度和方法很不胜任公司的发展方向和管理需要，
根据国内外人力资源发展趋势和公司的特点、传统，必须建立由公司领导层、
人力资源部、各部门主管及普通员工四位一体的科学分工又相互协作的全员、全方位的人力资源管理模式。
1．公司领导层根据公司发展战略制订人力资源发展战略，支持人力资源部、各职能部
门开展人力资源实务，为开展各项管理工作提供必要的资源。
2．人力资源部根据公司人力资源发展战略制订工作规划，开展职位分析（职位描述、
工作规范、任职要求等），组织招聘、培训和绩效考核，完善各类管理制度，做好人力资源
事务性工作（人事统计、人事考勤、人事档案、合同管理、录/退工手续、员工活动等）。
3．职能部门主管在人力资源核心业务中把握关键环节，如工作管理、招聘中的面试选
拔、培训实施、部门人员考核、反馈、部门人员工资定位与奖惩等(必须切实提高部门主管
的管理理念、技术和水平)。
4．员工可以通过工作分析会、座谈会、面谈沟通等渠道参与公司业务、管理、考核、
工资福利、培训等方面的建议和修正，不断完善公司工作流程和管理制度，体现公司管理的
公平、公正、透明和持续改进的原则。
二、完善职位分析、规范工作管理
1．对公司的组织机构和各部门职位进行梳理、整合，编写规范的部门职责、职位描述、
工作规范、作业说明书，确定各部门、各职位的工作职责、任职条件、考核方法，杜绝因人
设职、职位业务重叠、部门职责交叉等不合理现象，使公司机构和职位设计流程清晰、
职责明确、分工合理、协调方便、沟通流畅。更重要的是明确各部门、职位在日常工作或项目实施中面对业务问题尤其是突发问题的职责、反馈渠道和应急措施，使每项工作都有人负责，
便于追溯，形成“人人在管事，事事有人管”的良好作风。
2．公司中高层主管必须切实认识到，出现员工没有按规定开展工作或其它违反规章制
度的行为、出现工作差错、生产效率提高缓慢等不良现象，不一定是员工意识差或方法不对，
可能是工作流程上存在缺陷，从而给员工工作带来了不方便导致上述不良现象，更多的是我
们管理体制上存在漏洞。那么，要想提高生产效率、工作质量、工作规范，必须从工作流程
本身着手，根据快递行业特点和人事配合要求，结合公司实际情况，不断完善工作管理规范，
使每项工作都形成清晰的流程和相关责任人，既培养员工良好的工作思路和习惯，更能上升
到知识管理的高度，能有效降低人员流失带来的风险。
三、重视人才引进、储备和培养
1．公司应正确认识到快递行业人才流动的特点，在保证关键人才和公司着意培养的人
才基本稳定的前提下，合理的流动是正常的，对于一些不适合公司发展或能力达不到公司要
求的人员要有计划的放弃。公司还要根据业务发展和岗位空缺情况，建立系统的人员需求统
计和人才储备机制，制订年度人才引进计划，保证空缺岗位能及时补充、不断注入新鲜血液
及公司的部分关键管理岗位的人才储备。
2．改变目前单一的岗缺招人的被动的招聘模式，加入影响力较大、成功率较高、推荐
人员素质较好的会员制人才服务中心，利用网络、报刊、人才交流会等途径发布长期人力资
源需求信息，提高选择的余地和应聘人员的素质。同时对面试流程程序化，编写面试题库，
通过对应聘人员的道德品质、基本素质、专业知识、社会实践、应变能力、性格特征等方面
全面考察，选拔出符合要求的人才。新进人员试用期要进行跟踪评估，每月一次考核、
面谈，了解实习/试用的效果，交流个人对公司及工作的看法，通过实习部门领导和相关人员的鉴定考核，在三至六个月内做出一个初步评定，不合格的予以淘汰，保证引进人员符合职位要
求和公司发展方向。
3．通过对项目实施过程中的工作协作和轮换，培养一专多能的人才，减轻由于专业化
程度过高而产生的工作枯燥感，防止员工工作效率降低，提高员工多种业务能力和整体工作
效率，加强部门和岗位间的协调沟通，充分利用公司人力资源的优势和潜力。
4．公司应有意识的引进或培养一些如项目经理、信息人员、客服主管、销售主管这类
骨干人才，既能协助部门经理开展工作，又能协调部门之间或部门内部的业务分工和人员调
配，更能提高公司的管理水平和绩效。
5．目前公司销售环节管理水平不高，还没有上升到营销的层次，公司应规划在适当时
机引进高级营销主管，既能统筹策划、又能开拓市场、更能管理队伍，还使总经理从繁杂的
琐事中脱离出来，致力于公司战略管理。
四、健全培训制度
公司近几年十分重视培训，但效果不太理想，我认为主要是培训没有系统化，主要以应
急培训和产品培训为主，只能是“头疼医头，脚痛医脚”，要想充分发挥培训的作用，需要
通过以下几个途径不断改善：
1．加强入职培训力度，对新进员工进行公司概况、发展战略、管理制度、组织机构和
部门职责、岗位知识、沟通机制等知识，培训由人力资源部和所在部门联合实施，
不能因业务急就简略行事，要使每个新进员工了解那些应该做、那些可以做、那些不能做，
能自觉遵守公司各项规定，为以后开展工作奠定基础。
2．规范日常培训，公司应根据年度业务发展需要和项目实施要求，制订详实的培训计
划，通过有序、系统的产品知识、工作技能、工作规范、业务技巧等方面培训和成熟经验交
流推广，让每个员工都能得到提高和锻炼的机会，使他们既熟悉产品知识更具备良好的业务
技能。
3．重视中高层主管培训，通过委外培训、厂内班培训等方式切实提高中高层主管的管
理理念、管理技巧、激励方法和业务能力，以适应当前管理、业务发展的要求和员工多变的
思维模式，保证分管工作或本部门工作高效、精确开展。
4．培训方式要多样化，改变以往单纯的讲授式培训，通过网络、多媒体教学、现场分
析讲授、互动式探讨等方式，提高培训的趣味性、知识性、实用性，扩大培训效果。
❽ 战略聚焦管理体系有几个关键之处
战略聚焦管理体系的六个关键
一、制定明晰的战略
明晰的战略是战略聚焦管理体系聚焦的目标，没有明晰的战略，战略聚焦管理体系就像水中月、镜中花。战略思考是一个持续的综合的思考过程，制定明晰的战略是战略思考的阶段性成果，应不断的根据战略执行情况和环境的变化检查战略、修正和调整战略。战略的调整和变化，是战略聚焦管理体系聚焦的一个移动的靶子，需要公司不断变革以聚焦在不断调整变化的战略上。
二、把战略量化成考核指标体系
考核指标体系是战略聚焦管理体系的基础，是确保战略执行和落实的关键。其相关内容在本章第二节中已有所论述。
三、把公司的所有部分整合于战略创造合力
1、根据战略重组公司组织结构
（1）公司制定了战略，对战略有了深刻的理解后，应调整、重新设计公司的组织结构，包括公司的设立、合并、分拆，包括职能部门、业务部门的撤销、设立，重新确定集团公司的定位，各公司的定位，各业务部门和职能部门的定位。
（2）集团的组织结构应该尽量扁平，尽量减少层级，以杜绝官僚主义和发挥团队力量。
2、集团公司创造合力
（1）集团通过整合所有的因素，如各公司、各职能部门、人力、财务资源、项目、经验、关系等创造合力。
集团本身创造价值：新区域探索、新项目决策、资金筹措、上市推动等。
集团给各公司及部门增加价值：项目及资源配置、资源共享、最好的实践共享、规模经济的好处共享、发现问题、组织集团力量解决问题。
集团通过推动把行动纲领化为行动，推动战略聚焦的管理体系落实，统一思想、统一行动创造合力。
（2）集团公司的考核指标体系
根据集团的战略和战略地图，确定集团的考核指标体系。
集团的考核指标体系应该明确表达集团公司的定位。
集团根据集团战略给集团本部及各个公司提出明确要求，体现在集团给集团本部及各个公司下达的考核指标体系。
3、各公司的战略要支持集团战略
（1）根据集团战略制定各公司的战略。
（2）根据公司战略调整组织结构。
（3）根据集团的考核指标体系和下达给各公司的考核指标体系确定各公司的考核指标体系。
4、职能部门支持集团战略创造合力
（1）职能部门（提供共享服务的部门）指的是客户主要是内部客户的部门。
（2）根据集团公司的定位及角色，建立职能部门。派出人员管控
（3）职能部门的建立是由于这些部门可以创造经济规模，专业化和差异化。
（4）职能部门必须明集团人力资源管控确如何对集团战略做贡献，明确如何增集团培训体系加价值，并对它们想要服务的部门的战略和需要反应敏感。
（5）职能部门有两种选择，要么提供内部服务的价格比外面公司的价格低；要么提供一个差异化的价值法则，比外部公司好的多的价值法则。
5、整合外部合作伙伴创造合力
（1）整合外部合作伙伴，如规划设计公司、广告公司、施工公司、咨询公司等等，把外部合作伙伴整合在公司战略上。
（2）应明确外部合作伙伴如何创造新价值，而不仅仅是降低费用，给外部合作伙伴制定考核指标体系，用考核指标体系从几个方面同时考核。
四、使战略成为每一个人每一天的工作
1、让每一个员工都了解和理解战略
（1）战略地图和考核指标体系是一个沟通体系，它们不集团国际化战略是自上而下的管理和命令，而是一个自上而下的沟通。
（2）让每一个员工对战略都有深刻的理解，理解公司的战略，知道自己在战略中的位置，知道自己应该干什么，以自己的、创新的方式把自己该干的事干好。
（3）沟通很重要，但沟通什么更重要，沟通的目的应该是员工对战略的共同的理解，利用所有的渠道和机会沟通战略。
（4）领导人必须非常非常明确的定义考核指标，让每一个人准确理解考核指标，才能让他们的决定和行动以预想的方式影响战略。
2、根据公司战略制定团队目标和个人目标
（1）为了让战略对员工有完整的意义，团队的目标必须和公司的战略相一致，个人的目标必须与团集团战略管控体系队的目标相结合。
（2）团队目标和个人目标应该是跨部门、跨职能、长期的和战略的。
3、根据考核指标体系建立薪酬体系集团战略规划
（1）考核指标体系反映的公司的战略，要想把战略和员工的日常行动联系起来，公司必须把薪酬体系和考核指标体系相联系。
（2）考核指标体系可以和薪酬体系不完全一致，考核指标体系必须完整的体现公司的战略，考核指标体系是战略聚焦管理体系的基础，是关键的管理工具，它管理战略和战略执行的过程，薪酬体系可以和考核指标的全部或部分考核指标相联系。
（3）与战略相联系的薪酬体系向员工传达了应该干什么，什么重要，向员工传达我们究竟想要什么。
（4）员工满意非常重要，但通常来说我们只是要集团战略梳理让对战略有贡献的员工满意即可，不是所有的员工都是同样重要的：谁最重要？谁应该得到更多的报酬？谁应该得到更多的培训和学习机会？谁应该得到发展？
五、使战略成为一个持续的过程
1、战略聚焦的公司把经营管理和战略管理整合在一起
2、战略聚焦公司的关键是把战略和全面预算管理相联系
3、战略聚焦公司把战略和人力资源管理相联系
4、经营预算和战略预算
（1）年度预算分为经营预算和战略预算
（2）经营预算
对现有经营的持续改进，销售和服务的收入预测；
直接成本和期间费用，资金筹措；
资金和人力资源分配。
（3）战略预算
批准一些措施，这些措施可以弥补所期望的高目标与持续改进的正常业务所取得的正常业绩之间的差距，明确需要什么样的新操作；创造什么样的新能力，开发什么样的新产品和新服务；服务什么样的新市场、新客户、新应用和新领域；建立什么样的新联盟或新的合资企业。
战略预算为这些战略措施分配人力和资金资源。
战略预算使得高目标的达成变得更有可能性。
5、推动全新的全面预算管理
（1）经营预算和战略预算来源于战略，所以全面预算管理执行战略，并通过全面预算管理检查和反馈战略执行情况，对战略进行检查和调整。
（2）全面预算管理不一定需要准确的经营预算和战略预算，因为销售预测很难准确，高目标不断地比原来更高，使全面预算管理成了完全的动态过程，不断的根据公司的情况调整经营预算和战略预算，对公司的预算管理，项目操作的预算管理变成了参与、推动、预算、调整等一系列完全的动态过程。
6、重视人力资源管理
（1）人和人的能力和技能是无形资产最重要的组成部分，是任何战略的起点和源动力，必须予以高度重视。
（2）随着公司的快速发展和宏伟战略目标的制定，人才和各层级的领导人成为我们发展的瓶颈，招聘实现战略所需要的人力，培养、选拔和储备实现战略所需要的领导人紧急和重要。
（3）把战略和人力资源管理相联系，把人力资源管理融入战略聚焦的管理体系，让人力资源管理成为战略聚焦管理体系的一部分。
7、通过管理会议检查战略执行情况，调整和改变战略
（1）通过管理会议把所有人持续的战略思考化为对战略的调整，使战略成为一个持续的过程。
（2）通过管理会议检查战略执行情况，检查公司考核指标的完成情况，找到问题予以解决，总结经验予以推广，促进资源共享和最好的实践共享。
（3）因为考核指标体系来源于战略，真实的反映战略，所以，会议聚焦在考核指标体系上，也就是聚焦在战略上。
（4）会议聚焦在团队合作和团队学习上，聚焦在团队解决问题上，聚焦在新的战略措施上。
（5）不断分析和检查战略的因果关系是否正确，是否需要调整考核指标，分析外部环境的变化带来的风险和机会，内部的创新和尝试带来的新的方式，果断地调整和改变战略。
（6）管理会议的类别、频率、参会人员、讨论议题、会议效率应该不断改善和提高。
六、领导团队推动和主导变革
1、变革的紧迫性
（1）环境在不断发生变化，公司必须变化以适应新的环境。
（2）公司想要达到高目标，公司必须变革。
（3）战略聚焦的公司必须不断变革以聚焦在不断调整变化的战略上。
（4）主动变革是我们的信念之一。
2、主动变革创造奇迹
（1）我们必须主动变革，不要等到不行了才做。
（2）梦想、勇气、远大的志向要求和激发我们不断主动变革。
（3）不断提出高目标激励和驱动变革，高目标是不舒服的，是几乎不可理喻的，但它却是激动人心的，它让我们高度聚焦，让我们在追求高目标的过程中也收获不断进步和成长。
（4）战略聚焦的管理体系让我们找到高目标和常规目标之间的差距，找到弥补差距的措施，为这些措施分配人力和财务资源，找到为实现高目标今天应该做的事，分清事情的轻重缓急，使高目标的达成成为可能。
3、调整考核指标体系和薪酬体系引导变革
（1）调整公司的考核指标体系和薪酬体系以适应变革进程是变革成功的关键，想得到什么就奖励什么。
（2）把战略翻译成考核指标，仅用语言来沟通变革措施是不够的，对同样的话不同的人有不同的理解，只有当语言翻译成考核指标，每一个人才能准确的理解战略的意思。
（3）战略中的增长部分需要明确的措施，配置足够的人力和财务资源，有明确的考核指标。
4、领导人是战略执行成功的关键
（1）战略执行的关键是公司各个层级的领导人主动推动和主导为实现战略而进行的变革。
（2）各个层级的领导人要坚定不移的让核心价值观贯彻在战略思考和战略执行的过程中，让全体员工了解和理解公司的战略，激发起员工的激情和创造精神，靠员工发现创新的方式来实现公司战略。
（3）领导人必须知道战略聚焦的管理体系是沟通体系、理解体系、考核体系，是一个互动系统，一个激发提出问题、激发讨论、激发争论、激发对话的系统。
（4）战略聚焦的管理体系要求领导风格应该是强调核心价值观、强调战略、强调沟通、强调体系、强调员工创新。
❾ [原创]如何制定企业的人力资源战略
人力资源战略是企业依据总体战略，为促进企业持续发展，围绕人力资源管理如何实现企业战略所进行的系统思考，是企业关于人力资源管理活动的长远性的决策和方略。是在分析企业内外部环境的基础上，明确人力资源管理所面临的挑战和现有人力资源管理不足的情况下，制定的人力资源管理的远景、使命、目标及策略，以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制。制定人力资源战略的目的是如何使用人力资源为企业持续经营获得竞争优势。 人力资源战略是企业战略的核心，人力资源是企业的核心资源，企业的战略是企业发展的目标和行动指南，企业战略实施最终起决定作用的是其所拥有的高素质的核心人才队伍。制定和实施科学的人力资源战略是企业打造核心人才队伍，推动企业战略实施，促进企业的飞跃发展的重要途径。 人力资源战略按照不同的划分标准，主要分类有：美国人力资源专家舒勒（1989）将人力资源战略分为：“累积型”、“效用型”和“协助型”三种类型；康奈尔大学戴尔和霍德按照吸引员工策略的不同将人力资源战略划分为“吸引战略”、“投资战略”和“参与战略”；史戴斯和顿菲则根据企业变革程度的不同将人力资源战略划分为“家长式战略”、“发展式战略”、“任务式战略”和“转型式战略”。 如何根据企业的总体战略制定人力资源战略？如何使所制定的人力资源战略有助于总体战略的实现？如何使人力资源战略能有效的指导人力资源管理政策与流程？这是每个人力资源总监所面临的首要问题。 一、企业战略与人力资源战略的关系 企业战略是指企业为满足未来持续经营的需要，在分析其拥有的资源和自身能力以及所处的外部环境的基础上，对企业的全局性、基本性的问题进行的总体谋划，是企业生存和发展的总纲领。企业战略包括企业的愿景、使命、价值观和战略目标。 企业的战略分为总体战略，经营战略和职能战略。人力资源战略作为企业的职能战略，是在企业战略基础上形成的，通过发挥其对企业战略的支撑作用，促进企业战略的实现。人力资源战略必须与企业战略相一致，同时人力资源战略的实施推动企业战略的实现，因为人力资源战略的实施可以充分发挥人力资源的价值，发挥人的主观能动性，不断增强企业的竞争力和竞争优势，推动组织战略的实现，使企业健康持续快速发展。 企业的战略经营目标和企业文化是建立人力资源战略的依据，是企业人力资源战略实施的前提和环境。人力资源战略的制定和实施必须与企业的愿景、使命和价值观保持高度一致才能促进企业战略目标的实现。企业通过构建核心能力来实现企业的战略目标，而企业核心能力构建需要人力资源战略的支撑；企业的核心人才队伍是企业核心能力形成的载体。企业人力资源战略制定的关键是根据企业的核心能力建设的需要，结合企业的核心价值观，打造一支支撑企业战略目标实现的人才队伍，建立科学的人才培养开发管理机制，保证人力资源效能最大化。 因此人力资源战略考虑的要点是：实现企业的战略目标需要什么样的人才？如何找到企业需要的人才，是通过招聘还是内部培养？怎样将个人绩效同组织绩效挂钩？怎样激励员工为组织目标而努力？ 二、人力资源战略制定的程序 人力资源战略的制定和企业战略制定的程序一样，包括内外部环境分析、人力资源战略的制定、人力资源战略实施、人力资源战略评估与控制等四个步骤。 （一）人力资源战略环境分析 人力资源战略环境分析包括外部环境分析和内部环境条件分析。外部环境分析主要包括：组织所处地域的经济形势及发展趋势；组织所处行业的演变、生命周期、现状及发展趋势；组织在行业所处的地位、所占的市场份额；竞争对手的现状及增长趋势，竞争对手的人力资源状况，竞争对手的人力资源政策；预计可能出现的新竞争对手。组织外部的劳动力市场状况，政府的人力资源政策、法规对组织人力资源战略的影响等。外部环境的分析通常采取PEST分析法进行分析。 内部环境分析主要包括：企业内部的资源、企业所处的生命周期、发展阶段、企业总体发展战略、企业的组织文化，以及企业员工的现状和他们对企业的期望。 （二）人力资源战略的制定与选择。 人力资源战略的制定采取SWOT分析法，在用PEST分析方法对企业外部人力资源环境进行分析，环境中存在那些机会可以被人力资源管理的各个环节（招聘管理、薪酬管理、劳动关系管理）利用，环境中存在哪些威胁应该予以避免？然后是企业内部人力资源管理能力和资源现状的分析，以回答公司目前的人力资源管理有哪些优势？那些劣势？ 通过对环境中的机会与威胁的分析和企业内部优势与劣势的分析，通过SWOT矩阵，把企业面临的外部环境机会和威胁与企业内部的优势和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。结合人力资源管理中人才的“选、用、育、留”来选择人力资源战略。内部战略因素外部战略因素 优势（S） 劣势(W)机会(O)SO战略（利用）WO战略 (改进)威胁(T)ST战略（监视）WT战略（消除） SO战略：利用企业内部优势，抓住外部环境中的有利机会，“利用战略”； WO战略：利用外部环境机会，弥补和改善企业内部的劣势，“改进战略”； ST战略：利用企业内部优势、躲避外部环境中可能的威胁，“监视战略”； WT战略：主要是使劣势最小化以躲避外部环境中的威胁， “消除战略” 各种人力资源战略与人力资源管理活动的整合。根据环境分析所确定的人力资源战略，确定人力资源管理活动（人才获取、培训开发、考核评价、薪酬激励）的策略，将人力资源战略变成可执行的人力资源策略，指导人力资源活动的开展。 人力资源活动人力资源战略人力资源的获取培训与开发绩效考核与评价薪酬福利与激励 其他SO战略 WO战略 ST战略 WT战略 （三）人力资源战略的实施。 人力资源战略的实施是将战略变成可执行的行动方案的转变过程，在转化过程中要制定具体的战略目标、战略实施计划、实施保障计划以及资源的合理平衡、人力资源规划等，使人力资源战略可操作化，把战略变成具体的人力资源管理业务活动。同时要使战略制度化，通过制度来保证战略的实施，使战略切实落到实处。 战略的实施是人力资源开发与管理的一项重要工作，必须要有保证措施，根据战略实施计划，对照战略目标，组织资源，按计划进行实施。同时在实施中必须协调好组织与个人间的利益关系。要充分利用组织内部资源与技术资源，推进战略的顺利实施。 （四）人力资源战略的评估与控制 人力资源战略在实施过程中，根据企业战略的变化，人力资源战略环境的变化，必须进行适时的调整，同时要监控战略实施过程中的偏差，及时对其调整，同时要对企业的文化进行调整，以适应战略的实施。战略评估是在战略实施过程中寻找战略与现实的差异，发现战略的不足之处，及时调整战略，使之更符合于组织战略与实际的过程。评估一个人力资源战略需要从两个方面着手：评价人力资源政策与企业战略和目标的协调一致性；判断这些一致性的政策最终对企业的贡献程度。只要不断的调整和评估才能确保战略的有效实施。 三、基于企业竞争战略的人力资源战略选择 根据迈克尔。波特的竞争战略：企业的竞争战略一般分为成本领先战略、差异化战略和重点集中战略。企业为了在竞争中获得竞争优势，必须根据企业自身的实际状况采取不同的经营战略，并选择与之相适应的人力资源战略。 （一）实施低成本经营战略的企业，主要是通过低成本赢得竞争优势。所以，企业的人力资源战略是保证人员的稳定性，通过人员的稳定来确保企业运营的稳定和产品质量的稳定，防止人员的频繁流动引起企业运营成本、管理成本的增加。鼓励员工长期稳定的在企业服务，注重员工的培养和长期稳定发展，在员工激励方面，采取利润分享、奖励政策、绩效奖酬、附加福利等薪酬制度。同时加强预算控制，提高人均效率，降低性对人工成本。 （二）实施差异化经营战略的企业，主要是通过创新赢得竞争优势。应选择投资式的人力资源战略，通过倡导创新吸引和留住优秀人才，在人力资源战略方面要重视人才的开发和人力资本投资，重视发挥核心人才的作用，注重员工的培训和开发。人力资源战略强调培训和评价体系，建立差异化的薪酬创新性和弹性，营造创新氛围，主动团队合作，采取以团队为基础的体系，通过人力资源战略建立创新体系，培养创新人才，形成企业核心竞争优势。 （三）当企业采用重点集中战略时，企业通过集中优势将目标聚焦，将重点聚集在特定的市场和特定的服务对象上。因此在人力资源战略上企业采取开发式的战略，充分发挥人员的主观能动性，参与企业管理，同时要聚集和形成企业人力资源优势，专业化的服务特定市场，强调人才队伍的专业化，通过专业化保证集中战略的实施。 四、制定人力资源战略需要考虑的因素 企业制定人力资源战略的目的是形成人力资源核心能力，通过人力资源核心能力来形成企业的竞争优势，因此制定科学的人力资源战略必须考虑下列因素。 制定人力资源战略必须结合企业的发展阶段。根据企业的生命周期理论，企业的成长和发展一般包括：初创期、成长期、成熟期和衰退期。不同的阶段人力资源管理的重点和策略师不一致的，因此，人力资源战略的制定必须同企业的生命周期相一致。 制定人力资源战略必须与企业的竞争环境和企业的内部资源能力相一致。面对不通的外部竞争环境，企业所制定的人力资源战略有所不同。同时制定人力资源战略必须和企业内部资源能力相一致，人力资源战略能够提升人力资源能力，同时内部的资源和能力又要能支撑人力资源战略的实施。 总之，人力资源战略在企业竞争中起决定性的作用，科学的人力资源战略指引组织打造支撑企业战略实现的核心人才队伍，而只有与企业的竞争战略相适应的人力资源战略才能起到增强企业竞争力的作用。因此企业必须从实际出发，在分析企业竞争环境和企业内部优劣势的基础上经过科学的分析和决策制定符合企业战略的人力资源战略，同时通过严密的保证机制保证人力资源战略的有效实施。只有这样才能通过人力资源战略促进企业总体战略的实现。
❿ 人力资源如何推进公司战略目标实施
最重要的是要使人力资源管理能够指向公司战略目标。公司需要在战略目标框架下规划人力资源结构、薪资水平、绩效目标、培训计划等，只有指向公司战略目标，人力资源管理才真正有效。
值得注意的是，要使人力资源管理有效指向公司战略目标，就必须站在整体的角度去规划人力资源各个业务模块，形成统一的整体。
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