A. 人力资源转化为人力资本的途径
人力资源转化为人力资本的途径
然人力资源与人力资本有所不同，但是，企业若将人力资源进行数量调节、合理配置，通过教育培训、人员激励、企业文化建设等手段进行合理开发和有效配置，就可以大大提高企业劳动生产率，将人力资源真正转变为人力资本，为企业创造更多的财富，使企业在市场竞争中立于不败之地。下面我为大家整理了关于人力资源转化为人力资本的途径，希望对你有所帮助。
企业能否将其人力资源转化为人力资本是关系到企业能否提高经济效益和竞争力的一个关键。在新时期企业将人力资源转变为人力资本主要有以下几方面的途径：
(一)高度重视人力资源开发工作，做好人才培养、发现和使用工作。
21世纪是知识经济的时代。作为企业第一资源的人力资源，其贡献价值已远远超过物质资源。人力资源的形成、培育、开发和使用成为构成企业核心竞争力的决定性因素。各级企业管理者应充分重视本单位、本系统人力资源开发中的人才培养、发现、使用工作。
1、要努力做好人才发现工作。如何发现人才、怎样认识人才是当前工作中的一个重大课题。目前企业常感人才紧缺、“无人可用”，一方面是客观存在原因即企业各项工作的发展对人才需求已经不再是以前的那种简单的需求而是有了质的变化，另一方面是主观原因即发现人才的观念、方式方法与现代人才招聘不相适应。因此在人才发现上，必须摒弃过去旧的观念，解放思想、放宽眼界，用发展的眼光、多角度发现人才，并注重因才施用。对于不同类型的人才要给与不同的定位，并对其有不同的职业生涯规划。如对于善于开拓的组织型人才，要使其成为独当一面的部门领导、项目经理;对于长于技术的科研型人才，要使其成为总工、拔尖人才的后备人选;对于作风正派、办事认真者，使其从事组织、纪检监察工作;对于善于交际、联系群众广泛的人，使其从事经营和工会工作等等。同时，在人才配备上还要注重不同类型的人才组合，形成优势互补，建设注重协作且富有效率的人才团队。
2、要扎扎实实做好人才培养工作。企业要发展，关键是人才，现代社会，企业与企业的竞争其实质是人才的竞争。为此，要提高企业的竞争力就必须构筑人才高地，这就要求必须加快培养造就一批职业化、现代化、国际化的优秀企业管理者队伍。同时加速培养不同层次人才，造就一支优秀的人才队伍。
3、积极做好人才的使用工作。实现人力资源的合理配置，关键是做好人才的使用工作。在人才使用工作中，一要根据需求理论针对员工不同需求，指导其搞好职业生涯发展规划，为他们实现职业发展目标创造条件。二要在人才管理使用中引入竞争机制，建立科学的绩效评估体系，奖优罚劣。三要针对不同专长的人才，通过制订专门的培养计划，有目的、有重点、有计划地给他们压力，安排他们到能锻炼他们的重点岗位、难点工程、重点科研设计项目去工作，鼓励、支持他们独立开展开展工作，使他们在企业中能够得到充分的锻炼。
(二)注重人力资源能力的培养建设，实现人力资本的不断增值。
一位管理学家曾经说过：员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。人力资源的开发和培训已经成为企业增强自身竞争力的`重要途径 ，也是企业持续竟争力的“发动机” 。培训是企业重要的生产力。通过对员工开展有针对性的培训，可以使员工的管理水平、专业能力得到提高，素质得到提升。通过培训，企业不仅提高了员工素质，还使员工感受到了企业对自己的重视。然而这需要企业加大人力资源培训开发力度，针对员工不同能力及岗位需求开展不同的培训。使培训能够真正成为员工所需、企业所需。现代人力资源理论也认为人力资本投资对经济增长的贡献远比物质资本的增加重要得多，可见员工的教育和培训也是企业人力资本增值的重要途径。在09年金融危机后，企业更应该做好员工的培训工作，以适应这种经济的不稳定性。这就要求企业在做好这几方面的把握工作：
1、 提升企业自主设计和实施培训的能力。在大部分企业中，都是高层领导充当培训师的角色，讲述基本通用的企业所需知识。而在目前正中情况下，企业的这种培训是显得非常重要的。因而这就要求经理们进一步提升自己设计和实施培训的能力。
2、寻找并应用新的培训理论、方法和课程，以提升培训效果。在金融危机的培训过程中，高层经理们更应该做到切合实际、追求先进知识的培训。这就要求他们具体做到：一是将“知识型培训”更多地通过技术手段完成;二是在这个过程中可以同时更好地整合好企业的知识资源;三是建立好这类培训课程库;四是并更多地运用技术手段对培训过程和结果进行监控五是对“软技能培训”则更多地通过引入和应用新的培训理念、体系、课程和方法;六是提升培训效果。
3、通过提升管理人员“培训员工”的能力，将对员工的培训贯穿于企业的日常工作中。如果企业中每一个经理，都能够以适当的方式，扮演“培训师”的角色对自己的团队成员进行培训，整个企业的培训效率将会大大提升。
(三)充分发挥组织的激励作用，最大化的促进人力资源效用。
任何组织的管理所追求的目标都是为了提高组织中个人和团队的绩效，而组织管理中提高个人绩效和团队绩效的一个重要途径就是激励。企业的组织激励水平越高，员工的积极性就越高，生产力效用也会得到更大的发挥。建立有效的激励机制，激发和调动员工的积极性是人力资源转变为人力资本的关键环节。需要指出的是，随着知识经济的到来以及经济危机的侵袭，企业的激励方式应有所改变。这首先要求建立新环境下的企业文化。最有效的激励应该是让被激励者自觉行动，充分发挥其特长和潜能。而一个企业的企业文化正式员工认同后形成的共同的向心力，它会让员工自发的向着目标前进，自我激励、自我管理。金融危机给企业带来损失同时也给企业了一个休养生息的机会。让员工重新思考企业的愿景，了解经济危机的真实性，明白自身利益与企业发展不可分割，引导员工在危机中寻找机会，使员工个人需求与企业发展目标相吻合，促进企业发展。其次是拓展员工个人发展空间。在经济危机中，拓展员工个人发展的最有效的途径就是培训和激励。它能使员工有更多的时间和更高的热情参与其中，这一方面可以为企业储备优秀的人才，为企业以后的发展做好准备;另一方面还能让员工感受到企业对其的关怀。
(四)更新观念，用创新的精神做好人力资源开发工作。
“人力资源是第一资源”、“人力资本是第一资本”不能仅仅停留在口号上。在新形势下，要不断完善人力资源管理职能，不断提高岗位分析、人员招聘、业绩考评、人员培训等方面的人力资源开发水平，企业人力资源开发部门就必须增强创新意识，从收入分配、业务培训、职位晋升、福利待遇等人手，不断推进员工绩效考核评价机制、岗位工作评价机制、内部竞争上岗机制、末尾淘汰机制等的工作创新。首先，人力资源开发的观念要创新，必须跟紧形势。企业的人力资源开发是一项长期的工作。人力资源开发是一种方法，是为了在企业营造一种效率优先、兼顾公平;人事相合、职位相称;人尽其才、才尽其用的良好环境。其次，人力资源开发的工作方法要创新。各级人力资源工作者要自我加压，积极进取，不能因循守旧、按部就班;工作要有超前性、前瞻性，要正视人力资源开发中的问题和困难，不回避、不退缩，积极探索、实践，不断使企业的人力资源开发工作向前推进。
当今社会，知识经济的来临使传统的工业化面临挑战，但是同时也为之注入了巨大的活力与动力，进而渗透到中国宏观经济以及微观组织管理的领域，人力资源的开发与管理作为知识经济最明显的特征，其地位也跟随着明显上升，企业人力资源能力建设成效的好坏直接关系到企业核心竞争力的构建和培养，关系到企业的生存和发展。因此实现人力资源向人力资本的转变及其迫切。
;B. 如何实现人力资源管理角色的转变
随着各种专业性的HRM顾问公司和外包服务公司的大量涌现并日益完善，我国的HRM外包实践正在蓬勃发展。当将一些作业性、行政性事务外包出去后，一些人力资源工作者提出了这样一个问题：HRM外包后，人力资源部做什么？ HRM外包的发展实际上也是伴随着人力资源部门功能定位的转变及人力资源工作人员职业角色的改变而进行的。从这个意义上来说，在HRM外包以后，人力资源部及其工作人员应重新界定自己的角色。
根据国内外成功企业的实践经验，人力资源部及其工作人员应在企业发展中着力发挥以下两种作用。
第一，企业发展的战略伙伴。HR们发现，除非他们及时更新角色意识，提升战略思维能力，否则，他们在企业高层会议桌前的“话语权”会越来越少。因此，外包后，HR们应使自己逐渐成为企业CEO和部门经理的事业伙伴，将HRM战略与企业的发展战略捆绑在一起，实现HRM战略与公司战略的“联盟”。
（1）推动组织变革。在竞争环境和客户需求不断变化的今天，组织与管理的变革是企业唯一的选择。作为HR，应站在企业发展的前沿，不断地塑造企业的结构、流程和文化，提高组织变革的能力，以此保持与企业整体战略意图同步。在组织变革的过程中，人力资源部门应该扮演好以下六种角色：①战略伙伴，企业组织变革的参与者，提供相关解决方案。②领导者，需要根据组织变革的状况改善现有的组织架构和实现创新。③推动者，参与变革和创新工作过程中的人力资源管理。在领导者和推动者的角色里，人力资源部需要有前瞻性的活动，而不是由公司告诉自己（人力资源部）如何去做，自己应该事先明白，为了这样的一个变革，自己需要准备些什么东西，自己该做什么样的调整。④协调者，员工的需求是无止境的，而公司可以提供的条件其实是有限的。作为一个协调者，只有了解员工的需求，才能更好地完成组织变革任务，在完成企业目标的前提下最大限度地满足员工的要求。⑤经理人，保持和改善已有的制度和机制，作为组织变革的指导性文件，推动变革的有序进行。⑥专家／顾问，为企业及员工切脉看病。通过对组织的分析，通过员工满意度调查，了解到组织的问题与员工的要求，同时做好深度沟通，帮他们解决各种问题，从而有助于组织变革的顺利进行。
（2）努力构建学习型组织。一个组织必须拥有快速学习和创新的能力，在知识经济社会，这种能力已成为企业唯一持久的竞争优势。彼德？圣吉认为，学习型组织应是这样一种组织：“在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思维方式，全力实现共同的抱负，以及不断地一起探讨如何共同学习和共同创新。”人力资源部应在构建学习型组织上，发挥主导性作用，持续地推进企业的知识创新和管理创新。
（3）做好高价值和高独特性的HRM活动。既然外包出去的是作业性、行政性的工作，留下的工作大都是具有独特价值的。如企业人力资源短期和长期规划、员工职业发展管理、企业文化建设等。这些正是人力资源部作为企业战略伙伴的工作体现。在摆脱行政事务的困扰后，人力资源部可将更多的精力放在这些工作上。尤其是在知识经济条件下，员工在企业中的地位越来越重要，满足员工工作生活质量的要求将成为人力资源开发管理的核心目标之一。员工不仅希望得到公平、合理的充足报酬，对得到发展自我的机会和条件也提出了更高的要求。人力资源部必须对员工职业发展管理做更多的思考。
第二，企业HRM外包活动的监管者。在HRM外包项目正式启动后，不要寄期望于一切都会按照事先签订的合同和进度表进行，为有效地实施HRM外包活动，减少或降低风险，企业应当成立一个以人力资源部为基础的HRM外包管理委员会，并做好以下这些工作：
（1）加强与外包商及内部员工沟通。沟通是使HRM外包项目取得成功的至关重要的因索之一。沟通中应注意以下几个问题：一是加强与外包商的沟通。外包商会向企业派出服务代表人员和现场工作人员。与这些人员进行沟通可使他们尽快适应企业的办公环境和氛围，更快地投入到服务工作中去。二是加强与内部员工的沟通。外包意味着变革，员工对变革总会有意无意地保持着一种警惕且排斥的心态，员工对变革的排斥多产生于对未来的迷惘，而当他们清楚地了解HRM外包将发生什么、为什么要发生、怎样发生、结果如何时就会欣然地接受这些安排。与员工进行沟通可以缓解员工由变革滋生的紧张情绪。三是沟通应经常化和制度化。为增进信任，实现合作，在外包过程中企业需花费大量的时间来帮助和辅导外包商，以增进外包商对企业管理理念、价值观、HRM业务流程等各方面的了解，来制定出并有效实施适合本企业的服务方案。企业与外包商的沟通不仅仅是在合作开始时，也不仅仅是在合作结束时，而应是贯穿于外包合作的全过程，需要持续不断地进行。同时，为保障沟通有效地进行，需要合作双方建立起全程沟通的机制，对沟通的方式、沟通的事宜和沟通的原则等作出安排。
（2）参与外包商的服务提供过程。为提高信息理解的正确性和HRM外包服务工作评价的有效性，最好在外包的职能领域内保留相应的经验丰富的人力资源工作人员，这些工作人员可以负责监控外包商的服务质量，并且在外包合作中，这些工作人员可通过HRM系统把与企业有关的知识、信息整理和记录下来，转化成企业自己的知识。这样就不会出现因某个外包商一走就把整个企业的一半带走的局面，使企业的知识不会因外包商的变动而流失。一旦外包失败，他们仍然熟悉公司的HRM现状并可组织内部重建或转包其他公司。
（3）对外包商的财务状况和安全状况进行监控。为了解外包商在服务期内财务方面的状况和确保企业商业秘密的安全。企业应定期评估外包商的财务状况，评估外包商信息系统和控制系统的安全性、完整性和保密性，审查外包商的业务能力以及应急计划措施，密切注视外包商内部与企业HRM外包项目合作的关键服务人员的变化。
（4）建立风险预警机制。外包企业需要根据监控外包商工作绩效的监控指标，每月按外包工作进度表和目标要求对外包商工作绩效进行评分，外包商工作绩效完全符合公司要求为5分，良好为4分，基本符合为3分，不符合为2分，小于2分为很差。若外包商连续三个月被评3分或连续两个月评2分抑或有一次小于2分、一年内共有5次得3分以下，都应视为存在服务质量低下的风险并启动“警报”，在“警报”响起的一刻，企业必须及时与外包商进行沟通，探讨有效提高服务质量的方式并按协议规定给予外包商相应的惩罚。
（5）督促并配合外包商对工作流程和方法进行持续创新。企业将一些HRM职能外包出去后，因依赖外包商提供的服务而面临着丧失自主创新机会的风险。在这种情况下，企业应当随时关注效率低下和员工不满意的环节，并及时向外包商反映，共同探讨新的工作方法，协助外包商改进工作流程、提高服务水平。此外，双方在合作过程中应实施反馈修正机制和动态目标管理，根据企业预设外包目标的变动，不断地整合、重构内外部的优势资源与能力，调整HRM外包方案。
（6）对HRM外包商工作进行整体评估验收。整体评估验收后，对外包结果基本达到预期要求的外包商，且拟进行长期外包的企业来说，应将外包活动的评估结果及时反馈给外包商，针对外包结果与预期目标之间的差异，分析原因，提出双方改进外包效果应采取的可行性措施，以便外包商在今后的外包活动中进一步改进和提高。只有这样，HRM外包活动效果才会越来越理想。
对于因外包商的原因而导致HRM外包活动非正常结束的情况，企业应采取补救措施，将损失降低到最低程度。补救措施一般包括两个方面：一是与外包商进行交涉，力争恢复外包活动，在交涉无效的情况下，要运用法律武器来维护自己的正当权益。二是对员工和客户进行必要的解释，让他们了解外包终止的真正原因，消除由此带来的员工的紧张感和社会公众对企业形象的低估。
毫无疑问，外包已成为人力资源管理领域最引人瞩目的发展趋势之一！由于组织希望达到显着的成本节约、效率提升、价值创造的增加，越来越多的事务性工作开始剥离组织内HR的工作安排表。那么，在外包之后，HR如何通过努力，以获得有效影响公司各层人员的技巧和经验，日益接近企业的战略圆桌核心？这无疑是一个巨大的挑战，同时，机会仍然很多
C. 资源转化的途径有哪些
①自行投资实施转化；②向他 人转让科技成果;③许可他人使用科技成果；④以科技成果作为合作条件，与他人共同实施转化;⑤以该科技成果作价投资，折算股份或者出资比例。
资源，指一国或一定地区内拥有的物力、财力、人力等各种物质的总称。
资源，可分为自然资源和社会资源两大类。前者如阳光、空气、水、土地、森林、草原、动物、矿藏等；后者包括人力资源、信息资源以及经过劳动创造的各种物质财富等。
资源是相对于人类认识和利用的水平来区分层次的，材料、能源、信息是现实世界三项可供利用的宝贵资源，而整个人类的文明又可根据人类对这三项资源的开发和利用划分层次。
人类社会的发展是由生产力和生产关系的矛盾运动发展决定的。起初，人类最先学会了利用材料来加工制作简单的生产工具，提高劳动生产力，但仅用材料来制作的工具是一种“死的工具”，要靠人力来驱动和操作，这大体是农业——手工业时代生产力的情形；后来人类进一步学会了利用能量资源，把材料和能量结合在一起制造新型生产工具，使原来“死的工具”变成了“活的工具”。
D. 如何实现人力资源向人力资本的转变
第一，人力资本是人力资源的资本化。我们把人力当作经济资源，这是我们人类认识史上的一次飞跃，这种飞跃也仅仅是从以物为本的发展观向以人为本发展观转变的逻辑起点。我们起初认为人力资源是第一资源已经十几年了，在这几十年来，我们没有动摇以物为本唯一生产力论对经济指导思想的牢固地位，我们甚至过去十几年把邓小平说的发展是硬道理搞成了增长是硬道理。我们03年以后才提出要转变发展观，我认为这个发展观的转变，转到实处就是把人力资源观转为人力资本观。 人力资源是一种经济资源，它本身和矿产、土地一样，没有承载任何经济关系，而人力资本是一种经济关系。进入企业的人力资源转化了人力资本，承载了劳资双方的经济关系。而我们现在把劳动管理、劳动经济学、劳动关系学统统变成了人力资源，企业叫人力资源部，学校叫人力资源系，教材都改成了人力资源的教材。我不知道各位行家怎么看，我这个外行来看基本上是换汤不换药，没有解决资源到资本的转化问题，甚至某种意义上原来的劳动管理有所倒退。原来劳动管理管理的是经济关系，现在管理的是人力资源的帽子，实际上也只能在这个帽子下面管理劳动关系，达不到资本运营的程序。
E. 如何实现传统人力资源管理向现代人力资源的转变
随着市场经济的发展，在企业管理中，人力资源管理这个名词越来越被人们所熟悉，人力资源管理工作也越来越受到重视，有效人力资源管理可以为企业带来无穷的生机与活力。
众所周知，现代人力资源管理是在传统的劳动人事管理的基础上发展起来的，可以说是新型的劳动人事管理，但是绝不能把现代人力资源管理和传统意义的劳动人事管理混为一谈，也不能单纯地认为现代人力资源管理只是传统劳动人事管理的代名词，后者经过简单的包装就可以轻松的转化为前者。如何顺利地实现由传统的劳动人事管理向现代人力资源管理转变对一个企业，特别是像开滦这样一个具有百年历史的老国企来说，是一个新题也是一个难题。
首先要知道两者的本质区别，再从区别入手，将传统的劳动人事管理中可以为现代人力资源管理所利用的精华部分直接拿来，并加以创新，最后在实践中不断改进使之符合现代人力资源管理的需求，我认为这是实现由传统的劳动人事管理向现代人力资源管理转变的有效途径。下面从三个方面入手谈一谈我的看法。
一、传统的劳动人事管理以事为核心，将人视为“工具”，要求人去适应事，始终强调个人服从组织和事业的需要，而很考虑个人的专长、兴趣及需要，而人是企业最具活力、能力和创造力的资源，这一资源作用发挥的好坏是企业得以生存和发展的关键。现代人力资源管理就是要以人为本，从传统的劳动人事管理扼制个人兴趣、单纯为企业发掘优秀员工向激励人才、为企业培养人才转化，即以人力资源开发为重心。一是要尊重人、关心人，形成一种人文环境，为他们创造各种能充分施展才能的机会，使每个人都能在一种和谐的环境中尽其所能；二是要打破过去存在于企业中的各种关系网，形成一种公平、公正的分配和激励机制，调动人的积极性和创造性，营造尊重知识、尊重人才的氛围，促使人才脱颖而出；三是不仅要使每个人都工作在最适合的岗位上，还要针对个人的特点和工作需求，制定相应培训计划和职业生涯规划。我们说人是企业的核心竞争力，只有人才才具有无可替代的、不能复制的优势，但人才不能光靠拿来，我们可以对个别的管理或技术人才拿来，但我们不可能将所有的企业人才都拿来，我们也不可能只靠个别的管理或技术人才来创造企业价值，所以，企业的人才必须靠自身来培养。许多的外资企业对于职工的培养、职业前景的规划可谓用心良苦，正是为此，才有大批的人才汇聚到外企中去，外企吸引人地方的绝不仅仅是高薪，关键还在于企业的人力资源开发水平。在这一点上开滦就做了很好的尝试，开展岗位带头人选拔培养工作，就是落实“以人为本”思想的重要体现，也是加强人力资源开发与利用的有效载体。
二、传统的劳动人事管理侧重于近期或当前人事工作，多为行政性的业务，如招聘、薪资、档案管理等，照章办事，比较传统保守，对于企业发展变化只能被动地做出反应，人事部门也只是上级的执行部门，而现代人力资源管理则应该积极主动，不仅注重近期或当前具体事宜的解决，更注重人力资源的整体开发、预测与规划，具有策略性、放眼未来。人力资源管理部门应处于决策层，它要从传统的主要从事行政管理和事务工作中走出来，成为企业领导实施人才战略的参谋部门，扮演起战略伙伴、职能专家和变革倡导者的角色。战略伙伴就是要求人力资源管理部门通过对人的管理帮助企业提高实施长远规划的能力。一个企业不仅要制订总体战略，而且还需制订各种职能战略，如人力资源战略、产品战略、研究开发战略等以保证和支持总体战略的实施，而在这些职能战略中，人力资源战略为其他职能战略提供人力资源支持，企业的任何战略决策，都需要人力资源战略决策予以支持和保证。职能专家则要求人力资源管理部门设计出一套行之有效的管理流程，将人力资源管理的各项职能模块的运作通过各个直线部门来完成。就拿绩效考核来说，对于企业每位员工进行绩效考核不能由人力资源部门具体来做，而是由各个直线部门的经理或者主管来做。人力资源部门只是对考核方案等提出建议，然后通过各个直线部门的主管或者经理讨论通过后由他们来直接执行，毕竟，人力资源部门再称职，对各个基层员工的熟悉程度都比不上他们的直接管理人员，况且一个企业的人力资源部门的人是很少的，如果什么都要人力资源部门来具体执行的话，根本就忙不过来。最后变革的倡导者就是要求企业人力资源管理本着尊重企业的传统和历史的同时，放眼大局，积极吸取其他企业成功的人力资源改革经验，做好本企业三项制度等的改革创新，以适应新的形势变化。
三、传统的劳动人事管理管理以人工为主，手段单一，功能单一，而现代人力资源管理不仅要担负人力资源调配，薪酬设计等老功能，还要担负人力资源规划规划、工作设计、规范工作流程、协调工作关系等任务。从这个方面来讲，现代人力资源管理范围和视野较过去的劳动人事管理有了很大的拓展，可以说重点和着力点已经完全不一样了，这样就对人力资源管理部门人员的素质提出了相当高的要求，不仅要具备相对广博的知识面，掌握人力资源管理的专业知识，同时还要具备相当的企业管理经验，能准确研究把握政策信息，能将政策信息分解为可以解决问题的措施和办法。企业现有的人力资源管理部门的人员大多数都是传统劳动人事部门的固有人员，从观念上和知识结构上，还不能完全适应要求，推行现代人力资源管理必然困难重重。所以提高人力资源管理者的综合素质、配备人力资源管理专业人员也是传统劳动人事管理向现代人力资源管理转变的要求。