‘壹’ 如何规划，设计人力资源管理信息系统
为了使HRMIS能全面实现现代人力资源管理的功能,并为管理决策提供强大的数据支持,本文根据科学的人力资源管理理念设计了一个系统完善、信息可以共享、数据更新及时、可为决策提供有用信息的HRMIS,如图1所示。
这一系统要实现的众多功能可以归纳为3个部分,分别为人力资源信息管理功能、人力资源信息辅助决策功能和系统维护功能。
2.1 人力资源信息管理功能 人力资源信息管理功能由人员信息管理子系统、工作分析子系统、招聘与选拔子系统、绩效管理子系统、薪酬管理子系统、培训管理子系统、政策法规管理子系统来具体实现。这些子系统集中了HRMIS几乎所有的原始信息,是HRMIS中最为重要的部分。
图1 人力资源管理信息系统(HRMIS)功能模型
2.1.1 人员信息管理子系统。人员信息管理是人力资源
管理中最基本的日常工作,管理各类人员(包括在职人员、离退
休人员及其他人员)的基本信息及变动信息,提供标准、灵活、完善的人员信息。具体功能是:记录所有人员包括专业技能、个人资料、职务资料、工作经历、家庭成员、奖惩情况、调动信息、花名册、人员岗位变动、人员素质变动、业务相关资料及合同资料等内容的信息;对这些信息可进行及时变更和实时查询;为各级部门提供各种组合条件的报表;与其他子系统进行链接,为其他子系统提供基本资料。
2.1.2 工作分析子系统。主要功能是:对组织中某个特
定任务的工作内容和任职资格进行描述,制定职务说明和职务规范,进行企业定员、定岗,从而实现员工、岗位、组织机构三者的有机结合,工作分析子系统与人员信息管理子系统均是企业整个人力资源管理的基础。
2.1.3 招聘与晋升子系统。主要功能是:招聘新员工时
借助招聘与选拔子系统可以随时显示职位空缺信息、职位说明、申请该职位的必备条件等;编制招聘计划;在招聘过程中建立应聘者分类电子档案库以及备选人员数据库,追踪所有聘用数据(包括应聘者的技能、资格要求和招聘费用等);发送电子邮件或打印通知单,将结果通知应聘人员;招聘结束后办理新员工的入职手续。而调动、晋升老员工时,也可以根据显示的职位空缺信息,与其它子系统链接调用本企业人员数据,例如绩效、培训等情况,对满足职位条件的人员排序,从而为最后的决策提供依据,并相应地办理职位变迁的有关手续。
2.1.4 绩效管理子系统。主要功能是:通过调用其它子
系统的信息制订绩效计划,即界定绩效的具体内容与标准、权重,员工可以方便查询到考核自己绩效的具体指标;管理者可以和员工通过此系统进行沟通,对工作中出现的问题及时解决,从而对绩效计划随时调整;根据绩效内容、考核方法、考核程序、考核主体随时更新绩效考核信息,并可以根据不同要求生成报表;员工可以实时查询自己的绩效情况;为其它子系统提供基础资料。
2.1.5 薪酬管理。薪酬管理的目的就是通过科学的薪酬
设计,吸引和留住组织需要的优秀员工,激励和凝聚员工,降低员工流动率,控制运营成本,提高企业经济效益。该子系统的
主要功能包括:薪资标准设置、日常薪资变动、统一调整薪资、薪资和各种福利的计算和发放、自动计算个人所得税、自动计算社会保险等待扣代缴项目;还可以根据公司的政策设置计算由于年假、事假、病假、婚假、丧假等带薪假期以及迟到、早退、旷工等形成的对薪资和福利的扣减,能够将薪资和企业总账连接起来,直接生成总账凭证;能存储完整的历史信息供查询和生成报表。
2.1.6 培训管理子系统。主要功能包括:完成员工的培
训申请审批、备案以及网上培训等;进行培训需求的管理和评估,如根据经营发展战略确定培训需求,从绩效管理系统导入培训需求;制定培训规划与相应的培训实施计划;对实施的培训项目进行记录管理、查询和统计;提供培训协议管理;对培训课程、培训师资进行评估,对培训效果进行跟踪;对培训费用进行管理,设置预警显示;对培训进行统计分析,如成本、效果分
析等。
2.1.7 政策法规管理子系统。政策法规管理子系统主要
以HTML文档资料为主,包括各类管理办法、规章制度和激励措施等,员工可以随时查询。
2.2 人力资源信息辅助决策功能 人力资源信息辅助决策功能进一步强调了HRMIS的数据分析等辅助决策功能。现在企业不仅需要对人力资源管理信息的简单查询和简单的数据统计描述,更需要对信息、数据进行深入分析,为企业各种决策提供坚实的依据。这一功能由两个子系统实现:综合统计分析子系统和综合查询子系统。
2.2.1 综合统计分析子系统。这一子系统是预测和辅助
决策的关键子系统,并且能起到实时监督的作用。综合统计分析子系统不仅可以单独对各子系统数据进行简单的数据统计,还可以运用多种统计方法跨子系统对数据进行联合分析,并加强了建模、预测、核算等方面的功能。
2.2.2 综合查询子系统。这一子系统主要为公司领导、
人力资源内部管理机构、各下级单位提供准确、方便、快捷的查询。支持对各子系统数据的实时查询,以及跨子系统的交叉查询,并可以按要求生成各类报表,使分散在各子系统的查询功能进一步加强。
2.3 系统维护功能 这一功能是在使整个系统安全有效运行的基础上,通过系统管理与维护子系统来实现。系统管理与维护子系统包括权限管理、接口管理和数据库管理等功能。在权限管理中,系统管理员可以增加新的用户、修改设置用户权限,提高系统的安全性。接口管理是系统的延伸和扩展,提供
HRMIS系统和管理生产系统、财务管理系统的接口。在应用程
序中提供Word、Excel等Office办公软件的连接,帮助用户分析、查看、计算人力资源管理数据,辅助生成人力资源管理的各种报表等。对数据库的重要操作进行跟踪和记录;提供数据加密、数据库加密、自动备份与恢复等;通过对职位进行权限及范围设置,做到对事不对人的管理,当员工改变职位时,其相应的权限及管理范围也会因职位改变而改变;无需再次进行设置。
‘贰’ 引进人力资源管理系统，有哪些需要注意的
人力资源管理，是具有普遍适用性的科学管理学科。不存在选择人力资源管理体系这一说法，只能说是，在企业发展的不同阶段，对人力资源六大板块的重要度倾斜不同罢了。
人力资源管理分为如下六大板块：1.人力资源规划，2.人力资源招聘与配置，3.培训与开发，4.薪酬体系开发，5.复利体系开发，6.劳动关系管理与开发。
以上每个板块的重要性都不言而喻，围绕着“选人、育人、留人、用人”这四大核心宗旨来实现人力资源管理的核心价值，最终实现为企业经营而服务的目的。
选软件还需要注重售后和技术实力，没有十全十美的软件
，能及时解决软件bug售后维护要能跟上。各种管理软件改变的是思想策略！能考虑上管理系统的管理层都是有思想有高瞻远瞩的，祝选对软件协助公司飞黄腾达！
‘叁’ 人力资源信息系统建立的步骤是什么
无论是人力资源某项特殊需求的软件解决方案，还是人力资源管理信息系统HRIMS，或是薪资管理系统，都可以按这个程序进行供应商和解决方案的甄选。选择人力资源管理信息系统包括18个单独的步骤。软件系统解决方案的选择其实一直是一个比人们预先估计的更为复杂的过程，而且对公司具有长期影响。它需要人们全面系统地分析所有与系统有关因素，包括技术、人，以及公司的发展政策等。一些步骤看起来是可以被合并或同时进行，但是如果按照这个流程来进行解决方案的甄选，会得到最优的结果。
第1步组建小组
如果你被赋予责任，为你们的人力资源部门选择一个新的软件系统。从哪里开始，大多数的公司会组成一个小组来负责软件系统的选择工作。人们认为组成一个3到7人的小组，来一起完成这个任务是一个好的选择。一般来说，软件系统的选择过程如果能有几个人员参与，那么项目的质量绝对能得到更大的改善或更好的保证。但这个小组应该包括哪些人，其实看看谁是主要使用者就能确定了。
此外，应该从刚一开始就拥有一个拥有丰富IT技术知识的队员，并且科学管理，以防因为成本失控，导致项目的失败。一些大公司可能会有一个独立于项目小组的“系统推进委员会”。推进委员会一般由公司的一些决策者组成，他们负责成本或费用的审核，参与合同的谈判，并且给与项目小组公司高层支持。
第2步制定目标
小组的会议应该从识别和制定人力资源管理系统项目的目标开始。如果在一开始没有设立一套项目目标，将会在评估错误的产品上浪费重要的时间，或者甚至更坏，最后选择了错误的软件系统。这些目标就是：
1、HR管理系统的IT技术战略是什么？
2、需要什么而且你为什么需要它，你需要系统具有什么功能？
3、希望通过努力达到什么样的结果？
4、希望通过这个系统改变什么业务流程？新的业务流程应该是什么样的？
5、业务流程对系统有什么样的要求？新的系统对整个业务流程有什么样的支持作用？
识别这些目标，可能需要访问包括高级管理人员，人力资源部门的其他人员，以及各种可能会使用系统的用户，来识别公司对人力资源管理系统的真正需要。
第3步全景
人们在确定了目标之后，人们就对人们想要的系统有了一个全景式的认识。如果正在寻找某个人力资源职能的单独的解决方案，比如职位候选人管理或COBRA管理，那么一定要保证它们能与公司的人力资源管理信息系统整合在一起。当需要考虑其他的系统时，还只是解决一个孤立的问题吗？如果正在选择新的全面解决方案HRIS，它是否能满足所有的特殊化的需要吗，比如，培训记录管理、绩效管理等？考虑单独的解决方案时，应该考虑它是否符合公司的HR的IT技术战略。
第4步未来需要
为了保证系统的发展性，人们还必须考虑几年后，人们需要什么样的信息系统？此外，还要考虑几年后可能会有什么特殊的需要，以及这种可能会在什么时候发生？未来还需要这些信息吗？比如员工的身份证明、出生日期，社会保障号码、名字、住址等等。如果真是这样，就必须考虑如何避免重复录入申请信息。准备开始进行人力资源信息系统的网络化工作了，有什么主要的业务流程因为系统的实施而发生了改变，或将要发生改变，员工自助服务系统和经理自助服务系统是否列入考虑。
第5步技术环境
在选择任何一个系统之前，必须识别和确定新系统的技术环境。这个工作将由你的IT专家来负责。一般而言，需要回答的问题如下：寻找的系统是独立的计算机，还是局域网还是INTERNET；这个系统需要在什么样的操作系统上运行，Windows2003，还是Linux等；如果它是一个数据库应用系统，那么数据库系统是SQL，Oracle，还是DB2；如何解决远距离的数据录入和传输；需要不需要WEB支持，如果系统编制语言工具不同，比如用C#或Delphi会造成什么不同吗，IT部门有没有计划在未来几年里在技术平台方面上实施较大的改变。
第6步预算
虽然在和供应商正式洽谈前做预算很困难的，但在与供应商接触之前还是应该先预估自己公司愿意支付的价格。做预算时，非常重要的是把这些成本分做三个部分：软件、（电脑）硬件和实施。软件费用主要包括系统软件的使用权费用，有关数据库的使用权费用，以及软件的升级和维护费用。硬件费用主要包括服务器费用、计算机设备和网络设备费用。实施费用则包括软件安装和调试费用，教育培训费用，数据转换费用，以及供应商或第三方提供给人们的人们需要的咨询费用。
第7步编制说明书
完成前面的6个步骤后，应该为这个新的软件系统，编制一个说明书。这个说明文件应该以人力资源整体IT技术战略开始，列出项目实施的目标，定义人们需要的基本系统的功能，并说明本系统如何与其他系统相互整合和接口，并列出第五步中所提出来的技术问题。这一步是整个选择过程的关键一环。如果你的说明书非常的清晰、准确和定义明确，那么你的选择过程就会非常顺利，否则你就不要开始第七步，应该从头开始再来。
第8步开发或购买
在这一过程中，很多公司还要考虑是组织力量由公司自己开发一个系统，还是在市场上购买一套成熟的系统。这种考虑也许在第二步或第三步的时候就早早考虑了，或者到第十五步或第十六步才开始考虑。人们认为这一步最晚不能晚于第八步，因为这是一个典型的夹杂着情绪的公说公有理婆说婆有理的问题，而且有可能让你纠缠太多精力，甚至使过程失败。一些公司自己开发的人力资源管理系统也非常成功，但更多的公司的努力是失败的。最后，如果你的IT部门拿出了一个自己开发系统的项目计划书，包括进度和预算，那么你必须对对他们的计划再翻一倍之后，才能与市场上的产品来做比较。
第9步发布需求信息
现在已经准备好识别与甄选哪一个供应商或他们的产品能够满足需要了，如何把这种信息传递到供应商那里呢？比简单的是，询问其他公司的同行们，看看他们是否能够推荐一些能够满一般的功能需求的供应商。还有一个途径就是通过互联网发布需求信息。
第10步资料初审
正常情况下，会通过发布需求信息，得到一个候选供应商的名单。接下来，就是同他们接洽，并研究他们给你提供的公司和产品介绍。一般而言，供应商提供的产品手册深度并不一样，有的手册只是对自己产品做一些概念性和理念性的描述，有的则非常详尽，包含很多信息。因此，必须保证获得了足够的供应商和产品的资料，以确保选择和甄选系统的需要。这也是一个非常重要的步骤，不应该被忽视或忽略，因为这是一个你缩小选择范围，逼近目标的重要工作
有的供应商很可能在你打电话询问的时候就被删除了，因为他们的产品不能在公司的系统平台上运行，或是因为他们的功能不能满足你的需要。当仔细的讨论和研究了供应商们所提供的产品资料，又能根据他们的技术标准和其他问题，再删减一部分供应商。这里有一个忠告，当和他们联系的时候，许多供应商都约时间面谈，千万不要答应他们，因为你在这一步的时候，还没有准备好和他们见面。应该让他们提供尽可能多的信息。让他们知道，如果对他们感兴趣，进一步同他们联系。
第11步发布项目招标书
可以开始准备一份项目招标书，发给目前的已经缩小了的供应商名单中的所有幸存者。项目招标书也许只有一页，也可能有十页长。这取决于希望供应商们提供有关他们产品的细节的多少。一些小公司会发布一些简单的只有一或二页的需求说明书。需求说明书只有比较少的信息，但更灵活，可以根据指导方针加以调整，以加快这个阶段。大一些的公司或公共部门一般都是用正式的项目招标书。在一个人力资源信息系统的要求中，包括的通用要素有以下几个方面：公司概况介绍；介绍软件的硬件配置，以及能够支持的员工总数；系统的功能介绍；所需要的软件环境与规格；报价（使用权费、培训费和实施费用、以及以后的年度维护费和热线支持费用）；实施案例；供应商所提供的产品、服务和支持目录表；合同样本。
做好项目招标书后，把招标书送给侯选供应商，给他们一个合理的准备期，比如三到六周来准备投标。有些供应商可能会提供一个招标书的样本，以便界定需要的系统特征。招标书中应该包括一个标书指导，具体指出供应商们必须说明的一些问题，比如：招标书中的每一个要求，他们的系统都能满足吗？系统的升级版本中是否会仍然包括这些特征？有没有需求需要系统进行再设计的，如果是这样的话，成本会是多少，会引起什么其他问题吗？
必须非常注意你的特殊需要会增加多少成本费用和多少实施中的障碍和困难，对未来的技术支持又有什么样的影响。在进行系统的在设计和改造之前，最好尽最大努力来进行你自己公司的业务流程再造，保证二者之间的匹配。
第12步评估
当所有的标书返回给你的时候，需要有一套评价所有系统的基本标准。一个典型的做法是，编制一个评价表。评价表的的列是自己的对系统要求的每个条目的，行是提供产品的各供应商。然后，就可以为招标书中的每一个条目进行打分（是/否，1，或其他类似的序列数值）。为各个供应商在每一个要求上进行评分，这样就可以找到那些最能够满足你的条件的供应商了。接下来就是向他们联系，并索取系统的测试版本，来进行演示评估了。
第13步测试版本的控制
系统的测试版本一般来说是专门设计，用来显示正式版本系统所具有的功能与特征，以及操作方式等的，通常都有某方面限制的非正式系统。所以，必须注意系统商提供给你的测试版，并加以控制。这是非常重要的一项工作。
如何控制呢，所有的软件供应商一般都会有一个标准的测试版系统，这里不应该接受这个标准测试版。因为，必须紧紧抓住自己的需求。在与供应商会谈之前，应该准备并提供给他们一份详细的对测试版系统的要求文件。这样，供应商就能提供一个满足你要求的测试版，而你就能准确无误地把握你的需求。在测试版演示评估过程中，所有小组成员都应参加。
第14步第二次评估
当完成所有系统测试版的演示评估的工作后，所有的小组成员对每个测试系统都写出了他们满意与不满意的地方。因此，需要一个或更多的供应商向你们提供更多的补充信息，以便下一步工作。当然，还需要考虑价格因素，但需要明白的是这个价格肯定不是最终价格。当供应商的需求了解越多，他们的标价也会越来越准确，可能更高也可能更低。最后，确定两个但不要超过三个供应商来做最后的甄选。需要在晚些时候，要求这些幸运儿再提供更符合要求的测试版系统，来做最后的评估。
第15步决策因素
项目小组已经评估过所有的软件系统了，现在是开始决策的时候了。在软件系统的选型中，价格是其中一个但不唯一的决策因素。其他比较显而易见的决策因素还有，对现有系统的兼容性，以及系统本省的功能性。对很多公司而言，实施成本和时间进度也是决策因素。这里，需要注意的是，因为管理团队代表握有最终的投票权，所以必须确保管理团队代表能够参与选择过程。
第16步考察案例
现在可以去听取和考察一些实际案例。在听取和考察案例之前，小组应该编制一份需要在考察中解决的问卷。问卷中的问题包括从系统功能性到后续支持等所有你所关心的问题。考察中一定要注意案例中的系统所运行的环境是什么，比如Windows2003，Unix，还是Linux。这将决定该HRMS系统是否是公司的系统环境。
如果知道有那些使用这些系统的用户在同一地区，最好能够拜访他们，看看系统实际运行如何，并听取实际用户的对系统的意见。案例听取和考察之所以最好在第二次演示评估之前做，是因为其中也许会发现一些问题，那么在第二次评估中就能看看是否得到妥善的解决了。
第17步第二次演示测试版
做第一次演示时，就要告知供应商，项目小组可能将会就某些特殊的问题要求进行第二次演示。这些特殊问题是在第一次演示没有解决或在案例考察中发现的问题。同样，要确保管理团队代表参与这个过程。技术代表应该要保证所有的技术问题都能在这次演示中解决。复查系统的核心功能性、报告系统、运行速度、实施进度计划和成本、客户服务情况，以及其他项目小组关心的问题。还需要和供应商们讨论他们报价的每个项目。一次澄清报价中有关问题，和调整的机会。如果没有在第二次演示评估中解决所有疑惑，千万不要厌烦，应该再要求供应商提供第三次，甚至更多的演示评估。
第18步再次评估和选择
所有演示都完成了，所有问题也都得到了回答，于是到了最后的选择时刻了。在做投票之前，再回顾一次第二轮演示中所得到的信息。把这些所有信息与最初的目标和需求做一个比较。
可以做一个评估表，来进行辅助决策，横向的是决策因素，纵向的是每个系统产品。如果前面的步骤都很切实地完成，小组将很容易做出选择。在有些情况下，会发现最后有两个系统都能满足你的需要，那么就可以同这几个公司谈判，来选择最有利于公司的方案--价格、培训、实施等等。项目的每一步都关系到系统选择的成败。
‘肆’ 如何构建系统的人力资源管理系统
企业里的人力资源管理就像财务、质量、生产等管理一样，必须形成一个体系，才能确保其功能有效完整地发挥。因此，正确的人力资源管理，必须是在人力资源管理体系框架内的分块管理，建立人力资源管理体系，是有效开展人力资源管理工作的前提。
建立完整的人力资源管理体系，要遵守前后关系原则，大体上可以分为以下十二个步骤。
一、建立公司组织架构
要充分了解公司三至五年的中短期规划，特别是公司的发展目标及实现此目标所采取的战略手段，只有公司的目标与战略明确了，才能设计足以实现公司目标并与之相配套的组织架构。建立公司组织架构是开展人力资源管理工作的根本基础。
二、建立职等表
组织架构建立好之后，公司的管理模式就确定了，包括岗位设置、部门划分、工作接口、管理路线、组织阶层及上下级关系等就界定清楚了。为了确保组织架构中所设定的各岗位任务能得以实现，就有必要进一步对管理组织中所有岗位的级别、责任、权利做出明确规定。因此，以公司组织架构为基础，就可以建立职等表，而有了职等表，又为制订资薪制度建立了基础。
三、编写职务说明书和完成定岗定编
根据组织架构图及职等表，根据各岗位在管理组织中所处的位置、所赋予的任务、所必须实现的功能、所应承担的责任、所必需的任职资格等，就可以对各岗位的工作进行定位，编写成为职务说明书。
再对职务说明书中所描述的内容，首先评估有无疏漏是否完整、纵向横向是否保持良好衔接、授予的责任是否与所处的岗位相对应等，以确定是否有必要对职务说明书的内容进行适当调整；再进行岗位分析，评估其工作量大小，以确定此岗位所需的人数，分析整个管理组织架构所需的人数，就完成定岗定编。
四、建立权限划分表（工作流程）
根据岗位职务说明书，就明白了各岗位的工作事务，为了顺利完成各项事务，就必须规定各种事务的经办人、审核人、复核人及批准人等，当然，不是所有事务都需要通过四个环节来完成，有些只要三个或二个环节即可，这样就形成了权限划分表。有了权限划分表，完成各种事务的工作流程也就建立了，同时，各岗位之间的工作接口也明确了，各岗位都按权限划分表的规定去做工作，公司的流程规范化就实现了。
五、制订考核管理办法
根据职务说明书及权限表对各岗位职、责、权的规定，结合参照公司各阶段的目标及分解到各岗位的任务，并考量岗位工作的主次及轻重等权重划分，就能制订出各岗位的考核管理办法。有了考核管理办法并予以实施，员工工作实绩的好坏就一目了然，公司根据考核结果对各岗位员工实行奖优罚劣，公司的激励体系就建立了。
六、制订人力资源规划
根据岗位职务说明书中对任职资格的要求和公司定岗定编的要求，将公司现有的人员与所设置的岗位一一对号入座，就很容易发现哪些岗位人员有富余，哪些岗位人员需要调整，哪些岗位的人员必须淘汰，哪些岗位人员需要补充，有哪些新岗位，在什么时候设立，在未来需要储备、调整及淘汰哪些人等等，就一清二楚了。由此，公司的人力资源规划就清晰了。
七、制订薪资制度
通过了解本地区同行业的基本工资水平，了解公司创利能力及分配原则，评估公司利润增长率，根据劳动法要求、根据公司的定编要求，就可以编制公司薪资总预算及年度增长方案，再参照各岗位职等、责任、工作性质、强度、难度、环境、重要性等因素，就可以划定各岗位的工资水平及增长比例，再将各岗位的总薪资分解为底薪、津贴及绩效奖等项目，以保证工资具有公平合理性、上下浮动弹性及增长幅度空间，公司的薪资制度就建立了。
八、建立制约机制
在建立薪资制度的同时，制订试用转正管理办法，新进人员和晋升人员的考核机制就形成了；制订异动管理办法，范围含降级、平调、升级及调薪等内容，内部人才流动的渠道就畅通了；制订离职管理办法和合同管理办法等，薪资制度的执行可靠性就建立了，有了这些，对人才的制约机制就形成了。
九、建立保障机制
根据公司的用人宗旨，作为薪资制度的延伸，对员工的就业、健康、充电、安居、子女就学等公司政策予以明确，制订出福利管理办法，从情感方面来吸引人才和留住人才，让员工能够安居乐业，对员工的保障机制就形成了。
十、做好培训及人才储备
为了确保员工能与企业同步发展，同时也为了员工能适应企业更高岗位的要求，员工自身水平必须不断提升，因此，必须对员工的教育投资做出年度预算，再根据预算和员工的成长需求，按不同职等、不同部门、不同时间等因素制订出培训计划。有针对性地给予员工进行现岗位和更高岗位的知识及技能教育，实施培训后，将员工的受训结果与薪资、晋升等机会挂钩，人才培养储备的目的就可以达到了。
十一、实行干部轮调制度
有了针对性的培训做基础，有了稳定的员工对相关联岗位的工作长期接触，就可以更好地实施异动管理办法，其中一项重要内容就是实行干部轮调制度，这种轮调制度的好处在于激活管理体制、导入竞争机制、防止管理思维固化、防止管理小圈子产生、培养综合性人才等，在公司不断扩大或急于用人时，也不会处于被动了。
十二、签订劳动合同
与所有的员工签订劳动合同，企业和员工双方都有了保障，由此来构筑制约体系和诚信体系，既确保了企业在每个时期的用人可以预测和提前准备，又让员工能够对自己的职业生涯分步骤分阶段进行规划，以达到企业和员工双赢的结果。
‘伍’ 人力资源管理系统如何科学地搭建呢
第一步，搭建系统框架，建立基础数据库
首先，在搭建人力资源管理系统之前，需要做的是先选择合适的人力资源管控模式以及ehr模式，然后才能建立人力资源基础信息库。建立数据库是人力资源管理系统搭建的第一步，如果没有一个结构合理，数据全面的数据库作为基础，那么，你的系统终究就是一个空壳。
第二步，从简到繁，开展基础应有，打响第一枪
搭建人力资源管理系统一大忌讳便是贪大求全，过于心急，目标又过于宏大，想要一次性把所有的模块都搭建好，问题一次性解决，这很容易适得其反。系统的搭建需要遵循从简到繁，先易后难的原则，一次性全面实施的难度非常大，如果出师不利，将会影响整个公司对系统的信心。
正确的做法应该是将系统搭建分期进行，先搭建系统的基础性应用，例如先做薪酬和考勤，哪怕先做一个模块，只要成效好，将得到员工的支持以及期待，总之，搭建系统必须从最容易实现的目标入手，并且，一定要让效果立竿见影地展现出来。
第三步，推进基础应用的纵向管控与横向协同
逐步搭建了人力资源管理系统各个模块的基础应有之后系统便可以在企业上线并投入使用了。基础应有所能实现的就是集团各个下属企业或者企业各个下属部门相对独立的管理功能，而上线之后，就该把目标放在纵向的管控上了，就要实现集团对下属企业或者企业对下属部门的整体审批，进度监控以及工作监督。
第四步，建立高层决策支持平台
数据库搭建好了，基础应有以及管控流程都建好了，那么，你所搭建的人力资源管理系统就已经具备了为企业提供决策支持的基础。此时，需要重点去搭建的便是一个具有集成化以及可灵活配置的高层决策支持平台，各个基础应用各个模块中，所有对高层决策有用的各种数据以及指标需要聚合到一个页面上，因为让高层自行到海量的基础数据中去查找是不可行的，在一个平台上能获取所有高层关心的，并以最清晰，智能，人性化的形式展现。
人力资源管理系统的搭建就是这样从基础数据库到纵向管控到横向贯通到决策分析，如此层层推进，层层递进，由易到难地分布进行，在这个过程中，人力资源管理系统才从最基本的提高企业的工作效率升级到提升企业的核心竞争力上来。
‘陆’ 如何成功实施人力资源管理系统
当前，在竞争激烈的商品社会中，企业只有学会通过科学有效的管理，挖掘内部的潜力，只有在有限的资金投入中获得经济效益和社会效益，才能在竞争中取得优势，获得日益壮大的发展。“质量是生命，管理是灵魂”，管理是决定企业生死存亡发展壮大的命脉。 人力资源管理是企业管理的核心，是企业培养竞争优势的“重中之重”。在我国社会主义市场经济建设中，已经总结出了很多具有现实意义的原则，如:“现代社会的竞争，是科学技术的竞争，是资金的竞争，更是人才的竞争，”;“二十世纪是人才的世纪”;“尊重知识，尊重人才”等等。在现实生活中，我们经常会看到或听到某人在一个企业默默无闻或倍受失意挫折，但是，当他转换了一个工作环境后，就变得踌躇满志，才华横溢。原因在哪里呢?同样的人，在不同的环境下发挥出不同的作用，用人制度的差别是根本原因。当今美国在经济、科学技术和现代文明方面高度发达，企业间的竞争也异常激烈，美国企业中表现出来的对人才的高度重视以及由此引起的对人力资源的竞争也是大家有目共睹的。因此，本文通过对美国企业高效率的人力资源管理的研究与探讨，特别是对许多具有强有力竞争力的企业的人力资源管理的原则、实施方法等的介绍，希望能对我国的企业人力资源管理具有参考价值。一、 日常流程管理这是所讲的流程，就是一系列不断重复、有系统的行动或作业;始于投入，终于成果。一件产品或一项目标达成了，就等于产生了一项成果。1、日常流程管理的基本内容包括以下内容:(1)选取最优先的流程。(2)将工作流程书面化。(3)建立日常管理系统。(4)实施日常管理系统。(5)检查流程是否稳定。(6)建立标准化。2、日常流程管理的好处主要表现在这几个方面:(1)增加同事们互相沟通的机会，使大家更加清楚自己的工作任务。(2)员工及其主管都可以迅速了解到工作流程有无改善。(3)人力资源部门可以以此为依据对员工进行工作培训。(4)将日常管理系统所学到的内容应用于其他的工作流程。(5)找出目标管理所定的重点工作流程加以改善。(6)为公司的质量管理小组提供改善依据。(7)帮助本部门保持工作成果。日常流程管理在实际工作中最重要的一个步骤就是画出最优先工作的工作流程图。按照工作的发展顺序，简明地叙述流程中的每一事件。有了这样一个流程图，一方面，每当发生问题时，我们可以以此为依据对问题进行系统的分析;另一方面，以这种书面化的方式对工作流程的叙述，可以使每位与流程有关或无关的同事都能显而易见地了解工作的每一步骤。特别是在制作流程图的过程中，对外可以更加明白公司与客户的关系以及更多地了解客户的需求;对内可以避免重复的步骤以及减少资源的浪费。二、 个人发展计划个人发展计划的宗旨在于“为您在公司的将来做准备”。随着世界经济的变化，公司的业务也会有持续的根本的改变。为了适应公司的这种变化，公司需要员工能够不断的学习新的技能，并能以新的模式来思考公司的营运。也就是说，个人发展计划是员工对多变的未来的回应。个人发展计划是协助员工发现专业性挑战及实现个人专长的契机，使员工的素质能符合公司的要求。通过个人发展计划，每位员工对自己目前所拥有的技能、兴趣及价值观进行评估，接着考虑公司的变化需求，使自己的特长及发展方向符合公司变化的需求。每位员工需要设立自己的目标并与自己的主管或经理研讨一套切实可行的计划方案，以发展自己可多方运用的技能，把自己变成公司未来发展的一员。假以时日，持续不断的个人发展计划将帮助每一位员工适应许多部门的工作。虽然个人发展计划可以提供公司未来需要的工作技能，但是，它不是升迁的渠道。它提供许多可使个人、专业和财务上满足的契机，并帮助员工在机会降临之时为个人作好完全的准备。个人发展计划用来帮助所有员工达成事业规划和发展，但是在决定是否符合自己的时候，要明白自己目前身处何处?公司未来几年内会演变到怎么样?自己在这几年的工作将发生哪些变化?这些变化对自己的工作能力具有挑战吗?如果了解到公司未来的走向，则可在适当的时候为自己做好定位;如果正处在自己事业的十字路口，则可以通过询问“我下一步要做什么?”来得到答案。三、 员工工作绩效目标和考核员工工作绩效目标和考核，就是将公司的营运计划与员工个人工作计划相结合的一种办法。换言之，就是帮助员工达成工作绩效目标，从而协助公司达成目标的办法。公司营运计划揭示要达到的公司使命，在下一年度要做的事项，各地区分公司协助总公司达成营运计划的分目标。可口可乐公司董事长兼首席执行官认为，因为一个人的价值观会直接影响其工作品质及工作经验，所以只讲求工作成果是不够的，也就是说，员工如何做(工作态度、工作方法)和要做什么(工作要项)都是非常重要的。在具体的实施过程中，不但要将工作要项列出来，而且要与主管确定如何衡量工作绩效。每人的工作绩效应该依据对公司营运计划的贡献程度和个人的工作绩效而定，因此所有的工作职责在拟定时，都要考虑到“SMART”五要素““S”──SPECIFIC，表示具体的、明确的行为。“M”──MEASUREABLE，表示可以衡量的行为;“A”──AGREED，表示公司和个人共同认可的行为;“R”──REALISTIC，表示是切实可行的、可以达到的行为;“T”──TIME-BOUND，表示有时间性的，在特定时间之前要完成的行为。员工工作绩效目标及考核，其主要目的在于帮助员工达成工作目标，也帮助达成公司营运目标，同时，也是决定薪资的要素之一，但不是全部，员工薪金如何，要考虑目前的薪水与担任同类工作其他同事薪水的比较;现职工作上尚能调整的空间。影响薪水的另一个原因是公司的支付能力。公司必须考虑同行业、人力市场以及物价因素后，以公司财务状况决定调薪预算。在进行员工绩效目标的考核时，应注意以下事情:(1)将考核的内容对员工做一个彻底的详尽的说明。(2)对员工详细地说明考核的功能，评定的内容，评价的基准，评分方法以及评定后的处理技巧。(3)应设法排除评定者的各种偏差(宽大化倾向，主观化倾向，片面化倾向)。(4)对评定结果的分析与平衡做一番检讨。(5)灵活地运用评定结果。从以上可以看出，员工工作绩效目标及考核是个人发展与公司营运计划之间的桥梁。四、 激励因素在人力资源管理方面的作用“胡萝卜不总是钱”，激励员工的积极性不能光用钱，其他激励因素同样有效。钱是有效的激励因素。在激励的过程中，钱是必须的，但是如果没有赞许、参与和沟通的配合，钱也一样无法使员工愉快并保持较高的效率。愉快的员工就是生产力，员工的积极性就等于生产率。积极性是一种动力，但无法度量，而生产率可以用完成任务的多少来衡量。调动员工积极性的方法有很多。美国的一项调查显示，员工的拥有权对公司的业绩有正面影响。为了对有能之士作出回报及激励，高薪及资金等虽然必不可少，同时可考虑雇员对公司的拥有权，若员工本身也是公司的投资者，其归属感必然较强，决策的考虑也较全面。另外，在管理方面，资讯分享及参与管理也可调动员工的积极性，当员工学识水平提高，资讯科技普及时，雇员对公司的期望度提高，此时，公司的资讯必须相应地有较大程度的公开。因为透明度增加应能加强雇员的信心。培训不仅使员工能应付现今的工作，更能令员工有足够的装备来面对将来的新责任，同时培训也代表了公司对员工的重视，这种投资往往可调动员工的积极性。为了更有效地激励员工，内部提升机制是最后一项原则。若没有内部提升机制，员工便不知道自己勤奋和尽忠的结果，也没有足够的吸引力来接受培训和提高技术水平。因此，挖墙角来填补高层空缺是引致士气低落的主因，要知道，外授并不一定能解决问题，也不一定能增加企业的竞争优势。五、 沟通在人力资源管理过程中的作用沟通，不论是为了传达信息，还是为了表扬或批评，本身都是一种很重要的激励因素。在美国总统轮船公司的每一天，每位员工都要靠有效而准确的沟通技巧来解决问题，完成工作，并满足顾客的需求。沟通占了日常工作和生活的大部分，以至于我们习以为常。工作时，你可能到某人的座位去讨论一件事，打一个电话，发一封电子邮件，或参加一个会议。沟通是每位员工共事方式的中心，也是使整个公司成为一家有效率公司的一件重要事情。虽然，我们常讲到沟通的重要性，但是，我们很少想到使用有效的沟通技巧，以及如何能改进沟通技巧。人际沟通很复杂，而且会受到文化甚至性别的影响。例如，通过计划，说明谈话时的主题(定位)，运用四种互相激励技巧──积极倾听，表示支持，征询意见，表达意见──以及作出总结。这些互相激励的技巧也适应于解决歧见、作出反馈等有挑战性的场合。六、 反馈在人力资源管理过程中的作用工作反馈不需要投入资金，也不用购买新软件，也不必进行昂贵的组织结构分析或者请外面的专家提供建议，所需要的就是对问题有一个及时的准确的回应。如果不告诉员工他们做的是好是坏，就很难指望他们取得更好的成绩。在这种情况下，员工很容易形成自己的判断标准。这些标准有的是对的，而有时是错的。大多数管理者对员工的问题模棱两可，由于缺乏反馈，员工在不知道他们真正要求的情况下，当然也就不知道如何采取正确的行动。有时，反馈很费时间，但是，如果因此而忽视这项重要工作，就有可能使员工不知所措，或者疲于应付，或得过且过，同时，公司也有可能面临员工的工作达不到要求的危险。在需要反馈时，我们首先要明确反馈目的。反馈的目的应该是帮助员工不断地取得更好的成绩。为了说明问题，可以讨论过去的失误，但在这以后，还应该告诉对方，怎样做才对，为什么要这样做。另外，还需要及时反馈。不管是好是坏，在事情过去六个月之后，谁还能记得具体的细节?要做到立刻改进工作，而不是六个月之后。在反馈过程中，我们经常犯的错误是反馈不具体，反馈不能与“干得真棒”，“出色的工作”一类混为一谈。好在哪里?为什么好?员工需要确切的知道知道他们做对了什么，没做对什么。“干得真棒”这类话没错，人们都喜欢听鼓励的话，但他们仅仅是鼓励，缺少今后继续做好工作的具体内容。“瞧瞧，你把事情搞成什么样子了!”一类笼统的批评的话，他们不知道到底做错了什么?错到什么程度?是大不了的错误吗?这类笼统的批评只能使人胡猜乱想。受到真诚赞扬时，人们的工作往往更加出色，因此要找机会表扬和承认出色的工作，而不仅仅是对错误进行反馈。有位百货公司的经理说:“帮助员工取得好成绩，当经理的责无旁贷。经理不仅要提供工作所需的资源，还要提供有关工作表现的信息。把向你汇报的员工视为客户，扪心自问:他们需要什么?”，员工们究竟需要什么，以及怎样才能满足这些需要呢?如果公司与员工之间有一个共同的奋斗目标，就可使整个公司感到工作秩序井然，有目的性，共同的奋斗目标能够使管理者和员工们更加清楚地认识到公司的各项目标。一旦奋斗目标确定了，管理层便能够依据公司和员工的要求作出各项决定。同时，一旦奋斗目标开始实施，公司和员工双方的信心就增加了。广告业巨头奥姆尼肯集团公司(OMNICOMGROUP)认为，一个公司最能吸引人才的是一个明确的目标和实现这一目标的计划，而奥姆尼肯公司则两样俱全。七、 招聘战略人才MicrosoftPTYltd.inAustralia(澳洲微软有限公司)的人力资源发展经理PobynPetters说:“企业的本职决定了它需要这样一支队伍:它能自如地适应形势，建立以满足顾客需求为己任的组织结构。要做到这一点，就要聘用最适合微软整个组织的理想人选，而不仅仅是考虑让他们担负的具体职位。”为了保持不同凡响的增长率，微软公司必须不断地积极地聘用高素质的员工。它的招聘举措有员工推荐，报纸及业内广告，贸易联合会议，校园招聘会，网上设置公司起始页，实习计划与猎头公司。但微软公司之所以能独立业内，并不是因为有这些活动，更准确地说，是蕴含在这些活动中的聘用哲学。它的招聘不是针对某个职位，而是着眼于整个企业，也就是说，要确保聘用到从长远来看适合企业的人才。实际上，从去年的业绩来看，微软之所以名列前茅，是因为他们能够吸引和留住人才。微软公司对这个问题极其重视，它确实以吸引高级专家到华盛顿州雷德雷德工作而着称，它在招揽紧俏人才方面确实首屈一指。
‘柒’ 人力资源管理系统
相应的调整和改变的灵活系统。这样就能减少公司二次开发的成本，并且能充分的满足、贴切公司的需求，进而节约不必要的开支。4、无纸化办公、异地共同办公，无论你在哪里都可以登陆这套人力资源管理系统实现你在企业中的角色，就想你在坐在办公室一样完成这套工作流程，大大提高了工作效率。这也是对管理制度的一种体现，体现了“管理在前，执行在后”的先进理念。5、随着企业管理理念的提高，企业内的职位、岗位划分越来越细致，针对这种发展的趋势，我们选择人力资源管理软件的时候必须考虑到系统中权限控制是否适合公司各个岗位的问题。权限分配必须分别对应于企业中不同的部门和不同的人，根据不同的管理人员而下放相应的权限。这样才能给企业带来管理的安全和信息的保密。另外，在分布式权限控制系统中职位与权限相结合，不因人的流动而造成职责的空缺。并且，既可以统一管理，又明确分工。合理的下放职权，亦可减轻各岗位的工作负担。考量因素烽火猎聘资深顾问认为人力资源管理系统是一个体系，展开后有很多模组，如:任用、训练、薪资、福利、员工关系等子系统，所以这是一个很庞大的架构，而e化只是应用网路来从事人力资源管理的方式之一。在企业决定建立人力资源管理体系前，有五个重要的考量因素：· 组织的经营目标人力资源系统的最终目的，便是为了能够促进组织经营目标的达成。如果组织经营目标改变，人力资源系统必须随之调整。· 外在的竞争环境当竞争环境产生变化时，若要维持竞争优势，人力资源系统便须做适度的调整。· 内在的员工需求人力资源系统必须满足员工需求，唯有满足员工需求，才有员工满意、员工忠诚，员工才可能留任。· 成本效益的考量人力资源管理体系是需要成本的，如：劳动条件的给与或提升，在在都需要投入成本。建立人力资源管理体系之前，必须考量所产生的有形与无形效益，是否能够回收或超越所投资成本。· 公司的资本能力公司是否拥有支付这庞大体系费用的能力，亦是考量的重点之一。系统建立建立人力资源管理系统是人资单位的责任，建立体系必须先了解组织的独特的组织沿革、企业文化、经营目标、组织设计、工作设计、员工组成、员工需求等等，因此人力资源管理体系不能移植，企业须以自我需求为基础，根据上述五个考量因素，量身规划符合自己所需的人力资源管理体系。因此，并没有所谓的标准化人力资源管理体系。要规划符合自己所需的人力资源管理体系，人力资源主管及主办人员必须养成足够的设计能力，以便建立人力资源管理体系。但是，现在人力资源管理体系建立最大的问题，不是在于如何建立，而是建立之后，各个子系统之间的衔接未能环环相扣，人力资源管理的整体功能无法发挥。因此，如何整合连结各个子系统，例如任用系统、薪资系统、训练系统、福利系统等，成为一个完整的人力资源管理体系，是当今企业最大课题。· 系统建立权威认可《企业组织系统》是由贾长松先生联合中国顶级实战专家包括龙平、闵波等及国际GLP权威研究机构共同发起的企业组织系统专业咨询团队。贾长松先生为公认顶级实战组织管理系统专家。北京大学、清华大学等高校总裁班特聘专家，东方名家、世纪传播、前沿讲座及中国教育台顾问专家。《企业组织系统咨询》中国区专家。被中国国际品牌协会评为“最受企业尊敬的管理顾问”· 组织构建包含组织机构图，工作分析，薪酬系统，绩效系统，招聘系统，生涯规划系统，培训系统。其形式为，从方案制度的学习到制定、导入、修订、形成完整文本制度。· 详细目录组织机构图 ：如何设计组织机构图，让其科学合理；规划企业未来五年组织发展，既给员工以愿景和激励的作用，有能权责清晰，归口明确。工作分析 ：展开工作分析，奠定扎实的人力资源管理基础，明确各岗位职责、对应权限，达到“人人有事做，事事有人做”；明确各岗位用人标准，为找人选人提供依据；编制有效的职位说明书，为员工提供清晰的工作指引。薪酬系统 ：进行岗位价值评估，让岗位薪酬 与岗位价值量对等；一步步设计出各岗位薪酬标准，度身定制切合企业实际的薪酬方案，让企业薪酬更富竞争力，吸引及留住人才；设计能充分激发营销体系人员动力的薪酬机制，驱动营销人员挑战业绩极限，设计能充分激发营销体系人员动力的薪酬机制，驱动营销人员挑战业绩极限；制定科学严谨的薪酬管理制度，明确各岗位薪酬结构、方式，设计财务体系人员薪酬机制，加强对财务人员管控。绩效系统 ：如何有效地对人员进行绩效考核，驱动员工朝企业希望的方向前进；建立各部门、各岗位绩效考核指标辞典，让各岗位考核有据可查，对员工进行品行考核，评判其品行得分；对员工离职进行管理，在法律允许的范围内界定对员工的规范要求。招聘系统 ：如何科学有效地选拔人才，让企业招到最适合的人；设定各岗位招聘所需经历程序，让各岗位招聘有章可循，对应聘人员的简历进行筛选，确定各岗位优秀标杆；界定应聘者与企业所需文化的匹配度，确保人才与企业的适配性；制定有效的招聘管理办法，让招聘有章可循，制定有效的竞聘管理办法，为人才提供内部开放平台。生涯规划系统 ：制定人力资源规划办法，根据企业发展制定人力资源需求安排；制定员工职业生涯管理规划办法，让员工生涯发展有章可循，设计员工职业生涯发展通路，让员工明晰未来的发展、前景；制定岗位晋升标准，让各岗位晋升、降级有明确标准。培训系统 ：制定培训管理办法，规范员工培训管理，开展新员工培训，增强新员工对企业的归属感、认同感，通过晨会机制提升员工工作成果；建立有效的企业培训资源库，让企业培训变成更轻松、便利，与员工签定培训协议，防范员工培训后流失；制定各部门、各岗位培训内容，让员工培训有章可循；对培训需求进行分析，找到各岗位最准确的培训需求，对培训结果进行评估，不断提升培训效果。整合对策人力资源管理体系最主要是要促进目标的达成，我们可借由以下方法来整合人力资源管理系统：1、人资主管必需清楚公司的经营目标不只是短期目标,公司的中,长程目标以及远景都要很清楚,而且人资主管要有经营的观念与能力,努力成为企业经营的伙伴(business partner)。2、人资主管要具备足够的人力资源管理能力广度对于人资主管而言，具备人力资源管理能力的广度是相当重要的，否则便无法全面性地了解一个完整的人力资源管理体系应包含哪些内容，若只从任用角度看人力资源管理，或是从训练角度看人力资源管理，但却无法以公司经营的角度看人力资源管理，便无法为公司量身规划一套符合需求的人力资源管理体系。角色定位现在人力资源管理的角色正转变中，已由从前的从功能部门走向企业经营伙伴，从被动应变走向主动变革，从坚守制度走向权变管理，从解决问题走向防止问题，从改善现况走向企业再造，从例行运作走向前瞻策略。因此现在业界甄选人资主管时，往往偏爱选择非科班出身的经营人才出任人资主管。在美国有许多人力资源的最高主管并非科班出身,而是由资深经理人或是经营专家转任。从另一个角度来说，人力资源主管应努力自我充实，学习经营能力，以符合时代潮流，使自己成为企业经营的伙伴。人力资源主管应该随时调整自己，让自己对组织目标的达成有积极的贡献，这才是人力资源管理价值的所在。八大模块人力资源分为人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利、人事管理、职业生涯管理和员工关系管理八大模块。具体细分：· 人力资源规划1、组织机构的设置，2、企业组织机构的调整与分析，3、企业人员供给需求分析，4、企业人力资源制度的制定，5、人力资源管理费用预算的编制与执行；（国际人力资源管理1、职业生涯发展理论 2、组织内部评估3、组织发展与变革； 4、计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述 6、开发人力资源发展战略计划 7、工作中的绩效因素 8、员工授权与监管）· 人力资源的招聘与配置1、招聘需求分析，2、工作分析和胜任能力分析，3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析与选择，5、招聘实施，6、特殊政策与应变方案，7、离职面谈，8、降低员工流失的措施· 人力资源培训和开发1、理论学习，2、项目评估，3、调查与评估，4、培训与发展，5、需求评估与培训，6、培训建议的构成，7、培训、发展与员工教育，8、培训的设计、系统方法，9、开发管理与企业领导；开发自己和他人，10、项目管理：项目开发与管理惯例。· 人力资源绩效管理1、绩效管理准备阶段，2、实施阶段，3、考评阶段，4、总结阶段，5、应用开发阶段，6、绩效管理的面谈，7、绩效改进的方法，8、行为导向型考评方法，9、结果导向型考评方法。· 人力资源薪酬福利管理（补偿、激励和收益）1、薪酬，2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）4、评估绩效和提供反馈。· 人力资源的员工和劳动关系1、就业法，2、劳动关系和社会，3、行业关系和社会，4、劳资谈判，5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目 安全和健康的工作环境 促进工作场所的安全和健康 管理执业健康和安全）人力资源管理与竞争 1、人力资源管理与竞争优势，2、人力资源管理的发令以及环境，3、人力资源规划，4、工作分析，5、人员招聘 6、培训和发展员工 7、员工绩效评估 8、提高生产力方案。· 人事管理包括员工入职手续、员工信息档案、人事档案以及员工奖惩制度等，是人力资源的重要组成。· 职业生涯管理职业生涯管理是企业通过规划员工的职业生涯，引导员工把自身发展目标与企业发展目标充分结合，有效发挥自身优势，实现良好发展的人力资源管理措施。 良好的职业生涯管理体系可以充分发挥员工的潜能，给优秀员工一个明确而具体的职业发展引导，从人力资本增值的角度达成企业价值最大化。借助教育测量学、现代心理学、组织行为学、管理学、职业规划与职业发展理论等相关科学经典理论，结合中国特色的企业管理实践和个人性格特征，形成了比较成熟、完善的职业生涯规划体系。系统目标（1）企业的目标最终将通过其最有价值的资源——它的员工来实现；（2）为提高员工个人和企业整体的业绩，人们应把促进企业的成功当作自己的义务；（3）制定与企业业绩紧密相连，具有连贯性的人力资源方针和制度，是企业最有效利用资源和实现商业目标的必要前提；（4）应努力寻求人力资源管理政策与商业目标之间的匹配和统一；（5）当企业文化合理时，人力资源管理政策应起支持作用；当企业文化不合理时，人力资源管理政策应促使其改进；（6）创造理想的企业环境，鼓励员工创造，培养积极向上的作风；人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理的完善提供合适的环境；（7）创造反应灵敏、适应性强的组织体系，从而帮助企业实现竞争环境下的具体目标；（8）增强员工上班时间和工作内容的灵活性；（9）提供相对完善的工作和组织条件，为员工充分发挥其潜力提供 所需要的各种支持；（10）维护和完善员工队伍的团队建设。前提· 战略环节企业的战略方向和目标、运行策略和运行模式及企业对未来研判的选择，是企业高层领导者最先考虑的问题，这也就是保证了企业做正确的事是执行力取得满意结果的前提，否则，执行力再好，也不会有优良的绩效。· 组织环节部门及岗位的职能职责划分必须明确、科学合理，符合企业业务流程运行的需要，这样员工执行起来才能目标明确：哪些事情是他应该做的，哪些事情是他不应该做的，以及各种事情是怎样做的、做到何种程度等等，员工做到心中有数，就不至于内心茫然而无所适从了。组织环节的表现形式是组织部门、岗位的设置和职责的划分以及岗位说明书、业务流程图等。但是，在一些企业里，有的人对自己的岗位以及自己主要职责都不清楚的现象却很常见，岗位设置不合理、职能空缺与交叉的现象更是比比皆是。
‘捌’ 人力资源管理中员工培训系统应该如何设定
很多大小型企业都会有专门的人力资源部门，主要包括了公司企业员工的招聘以及负责专业培训和开发，同时也包括了企业员工的绩效管理和薪酬福利等。不管您去参加人力资源资格考试，还是从事人力资源相关的工作，您都要弄清楚人力资源配培训模块有哪些。
不少企业人力资源部门，负责的内容是比较多的，特别是对于人力资源的培训，这是整个企业发展的重要因素之一，主要包括了人力资源规划、招聘与配置，还有培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理六大块。其中，人力资源规划是企业稳定发展的核心因素，拥有先进的管理经验和实力雄厚的团队力量，从而使得人员需求量和人员拥有量之间相互匹配。
另外，在人力资源培训中，为企业不断培训优秀的人才是非常重要的。按照企业经营战略规划的要求，进行员工招聘与配置，还有企业的绩效考评，主要针对企业员工的工作状况进行评价。可以有目的、有组织的对工作进行观察、记录，从而进行分析和评价。
大家对于人力资源培训模块有哪些，应该了解清楚了吧？作为一名专业的人力资源培训师，我们应该多了解人力资源配培训模块，除了要负责企业员工的招聘配置之外，还有绩效考评，人力资源的培训和开发，薪酬福利管理和劳动关系等，通过学习和训导的手段，不断提高员工的工作能力，都是需要了解清楚的。
‘玖’ 人力资源ERP系统怎么建立
人力资源是HR人事考勤系统，
而ERP的概念与历程
ERP——Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。
进一步地，我们可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义：
1．是由美国着名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP II（Manufacturing Resources Planning,“制造资源计划”） 基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想；
2．是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；
3．是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
具体来讲，ERP与企业资源的关系、ERP的作用以及与信息技术的发展的关系等可以表述如下：
1. 企业资源与ERP
厂房、生产线、加工设备、检测设备、运输工具等都是企业的硬件资源，人力、管理、信誉、融资能力、组织结构、员工的劳动热情等就是企业的软件资源。企业运行发展中，这些资源相互作用，形成企业进行生产活动、完成客户订单、创造社会财富、实现企业价值的基础，反映企业在竟争发展中的地位。
ERP系统的管理对象便是上述各种资源及生产要素，通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大程度地发挥这些资源的作用，并根据客户订单及生产状况做出调整资源的决策。
2. 调整运用企业资源
企业发展的重要标志便是合理调整和运用上述的资源，在没有ERP这样的现代化管理工具时，企业资源状况及调整方向不清楚，要做调整安排是相当困难的，调整过程会相当漫长，企业的组织结构只能是金字塔形的，部门间的协作交流相对较弱，资源的运行难于比较把握，并做出调整。信息技术的发展，特别是针对企业资源进行管理而设计的ERP系统正是针对这些问题设计的，成功推行的结果必使企业能更好地运用资源。
3. 信息技术对资源管理作用的阶段发展过程
计算机技术特别是数据库技术的发展为企业建立管理信息系统，甚至对改变管理思想起着不可估量的作用，管理思想的发展与信息技术的发展是互成因果的环路。而实践证明信息技术已在企业的管理层面扮演越来越重要的角色。
信息技术最初在管理上的运用，也是十分简单的，主要是记录一些数据，方便查询和汇总，而现在发展到建立在全球Internet基础上的跨国家,跨企业的运行体系，初略可分作如下阶段:
A. MIS系统阶段( Management Information System)
企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。
B. MRP阶段(Material Require Planning)
企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单、在库物料、产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的管理目标。
C. MRPⅡ阶段(Manufacture Resource Planning)
在MRP管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。
D. ERP阶段(Enterprise Resource Planning)
进入ERP阶段后，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。
E. 电子商务时代的ERP
Internet技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力，从而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，体现企业为达到生存竟争的供应链管理思想。ERP系统相应实现这方面的功能，使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。
由此可见，ERP的应用的确可以有效地促进现有企业管理的现代化、科学化，适应竞争日益激烈的市场要求，它的导入，已经成为大势所趋。
‘拾’ 我想知道关于HR管理系统中的组织结构如何设置
是组织机构设置
北京鼎讯同创技术有限公司 专注于人力资源管理软件服务
机构管理、职位管理、人员管理、系统管理、人事异动、合同管理、薪资管理、保险管理、报表管理、表格工具、领导决策、文档管理；招聘管理、培训管理、任免管理、绩效管理、考勤管理等。