‘壹’ 企业如何降低成本
降低企业的成本，就是要在企业的生产过程中，节省一切不必要的开支。把每一分钱都用到必须用的地方。一般说来，降低生产成本应该注意四个问题：
（1）制度的制定与落实
企业的生存和发展是有很大难度的。要想使企业发展顺利，应该建立一套相应的管理制度，特别是财务制度，从制度上杜绝一切不必要的成本。制度制订之后，还要在一定范围内进行学习，从而更好地促进制度的落实。
（2）设备改进与科技更新
对生产上的一些高耗能、低效率、污染重的落后设备进行有计划地淘汰，同时引进相应的低耗能、高效率、无污染的设备。企业设备的完好率与正常生产率也是一个值得重视的指标。这就需要企业有一支技术过硬的设备检修与保养队伍，要求他们不仅技术过硬，还要有责任心，出勤率高，才能够达到这样的效果。同时，还要注意引进一些实用的高新科技，利用高新科技生产出优质产品，并促进企业的整体效率提高。
（3）加强教育，树立勤俭办企业的精神
应该对创业队伍加强勤俭办企业精神的教育，并把这样的要求落实到创业的方方面面。理想的状态是所有的创业队伍人员都应该有这样一个概念：“该花的钱就花，不该花的钱一分也不能花”。那种企业不是我的，垮了与我没关系的思想在企业内部不能够有市场。对于有这种思想的人，应该予以批评，并在制度上予以限制。
（4）违规现象的惩罚效应
在企业的创业过程中，因为各种原因，会有一些违规现象出现。如何处理这种现象，也事关企业生存与发展。按照制度管事、制度管人的原则，对于违反相应制度的人和事，应该按照制度的要求，进行相应的批评、赔偿、处罚。这是因为，一次不处理，就会以后产生更多的违规现象，数量和影响也会越来越大，直到无法收摊。“小洞不补，大洞吃虎”的意思就是这样。
此外，创业者还要通过生产实践观察，对那些在经济上过不了关的人要慎重使用，特别是经济上不能够委以重任，避免产生不必要的损失。
‘贰’ 企业减少成本的方法有哪些
一、绝对成本控制
绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。标准成本和预算控制是绝对成本控制的主要方法。
二、相对成本控制
相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本的方法。一方面可以了解企业在多大的销量下收入与成本的平衡，另一方面可以知道当企业的销量达到多少时，企业的利润最高。
所以相对成本控制是一种更行之有效的方法，它不仅是基于实时实地的管理思想，更是从前瞻性的角度，服务于企业战略发展的管理来实现成本控制。
三、全面成本控制
全面成本控制是指对企业生产经营所有过程中发生的全部成本、成本形成中的全过程、企业内所有员工参与的成本控制。
企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。
四、定额法
定额法是以事先制定的产品定额成本为标准，在生产费用发生时，就及时提供 实际发生的费用脱离定额耗费的差异额，让管理者及时采取措施，控制生产费用的发生额，并且根据定额和差异额计算产品实际成本的一种成本计算和控制的方法。
五、成本控制即时化
成本控制即时化，就是通过现场施工管理人员每天下班前记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过项目经理或者交接班人员的抽检合格，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。
六、标准成本法
标准成本法是西方管理会计的重要组成部分。是指以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法，也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制制度。
七、经济采购批量
经济采购批量，它是指在一定时期内进货总量不变的条件下，使采购费用和储存费用总和最小的采购批量。
八、本量利分析法
本量利分析法是在成本性态分析和变动成本法的基础上发展起来的，主要研究成本、销售数量、价格和利润之间数量关系的方法。它是企业进行预测、决策、计划和控制等经营活动的重要工具，也是管理会计的一项基础内容。
九、线性规划法
线性规划法是在第二次世界大战中发展起来的一种重要的数量方法，线性规划方法是企业进行总产量计划时常用的一种定量方法。线性规划是运筹学的一个最重要的分支，理论上最完善，实际应用得最广泛。主要用于研究有限资源的最佳分配问题，即如何对有限的资源作出最佳方式地调配和最有利地使用，以便最充分地发挥资源的效能去获取最佳的经济效益。
十、价值工程法
价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。
十一、成本企划
成本企划是流行于日本企业的一种成本管理模式，其实质是成本的前馈控制，它不同于传统的成本反馈控制，即先确定一定的方法和步骤，根据实际结果偏离目标值的情况和外部环境变化采取相应的对策，调整先前的方法和步骤，而是针对未来的必达目标，据此对目前的方法与步骤进行弹性调整，因而是一种先导性和预防性的控制方式。
十二、目标成本法
“目标成本法”是日本制造业创立的成本管理方法，目标成本法以给定的竞争价格为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。即首先确定客户会为产品/服务付多少钱，然后再回过头来设计能够产生期望利润水平的产品/服务和运营流程。
‘叁’ 物价上涨，医药企业如何开源节流
随着CPI、PPI等物价指数不断上升，费用增加、成本上涨导致企业经营压力不断加大。如何在不断上涨的经营成本下，医药商业企业实现降费增效异常迫切。 医药经营企业运营过程中影响费用总水平的因素主要是物流成本、人工成本、销售费用及财务费用。其中物流成本主要包括燃油、路桥、保险等配送费用及物流托运费；人工成本主要包括人工工资、社保统筹、人员培训、绩效奖励等费用；销售费用主要包括年销返利、商业促销、临床营销等费用；财务费用主要包括财务融资费用、应收及预付资金占用以及相关税费等。 医药商业企业由于毛利低、费用大，需要在降费和增效方面寻求更多办法。总体来说就是抓销售，提升毛利；抓费用，控制成本；抓效益，提高效率；抓开源，深化节流；抓科技，创新管理。 1、扩大销量规模 在控制总体费用的前提下，通过扩大销量从而降低综合费用率。主要方式一是抓网络，二是抓品种。 在网络管理上，一是加强销售客户的年销协议签订，确定协议任务增长比例，适当增加协议任务量；二是加强与重点销量客户的关系沟通，通过20%的重点客户拉动80%的市场销售；三是与厂家共同配合开发二级分销商，争取更多优质二级分销资源，锁定固有销量；四是加强网络拓展和终端开发，以网络数量换取销售规模。 在品种管理上，一是加大生产厂家及品种开发，不断增加供应商，取得更多一级经销授权；二是争取中标品种的配送权，通过中标品种扩大医院网络销售份额；三是重视战略品种、销量品种、畅销品种的维护和引进，通过销量前100个品种带动40%~60%的销售；四是进行品种代理，加强流通品种、临床品种、中标品种的代理力度，与厂家共同合作扩展代理品种更大的市场空间；五是大力开发小厂家、小品种，通过品种满足率拉动终端销售。 2、提升毛利水平 整体收入水平的提高主要有赖两方面，一是增加经营毛利，二是开拓多种收入来源。 在增加经营毛利方面，一是除继续巩固扩大普药市场外，有计划地开发中药材、医疗器械、计生用品、日用品、原料药等特色品种销售，以高毛利板块经营提高销售利润； 二是在采购中加强返利清收，全面统算采购协议返利，督促厂家返利及时兑付；三是向上游供应商争取各种营业外收入、临时政策收入等费用，减少销售成本上涨的压力。 在开拓多种收入来源方面，除了主营业务的毛利贡献外，要开发多种增值服务手段，如提供电子平台服务、第三方物流储运服务、物流信息技术服务、员工培训教育服务等，从药品经营之外取得收益。同时开发多种配套经营项目，围绕医药产业链，开设零售药房、医疗诊所等终端，或者设立药品生产、中药材加工、药用包装材料制造等生产企业，以产业上、下游相关性的发展提升综合毛利水平。 3、控制配送费用 随着网络的深化和扩大，配送的管理也尤为重要。主要方式一是提高配送满载率；二是优化配送路径；三是控制在途运输费用。 提高满载率，一是要加强品种促销力度，丰富品种促销技巧，积极推销在库商品，争取客户采购更多品规；二是掌握客户重点品种、起量品种的库存动态，通过加大重点品种的单次采购量获得规模配送条件。 优化配送路径一是要合理调度车辆，根据送货地点合理安排配送路线，形成运输沿线集中配送；二是在装车设计时，采用以一带多，以重点带动零散的方式，将大客户采购的货物作为基础载运量，在此基础上补充沿线周边的小客户货物，增加单车的整体满载率；三是加强对配送沿线的客户开发，形成沿线网络的集中配送。 控制在途费用，除了要加强油料管理，尽量采取集中采购、定点加油方式降低燃油成本外，还要开展第三方物流，在目的地争取一定的返程货源，通过增加运输收入来弥补配送费用的支出。4、贵廉药品互搭 在销售开票、市场促销环节，通过提高单次销售金额来降低费用率。在销售开票时，尽量要求客户对价格相对较高的品种进行一定的基础采购，做到价高、价低品种有机搭配；同时推动大品种和量小品种销售搭配，在客户采购大品种时，加强对小品种的推销，增加销售开票的品种件数。5、强化现代物流技术应用 目前医药物流项目建设异常火热，物流配送方式转型也势在必行。因此，一方面要不断提升库容使用率和提高储运发货速度，另一方面要增强分拣调度准确性。通过加强供应链管理，建设高架立体库，使用自动机械设备、采用物流信息平台、商品电子扫描、优化储运流程等系列现代物流手段，实现提高效率，降低费用的目的。6、合理配置人员岗位 随着CPI不断上涨，人工成本将越来越高，传统的人海战术将不再适应企业发展。经营企业要通过流程改造和现代技术手段的运用，对岗位进行重新设计和疏理，对人员进行优化配置，提高单位人工的工作效率。7、合理控制人工成本 目前，通过新医改的深化和基本药物制度的实施，在药品集中采购、统一配送下，经营企业压缩营销费用成为了必要和可能。在不影响整体销量的前提下降低临床费用率，主要方式一是要控制营销费用总量，二是优化费用开支结构。控制营销费用总量要加强费用总体预算，优化市场企划，规定费用标准。优化费用开支是根据企业品种营销结构，在总量控制的基础上优化费用的使用。根据推广的重点品种、重点医院进行重点投放，要结合药品集中招标和基本药物招标的中标情况等因素进行重新安排。 8、管控商业促销费用 控制对销售客户的协议返利和临时性促销费用。主要方式一是统筹规划商业销售政策，避免“乱撒胡椒面”广种薄收；二是对促销费用进行可控预计，集中重点费用对重点客户进行针对性倾斜；三是严格审批销售过程中的各种临时性促销行为，杜绝费用随意申报列支；四是改变费用支付方式，尽量减少资金方面的支出，可采取返货、返物等形式，在兑付费用的同时，提高了品种销售。 9、多方争取厂家资源 工商一体合作模式正渐成趋势，因此，必需加强与厂家的密切合作，借助厂家的资源拉动市场销售、减少开支，争取厂家的销售政策、分销费用、促销物品、市场人员、客情拜访、旅游会务等资源为自身销售服务。10、提高资金使用效率 通过财务手段加快资金周转，将有限的资金投入到更多频次的采购和销售业务中：一是强化应收控制，建立赊销授信管理，增多货款清收次数，防止应收风险；二是加强采购预付货款管理，严格预付款审批制度，监控预付款到货天数，加快采购货款周转率；三是使用多种结算方式，在销售收款中尽量取得现金、支票、汇票，在采购付款时尽量采用承兑、远期支票等方式结款，降低资金成本。另外，要运用财务杠杆和税法相关规制，合理合法规避、减少相关税费。
‘肆’ 如何减少公司开支费用
减少公司开支费用的方法有很多：
1.合理安排供应商的地位：会计报表的分析结果显示，至少在某些方面，有些供应商过于重要而唯一了，减少这种情况就可以省下一些钱。
2.优化支出：减少某种产品或者服务的使用量或者特殊要求就可以大大地省下一笔。别选择那些品质高到超出需求的产品和服务，够用就好，否则浪费的钱就很可观。
3.找一家外部机构或者专业的采购公司来合作：财力不甚雄厚的中小企业更需要第三方的支持，其介入会减低公司的整体费用。根据企业规模的大小，第三方会提供不同的采购和费用方案，这也是优化费用的好方法。
‘伍’ 药店如何降低成本
随着目前经济形式的下滑，开源节流是所有的药店经营者需要深刻思考的问题。今天北京百草堂医药连锁的招商经理给大家介绍下药店降低成本的方法。
1、降低场地租金成本，主要方法有以下几个方面：
改变商圈位置：如果你的定位和产品结构不足以支持你在闹市区经营，就果断地改换商圈，到新的租金便宜的商圈去经营。
抢占新社区商圈：往往一个新社区在短期内可能无药店，或者规模很小，不成气候，因此可以率先进入，签订10年长期合同，取得较低的租金。然后通过会员制或者走出门店扩大商圈，取得销售业绩。
投资物业：通过买断店面的方式，取得长久的经营权，美国一家大型连锁药店的门店基本都是自己的物业。而且物业还可以升值，如果自有资金不够，可以动员员工参股购买物业，这是最好的方法之一。
寻找物业公司合作：就像一些平价药品超市开始是和一些物业联合，物业以闲置场地作投资，这样往往能大幅度降低场地租金成本，且双方都能分配利润。
提高坪效：现在国内大多数药店陈列都比较空，货架、货柜、空间都没有有效利用起来。日本、香港的连锁药店都是坪效非常高的，起码是在有效的小小面积内，货物堆积如山。目前平价药品超市瘦身成200平方米左右的标准药超也说明了这一问题。坪效提高，相当于店面租金下降。
2、如何降低人员管理费用
人员费用比例是可变的，随着营业额提升可以降低。新劳动法的实施以及物价飞涨，使得工资压力日益明显。
大幅度提升工资、减少人数。在用人方面，最贵的人一定是最划算的，因为其价值最高，连锁药店最缺的就是人才。因此可以大幅度提升骨干员工的工资，同时减少不必要的人员。
参考资料：http://www.bjcaotang.com/bbx/475248-475248.html?id=14113&newsid=545989
‘陆’ 企业降低成本的途径有哪些
目标不同成本控制以完成预定成本限额为目标，而降低成本以成本最小化为目标 项目不同成本控制仅限于有成本限额的项目，而降低成本不受这种限制，涉及企业的全部活动
过程不同成本控制是在执行决策过程中努力实现成本限额，而降低成本应包括正确选择经营方案，涉及制定决策的过程，包括成本预测和决策分析
含义不同成本控制是指降低成本支出的绝对额，又称为绝对成本控制;降低成本还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，又称为相对成本控制
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‘柒’ 企业如何降低成本
降低成本的方法有很多，仅例举一下几个步骤以供参考，望采纳！
一、全流程
企业要对产品设计、工艺、采购、制造、销售、使用的整个过程发生的成本进行控制，不仅对产品生产成本的发生过程进行控制，也要对生产前的设计、工艺和生产后的销售、使用所发生的成本进行控制。
有效的成本控制，主要是要加强事前、事中和事后全过程的控制。
事前控制，要认真对可能出现的结果进行预测，然后同计划要求进行比较，从而在必要时调整计划和控制影响因素，以确保目标的实现。
事中控制，又称执行控制，这是成本控制的基础与核心工作。
最后是事后控制，又称反馈控制，主要是分析执行情况，将其与控制标准相比，发现问题，分析原因，以及对未来可能产生的影响及时采取措施并实施，防止问题再度发生。
二、全员化
企业要树立全员成本控制的理念，而不是仅靠管理者自己。
每一个企业员工都要增强成本意识，努力降低生产成本，这就是所谓全员参与成本控制。
企业要充分整合和利用内外资源，只有全员参与的成本控制，才能真正实现费用成本、时间成本和质量成本的有效控制。
因此，企业要积极构建全员成本管理模式，分解指标，明确责任，严格考核，牢固树立起干部员工“效益为先、降耗为本”的理念，确保企业效益最大化。
企业可从三个方面做出努力：
1、科学合理地进行成本指标分解。
根据各职能部门的实际条件与职能分工，将成本指标按年、季、月将费用进行分解，层层落实，实行归口分级管理，明确责任，落实到人，做到从上到下，人人肩上有任务，个个头上有指标，构成严密、细致的全员成本管理责任体系。
2、严肃月度成本计划，超前控制。
创业企业要制定成本计划，逐月公布下发，月底严格考核兑现，节奖超罚。月底对当月成本完成情况进行预测，分析成本费用超降原因，总结经验，寻找差距，提出降低成本意见，上报企业决策层，作为成本改进决策参考。
3、坚持勤算账、算细账的工作方法，要求企业内部职能部门及所属员工都要算成本账，分析成本情况，明确投入与产出关系，进一步提高成本管理水平，坚决完成计划任务下的成本指标。
三、标准化
成本管理要力求做到量化，能够定量的要定量，不能定量的要定性，做到成本管理有标准可依。
标准成本是一种计划成本，这是进行成本管控的标杆。
企业把成本标准化就是要管理者建立各种成本定额，如采购成本定额、生产工艺定额、劳动工资定额、销售成本定额等。
定额成本是企业项目运营成本的现行定额，它反映了当期应达到的成本水平。
合理的成本定额是衡量企业成本节约或超支的尺度。
通过定额化管理，创业企业可避免费用开支的盲目和随意，提高资金使用效率、运营和管理效益。当然，成本定额也是对成本责任考核的重要基础和依据。
四、责任化
实行目标成本责任管理，要将指标层层分解，实行定额定量管理和限额消耗承包，从而形成人人身上有指标、个个肩上有担子，真正落实到个人，并起到促进员工“天天精打细算，月月经营核算”的作用。
同时，还要根据员工的管理权限和管理范围，承担相应的经济责任。
这种经济责任要与企业的费用、支出、利润相关联，更要与员工个人的经济利益及其个人在企业的发展相关。
只有企业内部的每个员工都来努力完成自己的责任，避免不必要的损失与消耗的发生，企业才会具有低成本竞争力。
这就是企业的成本责任，只有成本责任清晰，才能发挥员工的积极性和主观能动性，上下同心来共同降低成本。
‘捌’ 如何有效降低企业成本
一是降低采购成本。采购成本是企业购进原材料的关键费用。现在采购原材料里面的漏洞多，如同样价格的产品，开发票时，把采购价格提高一些，填写在发票里，然后到财务报账。还有些采购人员用假发票来作账。更有些采购时，有价格优惠与折扣，采购人员隐瞒这种价格差异，按市场价购给企业，自己谋取私利。再者，现在的原材料采购价格其实是受市场因素波动的，因此，企业在降低采购成本时，要派诚信的、有议价能力的采购人员去采购。企业方可以与原材料供应方签订长期供应合同，以减少价格波动，来降低企业采购成本。还可以，提供各种技术与帮助，来使原材料供应方降低成本，以达到我企业降低成本之目的。
二是降低时间成本。例如一件产品一分种可以生产出来，但是企业多花了二分钟才生产出来。这无形中就增加了时间成本与人工成本。时间不可以重来，是不可再生的资源。但是我发现我国的企业，浪费时间这个成本，真得很厉害。完全没有时间观念。作决策拖拖拉拉，执行拖拖拉拉，交货期拖拖拉拉，检验与审核拖拖拉拉。这一拖拉，时间成本就增加了。把时间成本计算在产品成本里，产品就不具有了价格优势。时间成本是指一定量资金在不同时点上的价值量产差额。而企业中的时间成本是为了达到某种生产目的，占用或使用如资金、材料而引起的应当支付费用。也就是说这种时间成本，是实实在在的金钱成本，而不是虚拟成本。打个比方，本来一个月可以办好的事情，拖了两个月，这两个月里，同样要付员工工资。而且事情是同样的事情。有时，由于时间担搁了，机会错过了。这拖的两个月，浪费了三种成本，一是时间成本，二是人工成本，三是机会成本。如果换算成金钱，不是一笔小数目。在中国企业时，浪费时间成本是一种很普通的现象。国人以浪费时间成本不以为耻，反以为荣，真是管理的悲哀。浪费时间不但是浪费金钱，更是浪费生命。
三是降低流通成本与库存成本。流通成本包括运输成本，仓储成本、包装成本、加工成本、配送成本等。流通成本，从宏观来讲，包括运输成本、保管成本、管理成本三成本。运输的方式包括，陆运、水运（河运与海运）、空运、管道运输。每种运输方式，各有优缺点。最好的降低运输成本的方法，是掌握各种运输信息。进行最低成本的最优化组合，来降低成本。例如，可以水运加陆运，空运加水运等等。不管采用哪种方式，都要计算时间、成本，还有产品完好度，距离远近来降低运输成本。对于库存成本，最好的方式是采用准时生存JIT的管理方式。在我国实现JIT无库存管理方式，存在一定难度，因为中国的企业缺乏诚信问题较普遍。JIT要求货物准时到达，并且零库存。要求企业内部与企业外部之间紧密配合，这不是一般企业能做到的。如果实行不了JIT，那么也要尽量缩小库存量，减少库存管理费用。例如，实行库存ABC制度。还有要求原材料与半产品及时供应。还有一个方法能减少库存成本，本企业也没有必要建设仓库。那就是库存外包。把自己的原材料与产品外包给有库存优势的企业，利用其它企业的剩余库存能力来解决本企业库存难题，以降低与减少库存成本。如果本企业有仓库库存能力，那么，要实行科学管理来降低管理费用，例如用先进的机械来搬运货物，减少搬运成本与人工成本。或者在采购方面运用经济订货批量模型（EOQ）来降低库存，运用EPQ是降低库存成本比较好的方法之一。EOQ能够做到优化采购数量，尽量降低库存，使库存成本减少。
四是降低经营成本。经营成本包括主营业务成本与其它业务成本。主营业务成本，有直接材料成本、直接工资成本、间接材料成本、间接工资成本、其它直接支出、制造费用、管理费用等等。降低经营成本，有几个方法可以借鉴；一是尽量采用高科技的设备，来提高生产效率。高科技设备包括采用机器人技术。但是有个前提条件是，企业方要培训出专业的设备维修与维护人员。高科技设备，能够以更少的员工，生产出更多的产品。二是用高熟练度与高技能的知识型员工。当知识运用在生产运营上，能产生更多的价值。三是把一些非核心业务外包，让有优势的企业承担本企业的产品制造，本企业专注于核心的能力、设计、营销方面。四是提高员工的培训力度与水平。培训要培育员工们的实用与实战技能，而非其它的东西。五是运用先进的管理方式来管理企业。以上五个方面，做得好，皆能降低经营成本。好与不好，成本降不降得下来，这就要看企业高管们的管理水平了。
五是降低管理费用与人工费用。现代企业中，管理人员的设置要本着少、精、干的原则来配置。少是尽量压缩高管的数量。精是精兵政简的意思。干是很有才干的意思。先要减少高管的人员配置。高管的薪酬高，往往是员工们的几倍，几十倍，甚至于几百倍。减少高管的职位数，有助于减少管理费用与人工费用。例如，一家企业其实只要董事长一人，没必要设副董事长。总裁一人，管运营的副总裁一人，管人力资源的副总裁一人，管营销的副总裁一人。如果企业的规模很大，最多增加管财务的副总裁一人，与管信息与技术的副总裁一人就够了。高管配置是，董事长1，总裁1，副总裁3。财务与信息技术，可由总裁与其它副总裁兼职。其它的企业职能一样的可以由这几位高管兼顾。少一位高管，就少一大笔要付的人工费用。现代企业中，要减少层级来减少管理人员，以前一个管理人员要管几位员工。高科技时代，一个管理人员可以管理几十到几百名员工。
增加管理人员的管理辐度。减少管理层级，增大管理辐度，就可以减少大量的中层管理人员与基层管理人员。可以为企业降低与减少一大笔管理费用与人工费用。僧多粥少，僧少粥就多，就是这个道理。有些高管们会纳闷，这么少的管理人员，如何监督这么多的企业员工。其实，这种观念要转变一下。我们的员工是我们的企业内部顾客。我们要把我们监督者的身份转身为教练者身份。对于员工们进行团队管理，或者利润中心管理。对员工们进行充分授权，让每一个员工们，既是一线决策者，又是监督者，更是管理者。对员工们的监督不是管理者监督员工，而是制度监督员工们，或者是员工们自己监督自己，或者是团队成员间的相互监督。这样做我们，既可以调动员工们参与管理工作的积极性，又能为企业省下一笔可观的金钱。降低人工成本，不能靠降低员工们的工资福利待遇。员工们要生活，要吃饭。他们会比较同行业企业的工资标准，如果本企业高于本行业其它企业工资，就会高兴与满意，如果本企业低于其它企业标准，就会不高兴与不满意。提高员工们的满意度是我们高管们与企业主们应该做的。其实可以这样做，在规定的工作时间内，增加工作任务与工作量，就可以了。当然，不能让员工们加班加点，毕竟，自己的员工们，企业更应该好好爱护与关怀。对于没有工作经验与实习的员工们，或者见习期的员工们，如果他们为了求得工作机会而不要工资，企业不能答应这种情况，而应该给予他们最低工资待遇，企业是有人性关怀的组织，不应该做血汗与剥削的榨血机器。反对一切克扣、拖欠、降低员工们工资福利待遇的行为。外国有企业只有几十名员工，却能每年创造几十亿美元的利润收入，请问中国的企业，又有几家能够做到这点？强大的企业，不是因为规模大，员工多，就叫强大企业；而是成本低，员工少，创造的利润最多，才是强大的企业。
六是降低办公费用与营销费用。办公场所要用到纸、笔等办公物品，却不知道这些几角与几元的东西，日积月累起来，就是一笔庞大的开支。所以，节约成本，要从小处做起。可以推行无纸化办公，为企业节省大量的办公费用。打一场电视广告，往往广告费用最少都要几十万元，有的广告费用达到了几亿，甚至于几十亿元。企业靠卖产品，一分一角赚得不容易，何苦要贴这么多钱，陷入广告中？这些巨额费用的广告效果能否达到预计的效果，显而易见是有水分的。因此，企业营销要打广告，可选择影响力大，受众广，效果好，低价格的广告载体，并且选择好的广告商合作。打广告要做到花钱少，效果好，影响力大，营销费用就省下了很多。企业一样存在“三公消费”，可以从“三公消费”着手来降低成本与节约成本。
‘玖’ 如何做好医药企业的节能降耗工作
一般医药企业的节能空间主要在于电动机节能，线路降耗与控制系统优化。
电动机节能除了可以通过加装变频器之外，最主要是通过技术参数合理设定实现，或改用节能型的电动机（变频器虽然有较好的效果但会对控制系统产生影响，这对制药企业的影响是很大的）。
线路降耗可能需要较大的投入，因为通常企业的供电网缺乏足够的维护，仅接触电阻一项就有很大的降耗空间。
优化控制系统可以缩短工序时间降耗，也可以通过省去冗余工序来实现降耗。
‘拾’ 论述企业降低成本费用的具体途径和举措有哪些
对降低成本泛泛而谈，只讲道理与态度，不讲方法和动作，没有降低成本案例的做法就是耍流氓，可以看 制造业成本倍减42法一书，有方法、动作、案例，已经实践所检验是有效的，拿走不谢！