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强有力的组织成本有哪些

发布时间: 2022-06-12 14:17:05

㈠ 什么是组织成本

所谓的组织成本是指集团内部组织上的失真失控造成的损失的货币化。
使组织成本最小化:
一、合理设置组织结构,做到职责统一,关键因素内控完善。
二、加强组织运作。
1、统一企业文化
2、明确组织目标
3、加强领导职能

㈡ 简述工程项目组织层决的成本内容有哪些

成本内容有如下:
我国现行的会计准则、会计制度等法律法规为准绳,结合《建设工程项目管理规范》(GB/T50326—2006)中有关项目成本管理的相关章节,根据建设工程项目成本管理的特点,综合目前建设工程项目成本管理中的基本原理和方法,全面系统地介绍了工程项目成本管理过程, 全书主要内容包括:项目全面成本管理责任体系、项目成本预测、项目成本目标、项目成本计划、项目成本控制、项目成本核算、项目成本分析与考核、项目责任成本管理、项目成本管理案例分析等。

㈢ 公司经营成本都包括什么呢

公司经营成本主要包括主营业务成本、其他业务成本。

经营成本是项目评估中,资金的现金流量表中的项目之一,为企业总成本扣除固定资产折旧费、流动资金利息净支出后的成本。经营成本中不包括固定资产折旧费和利息支出。经营成本中不包括折旧费、摊销费和贷款利息支出。经营成本是指建设项目总成本费用扣除折旧费、摊销费和财务费用以后的全部费用。

(3)强有力的组织成本有哪些扩展阅读:

经营成本指企业从事主要业务活动而发生的成本。房地产开发企业成本包括:土地转让成本、商品房销售成本、配套设施销售成本、代建工程结算成本、出租产品经营成本等。如果是销售的办公费当然该记入销售成本,这些项目的总和都应该分期或者一次性进入经营成本。

工程经济中的经营成本:经营成本是项目评价中所使用的特定概念,作为项目运营期的主要现金流出,其构成和估算可采取下式表达:经营成本=外购原材料、燃料和动力费+工资及福利费+修理费+其他费用式中,其他费用是指从制造费用、管理费用和销售费用中扣除了折旧费、摊销费、修理费、工资及福利费以后的其余部分。

㈣ 常见的成本有哪些

产品成本的生产成本分为以下四个成本项目:(1)直接材料。(2)直接工资。直接工资包括企业直接从事产品生产人员的工资及福利费。(3)其他直接支出。其他直接支出包括直接用于产品生产的其他支出。(4)制造费用。制造费用包括企业各个生产单位为组织和管理生产所发生的各种费用。

成本控制的方法:

1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下,人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限,主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额,只有制定出消耗定额,才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中,人力成本越来越大,工时定额显得特别重要。在工作实践中,根据企业生产经营特点和成本控制需要,还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心,建立定额领料制度,控制材料成本、燃料动力成本,建立人工包干制度,控制工时成本,以及控制制造费用,都要依赖定额制度,没有很好的定额,就无法控制生产成本;同时,定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据,是成本控制工作的重中之重。

2、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求,它是企业正常运行的基本保证,它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化,是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中,下面三项标准化工作极为重要。

第一,计量标准化。计量是指用科学方法和手段,对生产经营活动中的量和质的数值进行测定,为生产经营,尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准,基础数据不准确,那就无法获取准确成本信息,更无从谈控制。

第二,价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格,一是内部价格,即内部结算价格,它是企业内部各核算单位之间,各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度;二是外部价格,即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。

第三,质量标准化。质量是产品的灵魂,没有质量,再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制,没有质量标准,成本控制就会失去方向,也谈不上成本控制。

第四,数据标准化。制定成本数据的采集过程,明晰成本数据报送人和入账人的责任,做到成本数据按时报送,及时入账,数据便于传输,实现信息共享;规范成本核算方式,明确成本的计算方法;对成本的书面文件实现国家公文格式,统一表头,形成统一的成本计算图表格式,做到成本核算结果准确无误。

3、制度建设。在市场经济中,企业运行的基本保证,一是制度,二是文化,制度建设是根本,文化建设是补充。没有制度建设,就不能固化成本控制运行,就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中,制度建设有两个问题。一是制度不完善,在制度内容上,制度建设更多的从规范角度出发,看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发,这样才能使责任人找准位置,便于操作。二是制度执行不力,老是强调管理基础差,人员限制等客观原因,一出现利益调整内容,就收缩起来,导致制度形同虚设。

频道。

环球青藤友情提示:以上就是[ 常见的成本有哪些? ]问题的解答,希望能够帮助到大家!

㈤ 企业成本包括哪些

企业为了生产产品而发生的各种耗费。
可以指一定时期为生产一定数量产品面发生的成本总额,
也可以指一定时期生产产品单位成本。
产品成本有狭义和广义之分,狭义的产品是企业在生产单位(车间、
分厂)内为生产和管理而支出的各种耗费,主要有原材料、
燃料和动力,生产工人资和各项制造费用。
广义的产品成本除了生产发生的各项管理和销售费用等。
可以作为产品成本列示的具体内容必须要符合国家的有关规定,
企业不断随意乱挤和乱摊成本。
也就是说按你企业生产的某一个成品将他的材料
工资
电费
折旧
分摊到单个成品中
不是所有的企业成本都在其中
下列各项支出不得计入成本:
1.
资本性支出,即购置和建造固定资产和其他资产的支出。
2.
对外投资的支出。
3.
无形资产受让开发支出。
4.
违法经营罚款和被没收财产损失。
5.
税收滞纳金、罚金、罚款。
6.
灾害事故损失赔
7.
各种捐赠支出。
8.
各种赞助支出。
9.
分配给投资者的利润。

㈥ 组织间成本管理都有哪些方法

组织间成本管理的方法:
供需链组织间成本管理非常复杂且不是单个的方法所能解决的,需要应用各种方法,通常需要将多种方法加以综合运用。8O—90%的新产品成本在设计阶段就得以确定,在进入制造阶段之前就已经认可,因此,在产品设计中寻求降低成本的机会是非常重要的。在设计阶段企业联合降低成本的方法有:目标成本、功能价格质量平衡、组织间成本研究和并行成本管理。在制造阶段降低成本的方法是Kaizen法。这些方法都需要建立跨组织的多功能团队,共同完成成本降低目标。同时需要以作业成本为基础,需要开簿会计(Open—BookAccounting)实现成本信息共享。
1、目标成本。
目标成本是具有一定功能和质量的产品,在预测的销售价格下,实现一定期望利润基础上而确定的产品生命周期成本的一个结构化的方法。完成目标成本需要应用价值工程(ValueEngineering,VE)。目标成本和VE的目标一般不是最小化产品成本,而是通过建立目标成本系统实现一定程度的成本降低。因此,目标成本是一种管理方法而非会计方式,是成本设计而非成本报告。它强调的不是成本计算,而是新产品开发的成本降低。一旦新产品目标成本确定了,设计团队就分解产品,确定部件和组件的目标成本,这些部件和组件的目标成本是跨组织的。通过实现部件和它包含的组件的成本降低目标来实现产品的目标成本。目标成本方法可以分三步概括如下:
(1)市场驱动成本。所有产品应满足客户需求,以驱动产品开发。为了避免产品成本高于客户愿意支付的款项,需要推断成本目标。市场驱动成本设置了产品的最大售价,减去目标利润,得到产品准许的成本。
(2)产品层的目标成本。在产品层的目标成本中,准许的成本与用现行设计和生产技术产生的当前成本进行比较。通常当前成本超过准许成本,必须进行成本降低。
(3)组件层的目标成本。对产品的每一组件,将其对客户的重要性和成本进行比较。组件层的目标成本构成了与供应商签订合同的基础,因此,它沿着供需链向前推动成本压力。
2、功能-价格-质量平衡(Functionality-Price—Qualitytrade-ofs,FPQ)
目标成本的成果之一是确定了供应商的卖价,这个价格反映了供应商面对市场的成本压力,供应商将这些压力再传递到他的供应商。当组件供应商发现不能完成他的买主为组件设置的目标成本时,就开始另外的组织间成本管理活动。rVQ是在对最终产品的规格要求没有影响的情况下,重新平衡组件的功能、成本和质量的一种方法,这种方法改善成本的幅度一般较小。在rVQ下,买卖双方协商降低组件的质量或功能,使得供应商在组件的目标成本下也有足够的利润。
3、组织间成本研究([—tions)
当供需链企业认为他们不能对某一产品按它的目标成本制造,当平衡不能产生有效的成本降低去解决这一问题时,为了尽可能地降低产品成本,跨职能的设计团队中的关联方会共同努力寻找降低成本的新方法,这种若干关联方共同研究解决成本降低方法的活动称为组织间成本研究。
组织间成本研究的目标是寻找设计产品和包含的组件的新方法,使得他们按目标成本生产。首要考虑的是对产品和其部件来说,要改变什么,因为对部件设计的改变将影响最终产品规格,供应商不能单方面改变。需要供应商和客户一起确定哪种设计可以被客户接受,同时降低跨供需链的成本,有时还需要重新设计。其次,要考虑生产过程的变化,因为产品规格的改变导致生产过程发生变化,从而影响产品的总成本;最后,要考虑生产过程中删除某些活动,从而降低成本。此外,由于产品设计和制造的过程变化了,每个企业发生的成本就会发生相应的变化,因而需要修改各组件或部件的目标成本。一个组织的成本可能增加,另一组织的成本则可能降低,因此各个组织也要修改相应的目标成本,需要重新分配成本降低目标和利润。
4、并行成本管理(ConcurrentCostManagement)
受“并行工程”的启示,组织间成本管理可以使用并行成本管理方法。并行成本管理是供需链上的组织同时对组织间的成本进行分析和控制,以求得总成本最低的一种成本管理方法。并行成本管理通过加大设计的变化,从而较大幅度地降低产品的设计成本。加大设计变化,实现更大的成本节约有两种方式:首先,增加供应商设计人员开发买方产品需求的时间。设计过程中,供应商尽早参与的目的就是为买卖双方提供更多的时间进行主要功能的重新设计。其次,从单个供应商集中采购所有主要的功能配件,因为它比从多个供应商采购更有可能实现主要功能上的根本变化。并行成本管理有两种基本的方法:平行法和同步法。平行法中,买卖双方设计团队基本是独立工作,但要求供应商有能力瞄准买方正在研究的产品及其发展趋势,并能平行地进行相应配套零部件的研究开发。同步法是双方设计团队在设计过程的早期阶段密切合作,共同设计最终产品,目标是寻找能按目标成本实现期望的具有一定功能和质量的产品的新方法,且这种工作是单个企业团队不能实现的,需要合作并同步实施。两种方法的选择与买卖关系互动的利益大小相关,如果互动的价值较高,使用同步法,反之,用平行法。
5、Kaizen成本
在供需链组织中另一个联合降低成本的机会是在制造阶段。在产品制造过程中,组织间成本管理是协调供需链企业产品制造活动的结构化方法,使得这些企业生产的产品和组件能以进一步改进的成本进行制造。制造阶段降低成本的方法主要是Kaizen法。源于日语的“Kaizen”意指连续改进(ContinuousImprovement),日本制造商最早发明此法,通过目标成本计算程序所确定的成本目标,进一步具体分解落实到各有关生产经营单位,直至生产经营第一线的具体执行人员,促进他们在日常的生产经营工作中,不断挖掘进一步降低成本的潜力,使整个生产经营处于不断改进的状态中,以保证生产经营各个环节成本目标顺利或超额实现。其计算公式为:改善值=本年(月)的实际成本一上年(月)的产际成本。企业可利用Kaizen成本法来逐步降低成本,以达到或超过目标成本,并分阶段、有计划地实现预定的利润水平。这一方法的指导思想是企业有能力不断地降低产品成本,这是一种永无止境、目标不断提高的成本管理思想和方法,这种成本意识是企业长期保持成本优势的基础。

㈦ 企业行政成本包括哪些

行政成本主要包括有:行政人员成本(包括人员的工资、津贴、福利等)、办公成本(包括办公设备设施、文具复印打印等)、公务成本(包括会务费、差旅费、通讯费、交通工具使用费、接待费等)、资产折旧保养及非生产物料的节支、水电气油费用、后勤费用等。

㈧ 成本有哪些!

成本的种类:

材料成本、人工成本、费用成本

采购成本、生产成本、经营成本、产品成本、销售成本、

房地产成本、土地成本、工程成本、开发成本、预算成本、质量成本、

财务成本、企业成本、车间成本、管理成本、设备成本、营运成本

固定成本、变动成本、标准成本、平均成本

目标成本、项目成本、 流动成本、物流成本、 风险成本、

实际成本、计划成本、历史成本 、长期成本、短期成本、机会成本、混合成本

税收成本、权益成本 、经济成本等。

㈨ 完善的组织结构对成本控制有哪些影响

摘要 2.组织结构的刚性

㈩ 常用的企业成本管理方法有哪些

1、价值链分析

价值链是用来描述企业在研究、开发、设计、生产、销售产品过程中,其作业与产品价值之间关系的一种方法。例如:存货在企业生产活动中只起到有备无患的预防作用,它的存在并不能使企业产品价值增加,因此应尽量减少这种作业成本。

半成品在企业生产部门的传送作业也不能使企业产品价值增加,应运用网络规划的科学方法合理布局企业的生产车间,来减少半成品传送作业使其传送成本最小化。在产品价值形成过程中,企业必须严格区分价值增值作业与价值不增值作业,应尽量减少价值不增值作业从而减少企业生产成本。

2、零库存与准时生产

由于存货管理是价值不增值作业,所以目前许多企业追求零存货,但是,零存货给企业产品生产带来很大风险,一旦供货商违约延时供货或所供材料有质量问题,这时给企业带来的损失是不可忽视的。因此,零存货的前提是必须要有良好合作关系的供货商与客户。

与此相关的就是及时生产方法—JIT,在这种生产理念的指导下,企业只有在接到订单时,才准时生产,并且生产线上的各种生产部件都在下一个生产步骤需要时生产。这种生产方法要求企业不但能及时、有序的获得各种订单并开发设计产品,同时也要求各种零部件具有高质量高水准、生产工人的技能熟练程度也要达到极高。

因为一旦一个生产环节出错,整个生产过程都要停下来。因此,在这种生产方式下,企业还要具有快速、灵活的应变能力,一旦出现故障或产生废品要及时处理。

3、作业成本法

作业成本法是以作业为管理基础,通过对作业成本动因的分析来计算产品生产成本,并为企业作业管理提供更相关、相对准确的成本信息的一种成本计算方法。

作业是企业为提供一定量的产品或劳务所消耗的原材料、技术、方法和环境等的集合体,它是与产成品的独特性无关的重复执行的标准化方法和技术。企业每完成一项作业都要消耗一定的资源,而作业的产出又形成一定的价值,转移到下一项作业,按此逐步转移,直到产品最终提供给企业外部的顾客。

因此,企业的生产过程就是作业消耗资源和产品消耗作业的过程,同时又是价值的形成过程。然而并非所有的作业都是价值增加作业,作业成本法管理的目标就是最大限度的消除不增值作业,尽可能提高增值作业的运作效率,减少资源消耗,以至于最终减少成本。

4、全面质量管理

全面质量管理被认为是上世纪末最重要的成本管理研究课题之一,它的核心是产品要全面满足顾客的需求。目前西方制造业一大管理理念就是“质量是免费的(Quality is free)”,也就是说高质量产品所获得的收益远大于产品出现质量问题获得的收益问题,因为产品出现质量问题如返修、销售退回等,要付出额外成本、大幅度冲减收益。

其内涵就是“为顾客提供质量上零缺陷的产品是企业责无旁贷的义务”。对待质量问题,传统的成本效益分析一定要结合企业的长期利益进行运用,追求质量上零缺陷的产品是企业不顾一切代价要达到的目标,因为劣质产品或不合格产品在目前买方市场条件下意味着企业要失去顾客、失去市场占有份额,最终结果可想而知。

全面质量管理的起点是应顾客的需求而设计产品,其终点是保证这种产品令顾客满意。

质量是指消费者对产品或服务满意的程度。追求质量当然要付出成本的,质量成本一般包括预防成本、检验成本、内部缺陷成本和外部缺陷成本。它们是企业为确保产品达到规定的质量水平而付出的费用。世界上许多成功的大公司如美国的福特汽车公司、英国的英国通讯公司、日本的富士和丰田公司等都把全面质量管理作为他们90年代取得巨大成功的最主要因素。二、现代成本管理理念

1、成本管理思想革新化

传统的算帐报帐型成本管理模式只计算财务成本,不计算管理成本;只重视事后算帐,不重视事前预测和决策;只采用手工操作,不考虑先进的管理手段;只依靠企业财务部门,不注意发挥广大员工的积极性,因而难以适应社会主义市场经济发展的要求。这就需要在成本管理观念上革新,要树立竞争观念、效益观念、经营观念、法制观念和开拓观念等新的观念。

2、成本管理组织合理化

这是管理现代化的保证。没有组织上的保证,企业就很难把现有的人力、物力和财力组织好,就不可能发挥最大的总体效益。成本管理组织化就是要求实行统一领导、分级管理的原则,要建立成本管理责任制度,保证目标成本的顺利实现。同时,还要按照成本管理的职能,建立科学的成本指标体系、成本核算体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系。

3、成本管理方法科学化

要总结我国成本管理的好经验,引进国外现代化成本管理方法,相互融合,发展提高。主要有目标成本管理、责任成本管理、厂内经济核算、本量利分析、价值工程、成本—效益分析、成本预测、成本决策、成本控制、班组成本管理、作业成本管理等多种方法。

4、成本管理手段电子化

在成本管理中,应用电子计算机,不但可替代一些繁重的事务性劳动,而且可以加速信息处理,便于建立成本管理信息系统,使管理人员及时作出正确决策。同时,还应推广应用先进的检测手段和显示监控装置,加强对物质消耗和流向的控制,为成本控制和计算创造条件。

5、成本管理人才专业化

要培养一支能够适应成本管理现代化需要的专业干部队伍。只有这样,才能推动成本管理工作不断前进,保证成本现代化早日实现。

三、ERP标准成本管理

在传统的手工管理模式下,企业的成本控制受诸多因素的影响,往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。现代成本管理需要一个能协调地计划、监控和管理企业各种成本发生的全面集成化系统,从而协助企业的各项业务活动都面向市场来进行运作。

企业资源计划系统—ERP作为现代企业的内部管理平台,除了提供全套的物流解决方案、监控和优化企业的整个生产流程外,ERP也为企业资金管理领域提供了强大的控制和丰富的分析功能。企业实行ERP标准成本体系可以优化成本控制流程,减少大量繁琐的日常核算和核对工作。

1、有利于增强员工的成本意识

标准成本体系的建立要求基层管理者共同参与,用科学的方法制定标准成本,并以此作为员工努力的目标和业绩评估的尺度促使广大员工关心成本核算,增强成本意识,对完成预定的成本控制目标具有积极的推动作用。

2、有利于成本控制

ERP标准成本体系通过事前制定的成本标准,对各种资源消耗和各项费用开支规定数量界限,可以在事前限制各种消耗和费用的发生;在成本形成过程中,按成本标准控制支出,随时显示节约还是浪费,及时发现超过成本标准的消耗,有利于企业迅速制定改进措施,纠正偏差,以达到降低成本的目的;产品成本形成之后,通过实际成本与标准成本相比较,企业可以进行定期的分析和考核,及时总结经验,为未来降低成本指出途径。

3、有利于简化会计工作

在ERP标准成本体系中,在产品、产成品和销售成本均以标准成本计价,并同时记录成本差异,可以大大减少期末成本计算的工作量,简化日常账务处理。同时,采用ERP成本管理,在通过库存系统、工资系统、固定资产系统等取出相关成本数据或手工录入数据后,系统就可以自动进行成本计算,生成完工产品成本报表、在产品成本报表、成本差异分析表等报表,并保证各种数据来源的唯一性,确保数据之间的勾稽关系正确性,从而避免了手工做报表的繁重工作量。

4、有利于价格决策

产品的标准成本是企业进行价格决策和招标议价的一项重要依据。这是因为标准成本提供了及时性、一致性的成本信息,它可以消除经营管理过程中由于低效率或浪费以及偶然性因素对成本的影响,从而避免由于实际成本的波动而造成的价格波动情况。作为定价基础,标准成本比会计期间结束后所求得的实际成本更能满足市场对定价及时性的要求。

四、总结

总之,企业生存的动力和最终的目的是为了盈利,即获得利润,必须保证企业生存公式:利润=收入-成本的值>零,且在一定的合理范围内。另外,企业所面临的外部和内部环境都在不断地发生着变化,为了能在激烈的市场竞争中站稳脚跟,必须加强成本管理,把成本管理贯穿于生产经营的整个过程。