Ⅰ 该怎么解决企业生产成本比较高的问题呢
我们是通过安装沈阳麦克奥迪能源科技有限公司的能源在线监测系统来解决的，他们的监测系统可以实时监测数据以及异常耗能追踪报警，保证设备安全运行，达到降低生产成本的效果。
Ⅱ 企业销售不景气，月生产量很少，生产成本很高，核算的单位成本高于销售单价，请问有没有其它解决方法
一是努力扩大销路，包括适当多搞促销类的，二是在开发市场的过程中，发现市场的细分的地方，适当搞一些短平快的产品。
Ⅲ 如何解决制造业成本太高，利润太低的问题
在电子制造业里，材料成本占了很大一部分，但是由于电子代工业的供应商大部分需要原厂批准，很难替换。损耗、折旧、直间接人工占剩下的成本比重很大。在这里，建议以下几个做法，不仅能合法降低成本，而且强筋健骨，增加企业的竞争力：
1. 提高良率，降低损耗
大部分业者都知道，也都在做，但是在制程设计上都还有改善空间。要知道，制程越长、工站越多，直通良率就越低、损耗越大。我在富士康时，亲自巡产线，询问每个制程步骤的必要性，务必做到制程最短。
2. 检讨线平衡
每一条生产线都是由不同厂商的设备组成。这些设备的 UPH（ Unit Per Hour，每小时产量）都不同，因此生产线每个设备工站务必要设计到有相同的 UPH ，以避免产能浪费、降低设备投资、减少折旧费用。
3. 高稼动率
做到了线平衡，但是产能稼动率低的话，也是白搭。因此下一步一定要提高产能利用率及贵重设备的稼动率。这个就和报价策略有很大的关系；业者容易犯错的地方是，没有仔细了解损益表，在生意不好、稼动率低的情况下，销货成本增加，报价坚持目标毛利率，价格越高越没有竞争力。
4. 产能平准化
电子产品有季节性，加上激烈的竞争，因此每月出货量高低落差很大。如果做不到产能平准化，也就是维持平稳的出货量，就会增加直间接人工成本（因为出货量低时有多余的闲置人力），降低产能稼动率，增加设备折旧。如何使产能平准化？几个简单建议，第一：可以跟客户商量，淡月时预建库存应付高峰；第二：可以找外包厂做蓄水池，应付高峰出货期；第三：可以找稳定大客户的订单来“打底”，使得波动幅度不改变的情况下，波动的百分比变小。或以上的任意组合。
Ⅳ 当月产量很小,人工费和制造费怎么处理
摘要 您好，月产量很小的情况下，可以计件结算，这样成本会降低，如果月产量很大，可以按月计费
Ⅳ 小微企业如何有效降低成本
企业在发展过程中总会遇到瓶颈，觉得运营成本高涨，却又难以找到成本的所在，我们称之为“隐形成本”。这如同生命体暗藏的疾病，久治不愈，挥之不去，让经营者颇为头疼。
一、会议成本
会议是企业解决问题和发布指令的集体活动，但是也是一个高成本的经营活动。因为这个活动往往是很多领导者参与的集体活动，每过一分钟，意味着与会人员总数的分钟数，而很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧，都存在“会前无准备，会中无主题，会后无执行，与会无必要，时间无控制，发言无边际”的六无现象。
当每个月发放薪水和总结收入时，财务报表的数字总是成为经营者奇效的“失眠药”，殊不知这颗“药”的很大一部分成分就是会议。
二、采购成本
采购在不同公司有不同的方式，但这是影响企业经营的重要成本。我们常常只会将此成本关注在采购的价格和数量上，而难以看到除此之外的其他因素。
曾经有一家企业，在做一个新项目时，项目组每天的运营成本为8万元，可是其在产品上市前夕，采购部门为了采购10万余元的包装，竟然耗费了一周时间，理由是要找价格低廉的供应商以节约采购成本。整个营销团队因此多等待一周时间无法和客户签约。
而这种现象其实在很多企业里均存在。一味的追求降低采购的直接成本而忽略了同时并存的“隐形成本”。当然，降低采购直接成本与本文并无冲突，在这里，我们要说的是企业的采购部门，要站在整体经营的角度综合权衡的各项指标，才能真正控制采购的成本支出。
三、沟通成本
沟通，是企业运营的重要环节，很多企业在做众多的制度培训，精神层面的培训，可是大多没有“沟通能力”培训。
在大多数企业，你会发现，在同事之间的沟通过程中，会出现严重失真的现象，或词不达意，或答非所问，或百人百解……这种现象，说小了，让很多工序成为无效工序，或失去很多重要机会。说大了，有可能因此给企业带来隐患。
四、加班隐患
加班成本很多老板总认为，员工在下班后“废寝忘食”的“加班”是一种敬业现象。殊不知，这可能隐含着很高的成本。理由有三：
第一，加班的原因并不一定是因为工作任务太重，而是员工的工作效率低下造成的，加班意味着低效率。
第二，加班耗费更多的员工精力和体力，严重透支员工的健康，长期下去，会让一些重要员工不能长期发挥其效能，并且有为公司带来负担的隐患，比如有的机械操作员工因为长时间加班而导致疲累，造成事故，而企业要为此付出沉重代价。
第三，加班员工并不一定“务正业”，有些员工在下班之余，名为加班，利用公司的资源，从事其个人事情，同时还领取公司的加班费，很多企业的重要损失、数据丢失等都发生在下班时间，而加班成为企业“藏污纳垢”的死角。
五、人才流动成本
有很多企业在人力资源管理上都是很欠缺的，他们认为人才是无限的，成为“铁打的营盘”，员工自然也就成为了那“流水的兵”了。不能不说，一个员工的离开对公司都是一笔成本，因为公司要承担对这个员工的培训费等前期投入，还要承担新招聘该岗位员工的前期成本，还要承担新员工是否适合岗位的风险，而老员工的离 职也会因为职业素养的关系，可能会流失重要的内部资料或信息，而其离职后，很可能会进入自己的竞争对手的企业。
所以，员工特别是老员工的流失无疑会给企业带来高出其收入几倍的支出。很多小企业在经营多年后，你发现他们一直是那么小的团队，而除了老板之外，没有一个员工是从企业成立当初留下来的。
六、岗位错位成本
人力资源管理中有句名言“将正确的人放到正确的位置”。可惜，真能做到这点的企业的真的不多。
曾经在一家人才市场招聘，听到其员工之间的谈话，说每次招聘会都要他们全体职员去搬桌子和椅子，因为是租借的体育馆作为招聘场地。上到职业经理人，下到普通职员，都成为了“搬运工”，我不禁叹息，这家企业从事的是人才招聘与管理，怎么会花那么高工资请来并不专业的搬运工。
其实这体现了老板们一个非常清晰的心理，他们认为这些员工招聘回来就是要用的，只要自己有人手能做的，就不用再花更多的钱去做。但是我们发现他们因此付出的代价很高。该企业的员工一直抱怨不停，因为相当多的都是女职员，根本没有力气搬运桌椅，那些高官们也从来没有经受过这等“礼遇”，有些纷纷离职。我们也 从此不在该招聘会招聘，因为我不相信这样的团队能给我提供很好的服务。
七、流程成本
企业的乱，有太多都是因为流程，这在企业管理中是一个通病，凡是发展缓慢的企业，其流程一定是混乱或不合理。他们为此承担着很高的成本，然而一直却视而不见。流程，是企业运营的产业链，如同流水线一样，没有科学合理的流程，也就失去对各项工作系统性的控制，很多工作半途而废，还有很多工作需要返工，无奇不 有。这会成为裹住企业前进双脚的乱麻。
八、停滞资源成本
停滞的资源在企业里可以说是最广泛的“隐形成本”，例如闲置的设备，积压的库存，低利用率的岗位职业，闲置的资金、搁置的业务等，他们虽然不一定会继续消耗企业的投入，但是他们却是企业资产的一部分，企业会为此承担着利息等隐形成本。所以说，一个企业里，停滞资源的多少，体现着企业资源利用率的高低。
九、企业文化成本
有人说企业文化如同一个企业的魂，会在其每一个成员的精神面貌中得以体现。这种文化在企业成立的初期阶段就开始建立，他受企业的创始人的文化、习惯、技能、职业、好恶等影响，因此有人说，企业文化就是老板文化。
但是说企业文化会成为成本，或许很多人不以为然，但事实如此。我们会发现一些企业的员工精神萎靡，做事效率极其低下，无论多么优秀的员工只要进入，不久要么离开，要么也会变成那样，我们不能不说，这是“环境”问题。而这个“环境”正是这个企业的企业文化。
企业文化如同企业的生命，会伴随企业的一生，只能调整，无法重造。
十、信用成本
这是一个牵扯到远期回报的成本，诚信经营如同诚信做人。我们发现，很多企业，习惯拖欠供应商货款，习惯拖欠员工薪资，习惯克扣他人，习惯拖欠银行贷款等等，认为这样可以减轻企业流动资金压力。
但是从长远来看，这会成为企业经营的严重隐形成本，首先，供应商一定会将时间成本算在其报价中，这类企业无法采购到最低价格的原料或服务。其次，员工薪资拖欠，违背劳动法规，有被惩罚的危险。而拖欠银行贷款，克扣他人，会给其信用度大打折扣，在企业某一天遇到困难时，会四面楚歌的。无疑，企业为此要付出惨 重的代价，而其实其并没有因此获得任何益处。
十一、风险成本
将企业推向快车道是每个企业家的梦想。但是风险系数也因此而同步增加。特别是大中型企业，他们虽然发展迅猛，收入丰厚，但是一旦出现危机，将是灾难性的。多个案例证明，企业的风险很多都是因为预料不足或管理不善造成的，在风险发生前，都早已埋下隐患。而很多大型企业或者知名企业因为一次风险而消亡。
可见，风险是举足轻重的隐形成本。而这种现象并非显而易见，实在是“不鸣则已，一鸣惊人”。
十二、企业家成本
“企业家成本”是指的是企业的老板本身给企业带来的成本。有一句话说的好，兵熊熊一个，将熊熊一窝。企业家如同一支军队的首领，其本身是企业支付成本最高的员工。很多民营企业的老板把自己变成了企业的“皇帝”，一切自己说了算，全体员工变成了执行的机器。但是，企业家个人因素的缺陷，将会为企业增加沉重的 成本负担。
这种现象主要体现在小型企业，但在大型企业里也存在着这样的现象，我们也可以将这种成本延伸到企业的每一个部门甚至是每一个职员。因为每个人都要为自己的工作负责，我们常常强调，在你的范围，你就是领导，你有权决策。而很多领导者一直以自己为中心，这将大大降低了团队的作战能力，增加了高额的隐形成本。记 得曾经对一个抱怨公司缺乏人才的老板说过一句话：“你们公司缺乏的不是人才，而是发现和善用人才的智慧”。
Ⅵ 怎样理解“若产能太小，企业则面临其他成本如加班成本、脱销成本以及更高的设备磨损成本”
成本涉及财务，在财务上，机器设备有折旧，就是预估设定一台机器的使用年限（比如5年）或者生产产品总数（比如20万件），然后总价减去残值后每年折旧。那么在规定的年限内或者规定的总产量下，产能太小意味着单位成本太高。这个设备磨损不是指实际磨损（生产少实际磨损理论上也应该小），但是这里不是这个概念，而是指单位成本。20万元的设备预计可以生产20万件，但是同样的时间只生产了10万件，那么单位成本就高了一倍。
Ⅶ 企业成本过高带来的风险
分公司成本管理风险主要是指没有达到预期可控成本目标和高于国际市场成本而丧失国内外竞争能力。
分公司是成本中心，是总公司最基础、最直接的责任中心，考核其成本管理应该以其可控为基本原则。但是其可控的时间、空间范围和责任人素质是具有很大伸缩性的，其成本费用风险几乎遍及分公司领导和职工能够想到或想不到的每一个角落。只要有强烈的成本费用节约意识和健全的全员成本费用管理办法，就一定能够捕捉到每一个可能带来财务风险的成本费用控制关键点。尽管这些成本费用风险点看起来可能微不足道，似乎对分公司的财务状况构不成多大威胁。但是千里之堤，溃于蚁穴。任何一处些微的显形或隐性的风险点，在经过量变到质变的过程后，就可能把分公司置于支付不能的境地，把总公司逼到不得不破产清算的边缘。
一、分公司直接材料成本风险的识别
导致分公司直接材料成本费用升降的原因，既可能是成本费用控制的关键点，也可能是未来带来财务风险的风险点。具体剖析如下：
没有货比三家导致采购到非物美价廉的材料;没有对新工人进行技术培训，导致边角料增多;分公司层层设库、重复储备物资导致资源不能共享、占用存货资金增加、仓储费用提高，利息负担加重;采购材料有质量缺陷甚至假冒伪劣，有毒有害;由于国家宏观因素导致材料价格升降;多个部门分散对外采购，造成内部竞争，难以形成批量优势，出现采购控制漏洞;由于国际市场因素导致材料价格升降;盲目追求价格折扣和现金折扣，导致质量数量不符;供应商垄断价格或指定供货商导致采购价格高于市场价格;超时磨损设备赶进度导致用料增加;资源基地管理不善导致资源毁损;资源基地维护计划失效导致低效运行;资源管理系统无法提供准确资源信息导致信息失真;违反安全消防环保等规定遭受经济处罚;材料丢失霉烂变质;运输成本增减;领发料错误;计账错误;款项结算不及时，导致违约金或赔偿金损失;内部控制制度不健全、执行不力和监督考察不到位导致采购环节违规;存货计价方法不同;缺货引起停工待料或临时采购高价料;未及时办理存货保险而导致的毁损;账物不符导致潜(盈)亏;设备先进或技术工艺水平提高引起用料减少;分公司资源可能品位低，加工难度大，造成用料多或浪费等。
二、分公司直接人工成本风险的识别
随着我国企业贯彻落实新《劳动合同法》，人工成本在逐渐提高。在产品价格日益市场化的今天，分公司只有提高财务管理水平，把人工成本提高部分进行内部自我消化，才能保障完成总公司提出的利润目标。分公司导致人工直接成本升降的关键点可能有：
违法加班加点工作;消极怠工;国家普调工资和福利;引进高级智力资本和技术人员;人工成本管理不到位，出现虚假临时工冒领工资或死人、未就业者领工资现象，造成人工成本失控;激励与约束机制不合理导致人心不稳，人工成本效益不高;未按法规合同计付工资、福利、保险等而招致劳动争议和诉讼;没有技术培训、经验不足导致用时增加;人浮于事;临时工增加;作业计划安排不当;产量少没有规模效益;产过于销;工作环境不佳;劳动情绪不高等。
三、分公司制造费用风险的识别
分公司成本费用中很大部分是制造费用，制造费用的管理效果好坏直接影响着整个分公司成本可控目标能否如期完成。分公司成本费用管理中可能出现的风险点有：原料基地生产部门不能按计划提供原料储备;运输资源方案不落实;运输储存过程中发生单货不符、被盗、事故毁损、损耗过高等造成原料损失;运输事故造成环境污染，导致处罚和赔偿;运输流程不合理，造成运费增加;运输代理选择不当，造成货物无法正常交付使用;正本报关单核销联流失，造成无法核销，影响对外正常付汇;折旧增减变动;拼设备导致维修保养费用上升;生产成本的预算没有合理分解到各单位，导致资源成本难以控制;降本增效措施未严格执行，导致原料成本难以控制;过剩修理导致维修费用浪费;失修导致设备隐患;设备更新费用不落实，造成修理费增加;生产计划组织不当造成事故;车间管理人员工资奖金福利提高;延期到货导致停工待料;对国内外市场不了解、项目论证不充分导致勘探成本高且投资回报低;投资规模预测不准、固定资产质量出现问题导致事故、停滞;无形资产权属不清，发生经济纠纷;无形资产闲置或低效运行，失去原有价值等。
另外，我国很多大公司的勘探成本、勘探开发成本、生产成本都远远高于世界着名公司，而造成各分公司上游原料生产成本居高不下的原因有三个方面：
(1)资源战略方面，国外公司可以通过资源优选和资产置换来实现资源的最优化选择;
(2)从开发程度上，我国大公司上游普遍进入以“三高”为特征的开发阶段，生产成本高是客观规律;
(3)企业面临的恶劣经营和社会环境以及由此产生的大量非生产支出。
四、分公司期间费用风险的识别
由于总公司是大企业，不但要讲究经济效益，还要承担社会责任、环境效益和可持续发展重任，并且要照顾到国际政治影响。因此，各分公司各方面开支标准高，科目繁多，金额比例较大。造成分公司期间费用开支大的风险点可能有：
负债高结构不合理，利息负担重;交际应酬费用居高不下;办公经费浪费严重;公车私用普遍;广告费用华而不实;普调工资和福利;违反上市公司有关关联交易的规定，客观上造成利润转移，构成对股东权益的损害，导致股东对高管人员的民事诉讼赔偿;差旅费用增加;坏账费用惊人;会务费有增无减;虚计修理费、未按法规合理摊提费用、没有正确划分资本性支出和收益性支出而影响会计资料的真实性;审计稽核纪检走马观花，未能及时发现财务问题而造成的损失;擅自变更合同文本涉及权利义务条款导致诉讼赔偿损失;资金分散筹集使用、筹付款时间、筹付款方式、筹付款金额不恰当造成资金效益损失;科技开发计划项目管理不当造成科技资源不能优化配置;科技费用失控;技术转让不当造成核心技术流失;科技费用支出缺乏依据;科研费用的费用化和资本化划分错误导致核算不真实;科技开发费用挪用或非科技费用列入科技开发费用;科技收支未完整记录;信息需求不明确、信息源不落实、信息分级不当、信息授权不当、信息集成不够、信息更新不及时、信息泄密等造成的损失;期间费用指标分配不当导致资源配置不合理;舞弊虚假导致虚设费用;擅自提价导致市场份额丢失;赊销导致应收账款不能及时收回;油气发出不符合规定;截流虚增收人、多计少计应收账款、入账错误;资金短缺不能满足生产经营需要;资金冗余或债务结构不合理造成资金成本过大;资金调度不科学，出现资金链条断裂;资产负债率过高导致偿债风险;资金挤占挪用管理不当导致资金流失等。
总之，分公司在成本管理中要根据价值工程理论、全面预算模式和重要性原则，适时相机选择低成本战略、差异战略和集中战略，运用计划成本、定额成本、预算成本、作业成本、目标成本和标准成本等多种方法，节约那些效率不高的成本，控制那些管理不善的费用，减少那些不必要的支出。当然对于那些微小的会计核算的差异、报告差错、特定经营战略战术决策差异、不可控因素造成的差异和偶然因素等从总量上进行一般性管理即可。
在对分公司成本费用进行分析时，必须避免：分析方法与角度选择不当;不能准确把握成本费用的内容分类;缺乏对成本费用增减变换动因分析;缺乏对企业经营管理活动的关注;忽视企业发展战略对成本费用的影响;成本费用分析缺乏与责任成本管理的结合;过高地估计成本费用预算指标的作用;忽视会计政策对成本费用计算的影响;忽视特殊业务对成本费用变化的影响。
Ⅷ 新建立制造型企业，前期产量低，设备折旧要怎么分摊进成本中这样会造成产品生产成本很高
摘要 1、如果与生产某种(类)产品有直接关系的机器设备:计入生产成本
Ⅸ 当月产量小，制造费用摊入后，单位成本过高怎么办
你有没有库存，如果有，可以适当摊一点到库存里。
否则不话，就这样啰，账面亏就亏了。
制造费用不可以直接转本年利润的。一定要通过生产成本、管理费用等科目来结转的