① 如何降低质量成本
质量成本也称质量费用。它是总成本的一部分，包括确保满意质量所发生的费用，以及未达到满意质量的有形与无形损失。
我们可以把质量成本分成两个组成部分:控制成本损失成本(或故障成本)，控制成本与从生产过程中消除缺陷的活动有关。消除缺陷可以通过预防和鉴定两种方式来实现。预防成本包括诸如质量计划、新产品的评审、人员的培训和工程分析等活动的成本。这些活动发生在产品投入生产之前，其目的是防缺陷于未然。控制成本的另一类型是鉴定或检验成本，鉴定或检验的目的是在缺陷出现之后，但产品还未交付用户使用之前消除缺陷。
损失成本，又称故障成本，可以是生产过程中产生的(内部损失成本或内部故障成本)，也可以是在产品发运后产生的(外部损失成本或外部故障成本)。内部损失成本包括不合格品损失费、返修费，质量降级费，机器设备停工损失费。外部损失成本包括理赔费，退货损失费，折价损失费等。
② 企业如何控制成本
1. 企业的行政工作大体分为政令控制与后勤保障两大块。，2. 后勤保障可细分为办公用品与耗材；车辆；警卫；保洁；食堂；安全生1） 办公用品与耗材：A. 行政工作首先需要与公司各部门负责人商量并确定“月耗”，也就是一个月根据部门人数和工作内容需领笔、打印纸、笔记本、活页夹等数量。月耗经总经理审批后执行，统一采购统一发放。如有特殊情况需领用则记录在“办公耗材领用登记表”中，计入领用部门费用预算。B. 提倡节能降耗，比如要求打印纸双面使用、更换笔芯等方法。各部门自带打印纸复印并做好打印记录。购买时应挑选价格适中且性价比优异的产品，不可一味贪图便E. 与财务部合作清点公司办公用品及生产设备，登记入账。F. 对公司水电进行统计，每月对比并对异常情况进行排查分析。
A. 尽量派遣专职司机驾驶公司车辆，确保人员、车辆安全。B. 对车辆使用进行登记，包括使用人、往返时间、事由、公里数等。C. 对车辆定期保养与检测A. 对进出人员车辆进行登记。B. 确保公司相关产品、资料不外流。C. 文件、包裹第一时间分发各部门。D. 日常检查排除安全隐患。A. 制定各部门卫生责任区并排出值日表，落实责任到人。B. 出台卫生管理标准及检查制度，定期检查。C. 定期评选优秀及未达标部门并进行奖惩。D. 与未达标部门负责人商定改正期限并签订书面协议。E. 如公司有专职保洁人员需指定清洁区域及清洁标准，定期核心就是确保食品安全，至于如何满足员工口味、及时确定就餐数量避免浪费等都是见仁见智的细A. 行政的核心工作之一就是确保人员安全工作生产，应定期检查工作现场，排除安全隐患及违规操作项C. 组织防火演习，合理配置消防设备并定期检查，培训消防安全员。A. 监控设备配置、维护、保养，确保无死角。B. 环境噪音、排污等检测，及时提出应对措施。以上这些简略说明在资金及成本控制中，行政人员需要注意的控制点政令控制是行政部的核心工作。政令控制就是对公司各项政令的传达、执行进行控制。
③ 企业都可以通过哪些渠道降低经营成本
转载以下资料供参考
如何有效降低经营成本
无论企业经营规模多大，要想取得更多的利润，有效节约每一分钱，实行低成本原则仍然是非常必要的。“世界船王”包玉刚说：“在经营中，每节约一分钱，就会使利润增加一分，节约与利润是成正比的。”美国埃克森美孚石油公司前董事长兼CEO雷蒙德也堪称“成本节约”的典范。在他执政期间，该公司被评为世界上最赚钱的石油公司。
成本管理已不单纯的指财务核算提出的企业提供产品或服务的直接成本加上期间费用的概念，已被延伸到了一个广义的范围。企业的兼并重组，发展战略合作伙伴，加快产业结构的调整，促进技术进步，精简组织结构，优化资源配置等都被列为了“成本节约”的范畴。
在这里提倡“有效节约运营成本”。“有效”是指成本节约要有利于企业战略目标的实现，要有利于企业核心竞争力的形成，要有利于企业价值创造能力的提升。“节约”是指从宏观处把握，从微观处着手的全方面的使成本水平控制在一定的范围。“运营成本”是指广义地企业为提供产品或服务而所发生的所有支出。强调成本节约的“有效性”，是因为成本管理中仍然可能存在以下误区：
第一， 成本并不是越低越好。企业如果一味追求低成本，而以牺牲产品或服务质量、响应客户的时间等条件为代价，可能导致后续成本的不断增加，反而削弱了企业的核心竞争力和价值创造能力。
因此，企业引入“战略成本管理”的理念应成为发展趋势，如果某项成本的降低削弱了企业的战略竞争优势，应当弃之不用，如果某项成本的投入可以增强企业的竞争实力，则应鼓励。
第二， 成本管理并不是越细越好。所有的管理措施均需要考虑投入与产出之间的关系，在一定的人力、财务、物质资源配置条件下，使成本水平达到最优。
第三， 成本管理并不只是财务部门的事。成本管理的概念应该渗透到企业的方方面面，应上升到企业文化建设、体制建设、战略规划的高度。
第四， 成本管理只重节约，也要重视预防。即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本浪费，通过改进工作方式等措施预防成本的无效支出。例如，减少废品损失、节约能耗、零库存、作业分析与改进等皆属成本预防的范围。
为实现企业运营成本的有效节约，可从以下几个方面考虑：
一、 标杆管理
企业管理者应树立一切皆可对标的理念，具体到成本节约方面，公司对标的途径是多种多样的。
内部对标。可在企业内部寻找标杆，寻找企业成本管理绩效最优的基层、班组、或个人为代表，对其成本管理现状进行剖析，总结其先进经验和做法，通过“以点带面”的形式全面推广，从而带动公司整体成本管理绩效的提升。
外部对标。也可以在在企业外部同行业、跨行业选择标杆。通过分析国内、国际同行业竞争对手的成本水平，总结标杆企业在成本管理方面的先进经验，或者分析为达到竞争对手相同的成本水平，需要哪些管理举措，通过“鱼骨图”的形式进行详细说明并落实，以实现成本有效节约的目的。
二、价值链管理
成本节约应渗透企业价值创造的各个环节，深入到企业的规划、设计、采购、生产、销售等环节，全面、细致地分析和控制各部门内部及部门之间相互联系的成本。
例如，美的公司就是通过发展战略采购供应商合作伙伴，合理控制库存来提高利润空间的。对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件加起来一共有3万多种。目前，美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商，也低于年周转率大于10次的韩国厂商。库存周率提高一次，可以直接为美的空调节省超过2000万元人民币的费用。由于采取了一系列措施，保证了在激烈的市场竞争下维持了相当的利润。
因此，成本节约的范围不局限于企业内部，还超越企业边界进行跨组织的成本管理，与企业价值链相关的上游（供应商）与下游（客户）建立战略合作关系，重塑企业的成本与竞争优势。
三、精细化管理
精细化成本管理是指企业为适应集约化和购买化的生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分的成本管理体制，实行精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。就是企业要改变粗放的经营方式，逐步实现向精细化管理方向的迈进。精细化是一种意识，是一种理念，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化。
实施精细化的成本管理，也就要涉及企业的方方面面，需要财务部门和其他部门进行合作，把产品设计、营销网络同收入和成本控制有机结合起来，实现全程参与。在企业每一个关键环节都实行有效跟踪与监控，做到企业的经营活动发展到哪里，成本节约的触角就延伸到哪里。
四、流程管理
通过流程的优化和再造，使企业横向、纵向管理的职责更加明确，使岗位的关键工作流程更加清晰、明确、简洁、合理，消除不增值部分，防范风险，提高效率，避免成本浪费。
例如，企业采购成本的降低，可以通过流程优化来帮助实现。通过招投标方式引入竞争，充分发挥公开招标中供应商之间的博弈机制，科学公正的选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子化采购方式降低采购处理费用；通过科学的经济批量计算合理安排采购频率和批量降低采购费用和仓储成本；以及对供应商提供的服务和原料进行有选择的购买。
以科学的流程管理为平台，通过制定严格细致、切实可行的工作规范和督察机制，细化岗位责任和健全内部管理流程，合理节约成本。
五、标准管理
一流的企业做标准，通过完善标准，可以避免成本浪费，最终使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。
例如：德国人煮鸡蛋，用一个专门的容器，长宽高四厘米，正好装一个大一点的鸡蛋，下面有一块托盘，然后加50 毫升水，一分钟后水开了，然后再烧三分钟，关火。利用余热再煮三分钟，接下来用凉水泡三分钟，使这个蛋很好打开。这样的操作流程其实简单明了，但却使煮出 的鸡蛋达到营养价值的最好状态。同样是煮鸡蛋，中国人是把鸡蛋往锅里一放，然后出去洗漱或干点别的，等他回来，看一看，再自我感觉一下，认为好了，就拿出来了，没有什么标准参考。这样煮鸡蛋的结果对比是，德国人与中国人相比，他们节约了4/5 的水、2/3 的热，同时还让鸡蛋达到了最佳的营养状态，这就是有无标准管理的差别。如果企业缺乏标准管理，可能导致企业产品或服务质量的不稳定，运行效率的低下，运营成本的虚增。
六、企业文化管理
企业应营造成本节约的文化氛围，注重企业文化潜移默化的渗透效果。成本节约应上升到文化建设、机制建设的高度，树立牢固的成本节约意识。
着名的船商、银行家出身的斯图亚特对于控制成本和费用开支特别重视。他一直坚持不让他的船长耗费公司一分钱，他也不允许管理技术方面工作的负责人直接向船坞支付修理费用，原因是“他们没有钱财意识”。因此，水手们称他是一个“十分讨厌、吝啬的人”。直到他建立了庞大的商业王国，他的这种节约的习惯仍保留着。
一位在身边服务多年的高级职员曾经回忆说：“在我为他服务的日子里，他交给我的办事指示都用手写的条子传达。他用来写这些条子的白纸，都是纸质粗劣的信纸，而且写一张一行的窄条子，他会把写好字的纸撕成一张张条子送出去，这样的话，一张信纸大小的白纸也可以写三四条‘最高指示’。”一张只用了 五分之一的白纸，不应把其余部分浪费，这就是他“能省则省”的原则。
节约每一分钱，把钱用在刀刃上，这应该是理财的基本要求。企业只有不断地提高应变能力，规划好每一分钱、用好每一分钱、赚到可以赚到的每一分钱，企业才能健康稳定的发展，才能在未来的竞争中立于不败之地。
④ 制衣厂车间主任怎么样控制降低成本
降低成本先看心态
其实，成本下降需要每个人的参与。首先作为企业的决策阶层，需要有投资的概念，这是决定和影响着企业成本形成的基本条件；其次是企业的工程人员和管理人员，他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平；三是企业的供应和销售部门的员工，他们的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平。所以说，成本是与每个人息息相关的。
因此降低成本首先取决于心态，员工对成本的心态与企业文化有关。总体上讲，可以分为4种心态：
1 给老板打工
这种心态下的企业，成本将永远降不下来。
2 给自己打工
如TCL的看板管理，在员工通道处放5块板，分别标注产量、质量、消耗、成本、班组业绩情况，这时员工关注自己的工作成效的同时，会不自觉地和别人比，这样能激发员工朝企业要求的目标发展，也能转移对上级的不满。通过建立假想敌人机制，员工会盯着自己的对手进行自我激励。
3 给团队做事
也就是把个人变得很渺小，而把团队放得很大，比如说海尔，从来不奖励个人而是奖励班组，包括招人也是班组说了算，也正因如此，海尔的许多制度包括成本控制才得以执行。
4 为信仰而战型
这也是企业的最高境界，员工在思想上会有高度的统一。
降低成本从消除浪费根源开始
如果浪费不消除，是很难把成本降下来的。象丰田，一直以消除浪费为目标，用了近70年的时间，进行成本减半。
消除浪费的方法主要有2种：
第一种方法是倡导节约文化，杜绝浪费
首先，要在企业内部倡导节约文化
让节约成为企业的一种精神，让节约意识深入每个员工的心田。
其次，要抓住决策龙头，避免全局的浪费。
决策节约是影响全局的节约，建立节约型企业首先应从科学决策开始，以最小的投入获得最大的产出，才是对企业最大的节约。
第三，通过精细化管理，用制度把利润挤出来
人们都很羡慕世界500强企业，仔细分析的话，它们又是最扣门的企业，如丰田，在全世界无分公司，无办事处，只在名古屋有个销售中心。而沃尔玛的亚洲总部在北京一个小胡同里，办公室只有260平方米，没有会议室，合同都是在胡同口的马路上签的，而且做广告从不请名星，而是让员工做，当做对员工的奖励。当年沃尔玛亚洲总裁下飞机时包里提着计算器，当看到一个合适的位置时，把计算器拿出来，把房间的尺寸计算好后就开始招商，用交来的进店费来付房东的房租，卖场的管理学习的是日本丰田的看板管理，仓库的处理能准确到卖场3天的量，精细化管理使沃尔玛始终具有独到的成本优势。
第四，采购环节的节约
控制采购成本，应科学地设置和压缩才行。主要方法有，加强库存成本控制；化整为零，大批量采购；建立采购成本分析制度；采用招标、询价、比价、议价、订价收购、公开市场采购等措施；建立供应商选择制度；堵住采购中的“回扣”漏洞等。
第五，通过生产中的节约控制企业最核心的成本支出
如降低材料和能源的消耗、提高生产率就是节约；建立原材料用量定额标准；建立人工耗用量定额标准；控制生产费用；实施节约奖惩制度等。
第六，营销方面的节约
营销费用是一块可以消减的“肥肉”，要对营销成本进行预算、分析与决策，控制不必要的营销成本支出，让广告投入的每一分钱都发挥效益，同时要合理地控制营销人员的各项费用。
第七，管理中的节约
包括会议节约和时间节约。前者可以通过节约会议成本、会议经费预算、控制费用、节约会议时间、变换会议方式把会议节约落实到每个会议中；后者可以通过有成效地支配时间，做该做的事和正确地做事，提高工作效率。
第二种方法是通过现场改善来消除浪费
改善永远比管理更重要。一个管理者不应以处罚员工为荣，而应与员工一起来研究不让员工犯错误的方法，同时不给员工提供犯错误的机会和条件。现场改善的7种工具有：
第一，创造看得见浪费的现场，即进行彻底的6S（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）。
第二，IE与作业标准化，这是消除浪费的最好工具，海尔公司运用此模式管理，成功收购了30多家企业。
第三，以目视管理发现浪费。
目视管理是用图形、图表等视觉感应，确定目前状态，并立即产生判断，使问题得到迅速解决的方法。
第四，以看板管理说明浪费
就是把希望管理的项目，通过各类管理看板显示出来，使所有人都知道当前管理状态的管理办法，能给客户信心，在企业内部营造竞争氛围来减少浪费。
第五，走动管理
要求管理者到工作现场去发现和处理问题，随时消除消费。
第六，5问必答，找到问题的关键
通常情况下，问5次为什么，就能挖掘出解决问题的方法。
第七，运用防呆纠错方法减少浪费。
其实越是简单的事越容易出错，大部分人是因为忽视一些事情失误造成的错误，处罚是没有用的，要共同想办法进行防呆纠错才行，如酒店中的插卡取电就是很好的防呆纠错办法。
降低成本的5种途径
1．工厂承包
这是中国企业家必走的一条路，能激发员工的工作热情，并能使他们倍加珍惜目前的工作。
为便于研究，中企联在东莞承包了2个企业，作为工厂承包的试点单位，承包后的车间主任一年能有30万的收入，为此本人专门去了解，车间主任说，“你说少了，是50万”。传统企业赚钱的只有2个部门，销售部和采购部，但是实行工厂承包后，每个部门都赚钱，人力资源、办公室通过给各部门服务赚钱，比如说其它部门要招人，说清工资待遇、条件后可以提供有针对性的服务。而财务部变成了金融中心，每个部门都要设立自己的帐号。通过分析发现，车间主任变得和丰田一样的聪明，在利益的驱动下悟到了降低成本的真谛，把丢在地上的钱捡起来，放到自己的口袋里。这样成本降下来了，利润自然高了。
那么通过什么方式和方法来实现工厂承包呢？
主要有5方面的内容：
一是供应链体制，即企业经营责任制，下道工序是上道工序的客户，这是最核心的思想，把市场机制引申到企业内部，层层连接形成“供应链追溯链”。
二是工厂全面承包，各部门变成全面“赚钱”的方式。把每个员工变成“经营体”，形成立体承包方式。国内海尔就是这样做的。
三是确立单位与个体经济指标。通过产量定额、质量定额、消耗定额、成本定额、设备利用定额、费用总支出定额来实现可承包、可追溯。
四是外部与内部的个体交易结算方式。打破“计件工资体制”实现“员工交叉追溯体制”，计件工资会导致只注重产量而忽视质量，而员工交叉追溯体制下坚持基本工资、效益工资、浮动工资相结合的原则，退货、索赔、投诉的追溯与交易原则，这样一个员工会懂包括上、下道工序的3种技术，员工与员工之间是有约束的，不再需要检验员。
五是承包单位设立“银行”。每个单位在财务部都设立核算“银行”，企业内部有“交易币”，在海尔叫“代价券”，这样就如同市场经营一样，人们会非常精明，这要求产品质量必须过关，加上“债权与债务”机制拉动，各部门执行年初贷款制度，分期还款，财务部真正成为了企业的“金融中心”。
2．库存量的压缩
也就是合适的库存就是低成本。主要有4种途径：一是实现零库存，也就是没有库存，各种材料直接进车间，不停地在流水线上走；二是安全存量，也称为保险存量或缓冲存量，是为了预防随机性因素造成的缺货而设置的保障性库存。如沃尔码，周期基本控控在3天；三是实行集中大仓库，做成仓库超市，统一管理，如原料库、半成品库、成品库合并管理，可节省仓位、减少用人成本等；四是准时供应，即供应商临界管理法。把供应商请到企业的仓库里来，为你现场供货。
3．设备保养与优化
即通过精益化管理来实现低成本。设备维修是个大洞，侵蚀着企业的利润，设备常维修是不保养造成的。有的企业专门设有维修零配件库，配有大量的维修工，其实维修工越多越浪费，而这都是由不正确的理念“我操作，你维修”造成的。
企业要建立三级保养，一级保养由操作人员负责，二级保养由班组长负责，三级保养由设备管理部门负责。维修工就变成了设备管理员或工程师，专门辅导员工保养设备。
另外，还要注重设备的优化。丰田说，设备长着腿会跑。通常设备都是固定的，所有的活动围绕着设备转，而活的设备则可以实现零搬运。
4．降低人工成本
即优化资源就是低成本。国内企业应从劳动密集型向人才资源优化转变。因为竞争越来越大，人员工资还要攀升，要生存，就要注重管理，提高效率，减少人员配备，达到省人化；需要以最少的人员来应对市场的变化，达到少人化。
5．质量改进
即高质量就是低成本，质量改进就是第一次就让员工做对。在质量成本中包括预防成本、鉴定成本、故障成本。预防成本是指对员工培训所发生的费用，占总成本的20%；鉴定成本是指检查员、检查设备等与检验有关的成本，占总成本的30%；故障成本是指返工、重新追加大量的成本，占总成本的50%，所以如果企业追加预防成本的话，那么就会降低鉴定成本和故障成本，从而保证员工第一次就做对。
⑤ 企业降低成本从哪几方面着手
第一部分．成本战略对盈利能力的影响
1．微利时代企业竞争主题的改变和转型
2．迎接战略性降低成本的新时代
3．企业常用的五种战略对盈利的影响
4．成本领先战略所获得的竞争优势
5．成本分析与控制对企业利润的影响
第二部分．营造全员成本改善文化
1．成本控制管理人员必备的四种思维
2．提高全员成本意识的五个关键方法
3．激励全员参与成本改善的六大要领
4．“六个一工程”塑造全员成本改善文化
第三部分．材料成本的分析与控制
1．全面采购成本的构成和关键绩效指标
2．降低采购成本的三个层面与四个杠杆
3．健全采购审计制度实现采购成本快速削减
4．材料损耗成本的构成与降低的途径
5．产品研发阶段对降低材料成本的巨大贡献
第四部分．效率成本的分析与控制
1．效率成本的构成和关键绩效指标
2．效率预防成本的投入和收益率计算
3．效率损失成本控制与降低的关健途径
4．工业工程IE撬动效率损失成本的DNA
5．TOC管理技术促进效率成本的持续改善
第五部分．质量成本的分析与控制
1．质量成本的构成和关键绩效指标
2．质量预防成本与质量总成本的关系
3．构建ECR系统降低内外质量损失成本
4．PONC质量成本的统计、分析与改善
第六部分．人工成本的分析与控制
1．人工成本的构成和关键绩效指标
2. 人力资源成本控制的定义与内涵
3．降低无效人力成本率减少人工成本
4．降低人工成本对提升企业竞争力的作用
第七部分．成本控制考核体系的建立
1．建立以成本为导向的企业组织系统
2．建立成本中心需要解决的关键问题
3．建立以成本为核心的绩效考核制度
4．成本考核数据的收集和分析应用步骤
第八部分．成本控制活动的有效推行
1．健全预算、标准、实际成本分析制度
2．敏锐发现财务报表后的成本管理问题
3．有效利用财务手段帮助企业降本增效
4．成本改善项目推行的六个核心步骤
5．营造全员降低成本的企业境教文化
课程特色
本课程为企业中高层管理人员总结出一套工具化的成本压缩模式。着重阐述企业如何实现提效、保质、降本、增效等企业关心的热点、难点问题。整个课程运用案例教学，深度剖析成本控制的理念、技术、艺术，并借鉴全球顶尖企业的管理工具，通过顾问师咨询实践与管理理论的提炼，使之成为中国本土企业特色且行之有效的成本控制模式。
主办 机构： 财智菁英管理学院
最新公开课： 10月27/28日 深圳福田楚天大酒店
咨询邮箱： [email protected]
⑥ 如何进行成本控制的方法
成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
一、成本控制的方法
(一)目标成本管理
目标成本法是一种以市场为主、以顾客需求为导向，在产品规划、设计阶段就着手努力，运用价值工程，进行功能成本分析，达到不断降低成本，增强竞争能力的一种成本管理方法。
目标成本是在产品生产准备前下达给技术、生产等职能部门的产品成本控制目标，即产品在市场上可能接受的销售价格减去合理利润和税金后所能允许发生成本的最大限额。目标成本计算法的思路是建立一种通过具有竞争性的市场价格的估算而得出的目标成本，以便使人们从期望的竞争状态回到能保证目标利润
实现的经营成本和生产效率上来。目标成本计算法通常以顾客愿意支付的价格为基础确定产品或劳务的成本计算方法。目标成本计算应以顾客为导向，它以顾客认可的价格、功能、需求量等因素作为出发点。正是由于这个原因，目标成本计算又称为“价格驱动成本计算”，它与传统的“成本加成计算价格”相对应。
目标成本计算始于对产品价格的计算。产品价格综合考虑了多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。目标成本管理的关键在于确定目标成本，成本预测可以采取以下方法：
①扣除法。首先确定企业的目标利润，然后再从产品销售价格中扣除应缴纳的产品销售税金和本单位目标利润，其余额就是需要努力实现的目标成本。
②经验估算法，也叫调查研究法。它是对同样产品，采取同行业先进企业以及本企业的历史先进水平或上年度的实际成本，结合在计划期内各种变化的因素进行分析研究，根据预测成本降低的可能性及其保证程度，估算出产品目标成本。
③高低点法。根据成本习性将企业成本分为固定成本和变动成本，用一定时期历史资料的最高业务量与最低业务量的总成本之差与两者业务量之差进行对比，先求出单位变动成本，然后再求得固定成本总额的方法。④回归分析法。根据过去若干期的成本资料，利用最小二乘法，计算出回归直线，确定固定成本和变动成本.然后再讲行成本预测.
目标成本法的执行，与产品生命周期密切相关，特别是在产品规划、设计、生产阶段，目标成本法的作用更加明显。具体包括下面几步：
第一，产品规划阶段。由企业产品开发委员会对市场的产品需求状况和消费倾向等问题进行调研。
第二，产品设计阶段。在此阶段，目标成本法强调价值工程法的运用。根据产品规划书，设计出产品原型。结合原型，把成本降低的目标分解到各个产品构件上。
第三，试生产阶段。在试生产阶段一旦发现产品成本超过目标成本要求，就得重新返回设计阶段，运用价值工程进行再次改进。只有在目标成本达到的前提下，才能进入最后的生产。
最后，生产阶段。进人生产阶段后，目标成本法转向成本维持，保证正常的生产条件，维持既定的水平成本。
(二)作业成本管理
作业成本法又叫作业成本计算法或作业量基准成本计算方法，是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象(产品或服务)的一种成本计算方法。作业成本法的指导思想是：“成本对象消耗作业，作业消耗资源”。作业成本法把直接成本和间接成本(包括期间费用)作为产品(服务)消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品(服务)成本更准确真实。作业是成本计算的核心和基本对象，产品成本或服务成本是全部作业的成本总和，是实际耗用企业资源成本的终结。
(三)责任成本控制
责任成本是指特定的责任中心(如某一部门、单位或个人)在其所承担的责任范围内所发生的各种耗费。从实质上来说，责任成本制度是企业内部的一种管理制度。具体说，就是要按照企业生产经营组织系统，建立责任成本中心，按成本责任的归属进行成本信息的归集、控制和考核，从而将经济责任落实到各部门、各单位和具体执行人。责任成本控制主要包括下列内容：
(1)建立责任中心。实行责任成本制度，要求企业根据其组织结构特点按照分工明确、权责分明、业绩易辨的原则，合理划分责任中心。责任中心可从不同角度划分，西方责任会计中划分的责任单位主要是利润中心、成本中心和投资中心。我国责任会计理论对责任单位也有不同的划分形式，从责任会计核算与控制内容划分，可将责任单位分为成本费用责任单位、利润责任单位、成本资金责任单位和收入资金占用单位。
(2)建立内部结算制度。内部结算是指在企业内部模拟银行结算方式，对各责任单位的经济事项运用货币形式进行交换的管理方式。建立这种制度的目的，是为企业内部各责任中心之间转移产品或劳务确定合理的内部价格，为各责任中心考核提供依据。建立内部结算制度的关键是制定内部结算价格和选择内部结算方式。
(3)编制责任预算。责任预算是企业总预算在各个责任中心进行合理划分而编制的预算。作为责任会计的重要环节，责任预算具有重要作用，它是控制企业及各责任单位活动的标准，是考评各责任单位业绩的依据，也是提高企业管理水平的手段。
(4)进行责任控制。责任控制是责任会计的重要内容之一，是以各责任单位的责任指标为基础，以责任预算为依据，对生产经营过程中的收入、成本、利润、资金预算执行情况进行控制。各责任中心应实行自上而下的控制，各责任中心也应加强自我控制。
(5)建立健全责任成本核算制度。为了及时报告责任中心责任预算的执行情况，分析实际与预算的差异，企业应建立健全一套完整的责任成本核算制度。
(6)进行责任考核。可以根据责任中心的业绩报告，分析与其责任预算的差异，并查明原因，实行奖惩。通过评价和考核，可以总结成功的经验，查找存在的缺陷，为下一期预算编制提供参考资料。责任成本考核应公平合理，不但能激励各责任中心的积极性，也能通过适当的惩罚约束和控制不当行为，以实现责任中心权责利的统一。
(四)标准成本控制
标准成本法亦称标准成本系统、标准成本会计，是指围绕标准成本的相关指标而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统[150]。标准成本系统最初产生于20世纪20年代的美国，随着其内容的不断发展和完善，被西方国家广为采用，目前已成为企业Et常成本管理中应用最为普遍和有效的一种控制手段。
标准成本具有以下特点：以产品成本为对象，融成本计划、成本核算、成本控制为一体，突出成本控制在系统中的核心地位;成本差异揭示及时，按管理区域分类计算、分析和控制各种差异，责任分明;不强调计算产品的实际成本，反映成本差异旨在改进管理，降低消耗。
一个完整的标准成本系统，主要有标准成本的制订、成本差异的计算与分析和成本差异的处理三部分组成。实施标准成本系统一般有以下几个步骤：
①根据企业实际情况，结合生产特点制定成本中心;
②正确制定单位产品标准成本(成本标准);
③揭示实际消耗与成本标准的差异;
④根据实际产量和成本标准计算产品的标准成本;
⑤积累实际成本资料并认真汇总计算实际成本;
⑥通过标准成本和实际成本的比较，算出标准成本的差异，分析成本差异的原因;
⑦进行标准成本及成本差异的账务处理(纳入会计簿记体系的单位才有);
⑧向成本负责人提供成本控制报告，评价考核各责任部门、人员的业绩。
二、成本控制的步骤
虽然控制对象各有不同，控制工作的要求也各不一样，但控制工作的过程基本是一致的，大致可分为四个步骤：
(1)确定控制标准，即确定评定工作绩效的尺度。管理者应以计划为基础，制定出控制工作所需要的标准。
(2)衡量工作成效，即通过管理信息系统采集实际工作的数据(与已制定的控制标准中所对应的要素)，了解和掌握工作的实际情况。在这一过程中，要特别注意获取信息的质量问题，做到信息的准确性、及时性、可靠性、适用性。
(3)分析衡量的结果，即将实际工作结果与标准进行对照，找出偏差并分析其发生的原因，为进一步采取管理行动作好准备。这是控制中最需理智分析的环节，是否要进一步采取管理行动就取决于此。若分析结果表明没有偏差或只存在“健康”的正偏差，那么控制人员就不必再进行下一步，控制也就到此为止了。
(4)采取管理行动，纠正偏差。纠正偏差的方法不外乎两种：要么改进工作绩效，要么修订标准。
三、成本控制的原则
(一)经济原则
经济原则是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。
1.实用性：成本控制要能起到降低成本、纠正偏差的作用，具有实用性;——成本控制系统应能揭示何处发生了失误，谁应对失误负责，并能确保采取纠正措施。
2.例外管理：对正常成本费用支出可以从简控制，而格外关注各种例外情况;
3.重要性：对成本细微尾数、数额很小的费用项目和无关大局的事项可以从略;
4.灵活性：成本控制系统应具有灵活性。面对出现的预见不到的情况，控制系统仍能发挥作用。
(二)因地制宜原则
成本控制系统必须个别设计，要适合特定企业的特点、适合特定部门的要求、适合职务与岗位责任要求、适合成本项目的特点。
(三)全员参加原则
有效控制成本的关键，是调动全体员工的积极性。
(四)领导推动原则
成本控制涉及全体员工，并且不是一件令人欢迎的事情，必须由最高当局来推动。
⑦ 怎样在保证产品质量的条件下，去提高生产效率、降低生产成本
全面推行标准化生产模式，把生产上的每一个步骤都标准化加以推广，借以提高工厂生产管理水平。然后在适当的时候引入JIT精益生产模式，就比较成功了。
⑧ 如何降低质量成本
质量成本也称质量费用。它是总成本的一部分，包括确保满意质量所发生的费用，以及未达到满意质量的有形与无形损失。
我们可以把质量成本分成两个组成部分：控制成本损失成本（或故障成本），控制成本与从生产过程中消除缺陷的活动有关。消除缺陷可以通过预防和鉴定两种方式来实现。预防成本包括诸如质量计划、新产品的评审、人员的培训和工程分析等活动的成本。这些活动发生在产品投入生产之前，其目的是防缺陷于未然。控制成本的另一类型是鉴定或检验成本，鉴定或检验的目的是在缺陷出现之后，但产品还未交付用户使用之前消除缺陷。
损失成本，又称故障成本，可以是生产过程中产生的(内部损失成本或内部故障成本)，也可以是在产品发运后产生的(外部损失成本或外部故障成本)。内部损失成本包括不合格品损失费、返修费，质量降级费，机器设备停工损失费。外部损失成本包括理赔费，退货损失费，折价损失费等。表11-2详细地列出了所有这些成本。
表11-2 质量成本(Cost of Quality)
预防成本(Prevention Cost)
质量计划费：为指定总的质量计划，许多专门的质量计划，编制质量手册和程序等所支付的费用。
新产品评审费：为制定或评审新产品的质量规范，评价新的设计方案，制定试验和实验计划，对供应商进行评价，以及对市场的销售情况进行研究以确定顾客对质量的要求等所支付的费用。
质量培训费：为制定和执行质量培训计划所支付的费用。
工艺过程计划费：为设计和开发用于工艺过程控制的设备所支付的费用。
有关质量数据的费用：为收集质量数据，对质量数据进行分析和制作报告所支付的费用。
质量改进措施费：对经常出现的质量问题进行有计划的损失调查支付的费用。
鉴定成本(Appraisal Cost)
外购原材料的检验费：为确定外购原材料的质量所支付的费用。
工序检验费：在产品制造过程中，对产品进行的全部测试、抽样检验和其他检验所支付的费用。
成品检验费：在出厂前或售后对成品进行的全部检验或测试所支付的费用。
质量实验室的运行费：在生产过程中的所有阶段，实验室为检验材料的质量所支付的运行费用。
内部损失成本(Internal Failure)
不合格品损失费：由于产品达不到质量要求，某些产品无法使用或售出所造成的原材料和劳动力的损失费用。
返修费：为修复不合格品并使之达到质量要求所支付的费用。
降级使用费：由于产品质量达不到规定的质量等级而不得不折价销售所损失的费用。
重新试验费：在产品被返修后，对其进行检验和试验所支付的费用。
停工损失费：由于质量原因造成设备和人员的停工所损失的费用。
外部损失费(External Failure)
质量担保费；在质量担保期内，因产品质量不符合要求造成用户要求退款、修理或换货所损失的费用。
退货损失费：因产品质量不符合要求造成用户将产品退回到销售商所损失的费用。
诉讼费：因产品质量不符合要求，处理用户申诉所支付的费用。
折价损失费；因产品质量未达到质量标准，折价销售所损失的费用。
资料来源：Adapted from J．M．Juran，Frank M．Gryna，Jr.,and R．S．Bingham，Jr．(eds．),
Quality Control Hand book，4th ed．，New York：McGraw-Hill，1988．
因此，总质量成本可以被表达为下面各成本的和：总质量成本：
=(控制成本)+(损失成本)
=(预防成本+鉴定成本)+(内部损失成本+外部损失成本)
预防成本
控制成本
鉴定成本
总质量成本
内部损失成本
损失成本
外部损失成本自从提出全面质量管理的概念以来，经验已经证明，质量体系对于提高产品和服务质量、降低质量成本等有显着的效果。质量体系之所以能取得令人满意的较好的质量成果，其原因是一目了然的，那就是以预防为主，逐步地从技术上全面进行规划。但是，这样的解释远不能说明，伴随着高质量产品的形成，为什么同时形成了较低的质量成本，对此应该详加说明。尤其需要阐明的是，和传统的检验和试验成本相对比，质量体系归根结底降低了质量管理活动自身的费用。全面质量管理所以取得有利的成本结果，是通过在最小的质量成本部分，即预防成本的小量增加，削减了公司质量成本的两个主要部分，即内部故障成本和外部故障成本——这对于鉴定成本，具有同样的有益效果。目前，由于对不同企业的经营质量成本缺乏全国性的正式调查研究，所以不可能概括出整个工业界这些质量成本部分的有关数据。但是，假设内部故障和外部故障成本占每个企业全部质量成本数额的65％—70％左右，鉴定成本占20％—25％左右，并非大谬不然。相形之下，在许多企业预防成本却不及全部质量成本数额的5％—10％。
简而言之，这样的成本分析暗示，我们一直在以错误的方式消耗质量费用：一些财富由于产品故障而付诸东流；另有大量资金，用于挑出废品的鉴定把关，以防止过多的不合格品进入顾客手中；相反，用于正确的缺陷预防技术的资金却很少。但是，恰恰是这样的技术可以扭转质量成本过高、可靠性产品较少的恶性循环。
事实上，过去在较传统的质量管理职能下，故障成本和鉴定成本是并驾齐驱的。一旦它们出现上升趋势，就很难再降下来。其原因是显而易见的。
一个恶性循环是如此进行的：生产的缺陷和偏差越多，故障成本就越高。对于较高的故障成本，传统的质量管理的回答只能是更多的检验。这当然意味着造成较高的鉴定成本。
现在看来，在消除缺陷方面，较严格的检验把关实际上没有多少效果。仍有一些不合格产品会离开工厂，麻烦转而到了怀有怨恨的顾客手中。这样，不仅鉴定成本没有下降故障成本同样也高。而这些故障成本和鉴定成本越高，就越意味着没有进行成功的预防活动。因此，全面质量管理的基本方法，就是通过确定适当的预防成本数额，通过保证适当的质量工程费用、工序控制费用、质量信息设备费用和其它重要的质量体系方面的改进费用，去降低质量成本。
这清楚地意味着，为了减少故障成本和鉴定成本，转而增加预防方面的费用，其综合结果仍是质量成本数额的节约和利润额的增加。现在支出5％到10％的预防费用，通过努力改进质量管理的系统工程活动，将会得到两倍、乃至三倍的补偿。这些预防费用，由节约下来的一部分故障成本和鉴定成本来提供；从长期看，并不表现为公司全部质量成本的净增加。
让我们考察一下，在全面质量管理和质量体系下，成本的诸方面将会发生什么样的变化。首先，当增加预防成本，用于正当的质量管理的系统工程工作时，产品缺陷和偏差的数量会因而减少。缺陷的减少意味着故障成本的实际下降。
其次，类似的一系列事情随着鉴定成本的变化而变化。预防成本的增加导致了缺陷的减少，随之而来的必然是鉴定成本的明显降低。因为缺陷的减少意味着日常的检验试验活动所需的费用减少了。
最后，当质量管理的设备、人员及其活动增加时，这会造成鉴定成本的进一步减少。由于运用了更好的检验和试验设备，实现了质量管理活动的综合现代化，减少了许多日常操作人员，代之以少量而高效的检验过程的控制，必然使鉴定活动的费用发生明显的下降。
以上几个方面的最终结果，是质量成本的大幅度下降和质量水平的提高。在质量成本方面1／3甚至更多的降低并非罕见。这些降低的主要部分转化为公司利润的增加，使质量体系成为一个最富有魅力的投资机会。
⑨ 急！工程施工降低成本的方法，越多越好！
降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。
组织措施。
（1）人工费的控制。
（2）材料费的控制，对材料费的控制主要通过控制消耗量和进场价来进行的。
（3）材料消耗量的控制。
（4）材料领用控制。
通过实行限额领料制度来控制。这里有两道控制程序：
一是施工员给班组签发领料单的控制；
二是材料发放对施工员签发的领料单的控制。超计划领料必须查明原因，经项目经理或其授权人认可后方可发料。
（5）材料计量的控制
（6）工序施工质量控制工程施工前道工序的施工质量往往影响下道工序的材料消耗量。
（7）材料进场的控制
（8）施工机械使用费的控制
技术措施
（1）制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
（2）在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
（3）严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
经济措施
（1）人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
（2）材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。
（3）机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
（4）间接费及其它直接费控制。&127;主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次。
综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。
详细内容参见: http://wenku..com/link?url=_AEMsoDsuVJd7roTwQ2tZVXXb_XKIwvi8dxTmcoCxybE6MDKlvK_HuRljX_ldipi
⑩ 如何有效控制成本
企业有效控制成本方法如下：
一、完善成本管理的基础工作
企业在成本管理时，首先应该抓成本的基础管理工作。基础工作是基石，是实施成本控制的“标准”，是过程控制、差异分析、纠正差异、业绩考核的基础。但实际中大部分国有企业成本控制没有落到实处，只是在喊口号、流于表面形式，成本并未真正得到有效控制。如材料消耗过大，工时定额不准，费用开支详细程度不够。企业做好成本管理的基础工作主要从以下几个方面着手。首先，完善定额标准：（1）人力资源部门组织修订和完善工时定额标准；（2）技术部门要组织修订和完善材料消耗定额；（3）经济运行部门要组织修订和完善工具、能源消耗定额，要组织检查、补充、安装计量标准。其次，企业综合管理部门要组织修订和完善管理流程和制度。此外，财务部门要组织成本习性的划分标准和确定成本费用的开支范围和标准。
二、努力降低企业运营成本
成本控制的重点在运营过程中，企业应从降低设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存七个方面，来努力降低总的运营成本。
1、控制设计成本
一个产品成本的80%左右决定于设计阶段，因此要重视设计成本的控制工作。首先开发部门的每个工程技术人员都要树立成本控制的思想，从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制，加强与销售部门、财务部门的协调合作，全面熟悉客户需求、了解市场价格，利用价值工程的原理，从功能——成本分析入手，考虑功能的合理性、必需性，坚持“合适就好”的原则；第二，技术开发部门、销售部门、财务部门要认真总结以前一些的成功经验，运用价值工程的原理，重新审视企业的功能——成本配置问题，为进一步参与市场竞争提供全方位的支持；第三，技术开发部门要牵头做好下一代新产品的功能——成本分析工作；第四，各部门要利用价值工程原理，重新审视工艺、工序的增值性。
2、控制采购成本
通常情况下，采购成本占总成本的50%～80%，是传统成本管理的重点。控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七，加强技术攻关力量，降低采购成本。
3、控制质量成本
改善质量和降低成本是相容的。质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本、降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。提高产品质量必须贯彻“以预防为主”的精神，适当增加检验费用和预防费，可以大幅度减少因质量不好而造成的损失。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少重工时间、减少资源耗用，因而才能降低营运总成本；企业各部门进一步加强制造质量成本的控制，把质量成本的控制范围扩大到服务、设计、管理、研究领域；健全各职能部门的质量成本管理体系，设置职能部门工作质量目标。
4、控制销售成本
销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的使用效率，相对降低成本。首先，销售部门要研究、推进大销售、大服务的营销体系，以规模经营降低成本；其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；第三，销售部门要利用布点论的相关知识，探讨销售分公司布点的合理性；第四，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本。第五，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。
5、优化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步骤所构成，从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，每一个流程中应增值后再送到下一个流程，每一个流程都包含着人力资源或机器磨损，若不从事有价值增加的运作就是一种浪费。因此，各单位要按照价值链的管理方式重新审视工作流程的增值活动，减少工作中无价值的行为，杜绝“六种浪费”：制造过多的浪费、运作的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、时间的浪费。
6、减少库存
库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生经济磨损，会使产品一夜之间变成废品。降低库存需要从降低库存数量，降低库存单位价格方面着手。因此，应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。
7、减少资金占用
资金是企业的“血液”，是企业生存和发展的源泉，是企业最根本的资源。任何资金都是有成本的，无论是长短期借款、债券，还是股票、资本。任何资金都是有机会成本的，一笔资金投到股市就不能投到其它地方。减少资金占用，可以减少资金成本或增加收益。因此，企业首先要推进资金集中管理，避免过于分散，规避风险；其次，职能部门要合理选择营运资金政策、合理制定商业信用政策、清楚短期借款条件，合理预算现金流量，把各个环节的资金占用降低最合理的水平。
三、根据经营目标，倒推分解，将成本目标落实到各层根据企业确定的目标体系和经营目标，并结合各业务板块的实际情况，倒推分解、下达成本控制的具体目标。首先，各部门不能只有一个总的奋斗目标，要按责任会计的要求把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本，落实到各有关成本中心，将压力传递到车间、班组、个人，真正做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”；其次，各级部门指标要形成一个多层次的成本控制网络，确保逐级目标的实现；第三，各部门在目标成本的制订中，即要考虑自身的内部情况，又考虑企业的外部环境，合理选择正确的标杆，制订出最佳的目标成本；第四，凡是成本降低方案，无论大小，均要求量化成本降低目标。
四、充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行要使成本控制真正发挥效益，还必须贯彻责、权、利相结合的原则。为此，企业应建立“人人节约、人人有奖”，“人人贡献、人人获益”的激励机制。人力资源部门和财务部门首先要根据成本控制目标的量化目标和要求，完善绩效评估制度；其次要完善收入分配制度，加强组织激励，确保成本控制有效开展；第三，建立“成本控制”个人奖励基金，加强个人激励，调动全体员工的积极性。
企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联。企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能。