‘壹’ 超市成本控制的特点是什么急！
超市作为一种经营业态诞生于20世纪的美国。1990年广东东莞虎门镇诞生了我国第一家超市——美佳超级市场，随后国内的超市如雨后春笋般涌现。1996年后一批世界级大型超市（家乐福、沃尔玛等）相继进入中国，与此同时，各地纷纷出现区域性的单体或连锁超市，如上海华联、武汉中百超市等。从此，超市的发展进入快速发展轨道，年增长速度达到70%，预计2005年超市的销售额将占社会零售总额的25%。伴随2004年12月11日中国零售业的全面开放，国内零售市场的格局将会发生剧烈的变化，超市之间的竞争也将更为激烈。
我们将超市分为专业型超市和非专业型超市两大类。所谓专业型超市主要是指以某一大类商品为主要经营品种，服务于特定的消费人群，例如家电超市、药品超市、家私超市、手机超市、办公用品超市、肉制品超市等；非专业型超市是指经营的商品名目繁多、品种涵盖范围广，服务的对象为广大的消费者，主要是满足于消费者一站式购物的需要，例如家乐福、沃尔玛、易初莲花、麦德隆等。专业超市多在汲取非专业超市成功经营管理经验的基础上发展而来，因此，要了解药品超市这样的专业超市的运作机制，应该首先知晓非专业超市的“门道”。
超市的核心竞争力
作为一种先进的经营模式，超市的生存和发展取决于核心竞争力的打造，目前非专业型超市的核心竞争力主要表现在以下几个方面：
主营产品经营能力。每一个超市都有自己的定位，确定了自己的定位，也就决定了自己的主营商品，顾客满意度的建立靠经营者对这些商品的经营方式及行为的体现。例如学校旁的超市可以将充满青春活力的商品作为主营品种，并配以引领时尚潮流的推广活动；社区型的超市可以将家居商品、实用商品作为主营品种，在经营中处处体现便利，为社区居民提供各种社区生活便利，比如代收发信件、代缴水电费和话费等。
成本控制能力。采用低价策略是超市经营的一种重要手段，“低成本、低毛利、低价格”的经营方针，良好的成本控制能力，使得在经营商品大同小异的情况下，超市拥有了赢得竞争优势的核心能力。成本控制是指超市经营全过程的成本控制，包括超市采购过程的成本控制和销售过程中的费用控制等。
畅销商品开发能力。超市经营面积有限，寸土寸金决定着零售企业只能选择盈利水平高、周转快的畅销商品进行经营。因此，畅销商品的开发是每一个零售企业要面临的问题，而企业开发畅销商品的能力强，意味着以有限的资金和卖场面积实现更多的销售和盈利能力强。有关专家提出，选择某种商品作为企业畅销商品培养对象的方法有很多，诸如从分析商品畅销各因素出发选择畅销商品、从过去的销售记录中选择畅销商品、从竞争对手的营销推广中选择畅销商品、从发达地区和流行起源地选择畅销商品等；推广畅销商品的方式主要包括陈列推广、广告推广和价格推广等，而采用自有品牌方式开发畅销商品是一条事半功倍的捷径。
整体营销策划能力。超市竞争取决于超市所覆盖的商圈的大小以及在商圈内的市场占有率。而强有力的营销能力是取得超市经营成功的关键，这些营销能力包括价格促销、陈列促销、广告促销、服务促销、体验营销等。但这些营销手法的运用不是孤立的，必须加以有机的整合。许多超市经常开展各种促销活动，遗憾的是没有将这些活动有效地整合起来，因而难以达到满意的效果。如充分利用店内POP广告、堆头陈列等方法营造商品价格低廉的卖场气氛、同时加以体验式样营销打消顾客的疑虑增加消费者的购买欲望，对特价品进行特别陈列，将最吸引人的特价品放置在商场入口特设的陈列架上，其余的则分别陈列在店内各处，力求使消费者走完商场一周，才能全部看完商场推出的特价品，延长了消费者的逗留时间，促使消费者在寻找特价商品时顺便购买其他的非特价品。
大型超市的发展现状
用数字说明我国大型超市的发展与现状
安盛管理 鲍强毅
1998年6月,国内贸易局出台了《关于零售业态的分类意见》，首次对我国零售业态进行了规范。它们是：百货店、超级市场、便利店、专业店、专卖店、购物中心、大型综合性超市和仓储式商场等八类。
1999年上半年，国内贸易局连锁商业办公室和中国连锁经营协会对全国部分城市营业面积在3000平方米以上的大型超市进行一次调查，收到35个城市、146个店铺的调查结果。
一、大型超市的结构情况
（一）、地区分布
店铺最多城市依次是：上海、北京、武汉、深圳、天津、青岛、石家庄、大原、大连。其中上海、北京、武汉、深圳、天津5个城市占了48%，其他30个城市总和为52%。
全国近一半的大型超市集中在这5个城市，东部沿海城市多，中西部城市少，发展极不平衡。
（二）、地理位置：
大部分的店铺开在市区，市区的店铺占76%。只有部分仓储式商场开在郊区。这与国外大不一样，国外的大型超市尤其是仓储式商场基本建在郊外，主要原因是我国交通工具和消费习惯与国外不同所致。
（三）、经济类型
党的“十五大”后我国企业经济类型发生了很大变化，大型超市企业也是如此，近几年新成立的企业中，除国有独资外其它经济成分的比例有所增加，大型超市的经济成份的比例。也在大幅增长
随着中国对外开放的深入，国际知名零售集团都陆续登陆我国，在中国版图都可以看到的全球知名零售企业沃尔玛（美国）、家乐福（法国）、麦德龙（德国）、万客隆（荷兰）、欧尚（法国）、伊腾洋华堂和佳世客（日本）的店铺。近几年，国外零售企业进入中国市场首选业态就是大型超市。
（四）、开业时间
90年代初，广州的一家零售企业最先在广州市开了一家叫广客隆的店，标志着大型超市在我国开始。直到1995年前在全国只有十几家店铺。1995年后，随着外贸的介入，大型超市开始发展起来，现在大部分店铺都是1997年以后开业的，1998年开店速度加快。
（五）物业投资主体、投资方式及投资成本。
有60%的店铺所有权归经营者自己，其中新建和改造各占一半。在新建和改造的资金使用上各店铺不等，高达上亿元，低至几百万元。另有40%以租货的形式出现的。租货的租金各地区、各企业、相差也很大，高、低相差着几十倍。幅度在90—700元/平方米之间居多。北京、青岛两城市租金相对偏高。
（六）、组织形式
70%是连锁经营，30%是单店运营。
（七）、经营规模
一个企业最多的店铺有十几家。一般3—6个店铺居多。
（八）营业面积
店铺营业面积在3000—6000平方米占47%，6000—10000平方米占24%，10000以上占26%。
二、经营情况
（一）、商品结构
绝大部分的店铺以食品、日用品、家电、服装为主。百分之百店铺都经营食品，食品的经营比例在40—70%之间。但经营生鲜食品的比例不高，占食品比例3——15%之间。
（二）、经营品种
经营品种在1万种以上的店铺占74%，其中1—2万之间的店铺占41%，2万种以上占33%。
（三）、销售额
全年销售额在1亿元以下的店铺占30%，1亿—5亿之间占40%，5亿元以上占10%。其中5亿以上企业中，合资企业占了66%。
（四）、每日客流量
每日平均客流量在4千人以下为40%，4千—1万人之间为40%，1—2万人次为12%，2万以上为8%。
（五）、客单价
最高店铺的平均客单价为260元，最低为13元，其中70元以上为17%，40—70元之间53%，40元以下为30%。
（六）、用工人数
用工人数在200人以下的占20%;200—500人之间居多，占52%；500—1000人之间占21%，1000人以上占4%。其中合资企业的用工人数集中在200—1000人之间，超过1000人的企业依次是：国有独资，有限责任，股份制。
（七）、平均人效（销售额/人·年）
最高266万元，最低11.9万元。146个店铺的平均人效57.9万元,各企业用工人数相差甚远，人效相差也很大。
（八）、平均地效（销售额/平方米·年）
据有关资料记载，家乐福1998年在中国（大陆）每平方米平均销售额平均是5232美元（合人民币：43427元）我国是家乐福在全球整个销售中等水平，家乐福较高的是在本土法国，阿根廷、西班牙等。我国大型超市的平均地效为24296元，最高的店铺为88900元（合资企业）最低的为5538元。两者之者相差较大，这种差别除地区间消费水平、店铺规模差别外，很大一部分是经营管理的差别。1998年5000万元以上连锁企业中，平均地效最高的企业为10877元。最低的企业是4745元。
三、对大型超市发展的一些看法
通过以上数字可以看出中国大型超市的一个总体情况，大型超市为什么在我国发展如此之快原因是多方面的：一是零售的发展是随着市场经济的发展、随着上游产业的发展而发展的。改革开放的十年来，物品的极大丰富、商品的供应需要双方发生变化，由卖方市场转入买方市场。这样为“一站式”购物打下了基础；二是消费者生活节奏的加快、消费心理的变化、目标顾客的细化为大型超市的发展提供了机遇。随着人们生活节奏的加快，大家把购物时间集中在双休日，那么大型超市就为他们提供了“一次性”的便利；三是大型超市经营成本的降低也是快速发展的原因。设施简洁、装修简单（与百货店比）降低了企业的物业成本；大批量的采购降低了企业的采购成本；经营规模大，人员相对减少，自选自助服务降低了人工成本。总之，这些成本的降低，最终使商品价格降低，消售额增加，因而带来利润的提高；四是国外先进企业的介入、先进管理技术的导入带动了大型超市的发展。中国零售业的开放是从1992年开始，当时主要是以百货零售业的合资企业出现。1995年以后，国外企业尤其是欧美企业进来后，他们把好的管理经验、新的观念和技术带到中国也带动了中国大型超市的发展。深圳是我国最早开放零售业城市之一，当时沃而玛进来时，当地不少企业感到有压力，但最近的一项调查显示，深圳万佳无论在消费者的知名度还是消费者的满意度等方面都与沃尔玛不相上下。
随着中国加入“WTO”，近两年会有更大的发展。但是纵观我国大型超市目前的状况还存在一些问题：一是大型超市物业投资太高。我国大型超市的物业60%是自选和改造，自建的费用高的惊人，有相当一部分店铺物业投资在1亿元左右，如果按年销售2亿元，利润1%计算（200百万/年），50年才能收回投资成本。经常听到一些企业讲，几千万用于建房、几百万用于购买设备、最后店建起来，设备购进来，商品摆进去，店是开业了，但由于后续资金支持不足导致供应商断货。相反国外企业在中国开店很少自建店铺，大部分都是租贷或与物业主合作方式进行（有些中方的合作方就是房地产开发商），这样既使社会资源得到有效利用，又缓解了资金的使用。企业可通过兼并、改造、合作、租贷方式减少物业投资成本和投资风险，并使资金能够合理、均衡地分配使用；二是经营效果相差太大。从经营情况我们可以看出，除商品种类、数量、商品结构（大类）没有太大的差别外。每个店铺的销售额、客流量、平均客单价、平均人均、平均地效相差太大，有的高达几十倍。如果排除不同地区购物力水平的差别，既使是同一地区也是如此。如某一地区，平均地效最低为1.75万元/平方米·年，最高的为64.4万元/平方米·年，相差37倍。平均人效也是如此,某一地区最高的人效为266万元，最低的为21.8万元，相差12倍。经营效果的提高是多方面的，但关键是加强全面科学管理。如果我们在用工上有一个合理的安排，降低人工直接成本和所带来管理成本，经营效果将会有很大改观。还应加强对零售业核心技术的管理（采购管理技术、店铺营运管理技术、信息管理技术、防损管理技术、品类管理技术等）。提高管理水平和管理手段，使企业的经营更加科学化、合理化。
连锁经营网点布局
连锁经营网点布局
连锁经营高速发展的同时，许多企业忽视了市场容量和市场属性对其的影响，造成连锁店建设的盲目性与重复性。目前许多连锁企业处于亏损的临界点，有的企业甚至已面临破产问题，这里固然有规模不够大无法获得规模效益的原因，但连锁网点布局上的缺陷和不规范也是不可忽视的重要原因。如某市共有连锁企业30家，辖980个分销点，其布局的不合理主要表现在：(1)在同一商圈内网点布设存在重复性，经营商品类似、经营规模相近；(2)距离过近，如在200米长的街道两边，雷同的便利店、超市就有7家，加剧了企业之间的过度竞争；(3)与这种重复设点相反，有不少纳入规划的社区内尚没有连锁网点。对其中7家连锁经营企业进行的深入调查表明，连锁企业和向连锁经营发展的企业已开始重视店址选择问题，但这一重视表现为两种不同的态度：一种认为选址是连锁经营的关键，网点布局影响了日后的发展，因此对网点选择较慎重，一般在进行商圈调查和市场分析后才作决定；另一种也认为选址很重要，但把每一家分店的选址孤立考虑，认为哪里有开设条件（如有场地、在交通要道边），就到哪里设点。
连锁经营分销网点分布的商圈分析
1.商圈界定。所谓商圈，是指商店吸引顾客的地理区域，是商店的辐射范围。商圈由核心商圈（顾客占55～70%）、次级商圈（顾客占15～20%）和边缘商圈构成。商圈分析，是指对网点商圈的构成情况、特点、范围以及引起商圈规模变化的因素，进行实地调查研究、分析划定，为网点选址提供科学依据。
商圈分析的意义在于：（1）可获知特定商圈内人口和社会经济特征，连锁店可依此提供相应产品和服务；（2）若已在一定区域内设有分店，连锁总部可判断新店是否会与老店发生冲突；（3）可测算一定区域内分店设置的数目；（4）能准确识别市场地理位置上的特点；（5）掌握市场竞争、金融服务、交通运输、商品配送、劳动力供给等情况。
2.商圈划定。企业可通过售后服务登记、顾客意向征询、用户信息网络等形式搜集有关顾客的资料，对现有网点的覆盖区域大小、形态和特征作出较为准确的确定，进而划定商圈。
网点布局研究的目的是科学确定新网点位置，因此首先要对准备开设的网点所在商圈加以划定。划定商圈的传统方法是“雷利零售引力法则（Reilly's Law of Retail Gravitation）”。该法则通过确定一个位于两区域间的无差异点，根据此点来确定商圈大小。该法则表明特定区域人口越多、消费规模越大、商业基础越发达，对顾客的吸引力就越大，商圈也就越大，而处于无差别点上的消费者不论到哪里购物利益均等。
“雷利零售引力法则”虽简单易行，但没有考虑交通时间和网点的集散顾客能力，且该法则并不是确定某一网点的商圈，而是确定某一区域的商圈。大卫·哈弗（David Huff）对此进行了修正，提出了哈弗模型来确定网点商圈。哈弗模型考虑到网点的营业面积、顾客的购物时间、顾客对距离的敏感程度等，经统计计算可得出消费者从不同距离到目标店购物的概率，根据企业的不同情况设立不同的概率标准，选择一定概率下的距离划定商圈范围。但哈弗模型也有其缺点，概率值的确定较复杂，而且没有考虑消费者对不同商店的偏好。
3.商圈分析内容。从单一网点来看，可将其商圈构造归结为“点、线、面、流”四个方面，“点”即网点，“线”即网点可以辐射到的最远距离，“面”即辐射的范围，“流”即商圈的市场动态。商圈分析包括以下具体内容：
（1）人口规划及特征分析：人口总量和密度、年龄分布、平均教育水平、居住条件、总的可支配收入、人均可支配收入、职业分布、人口变化趋势、消费习惯等。
人口数量是衡量商圈内需求大小的重要参数。网点的顾客可分为：居住人口、工作人口、路过人口，这三部分人口的消费特点各有不同。了解商圈内不同顾客的年龄分布特点、教育水平、收入支配情况、职业分布，可使连锁企业掌握消费者的惠顾倾向，安排设立适应这些惠顾倾向的连锁分店，以得到最好的布局效益。另外根据商圈内居民的消费倾向和生活习惯可以预测特定商业行为对现有市场引力的大小。
（2）经济状况分析：主导产业、产业多角化程度、消除季节性经济波动的自由度等。
企业需要掌握商圈内是否存在主导产业、是什么产业以及会给商圈带来什么影响。若商圈内居民多从事与主导产业相关的工作，那么该主导产业的前景就会直接影响商圈内居民的收入和消费水平，进而影响商圈的市场容量；如果商圈内产业多角化，则消费市场一般不会因某产业市场需求的变化而发生大的波动；如果商圈内居民从事的工作行业分散，则居民购买力总体水平的波动就不明显，对连锁店营业额影响相对也就较小。
（3）竞争状况分析：现有竞争者的数目与规模、不同竞争者的优势与弱势、竞争的短期和长期变动趋势、市场饱和程度等。除要注意竞争者外，还要掌握商圈内商店群的构成，衡量商业相对集中区里的各个网点的相容性。其评价工具是商店间顾客交换率。
(4)网点地址的可获性分析：地域类型与数目、交通网络状况、区位规划限制等。开设连锁分店时，一般首先需要分析商圈内有哪些商务区。通常商务区可分已规划商务区和未规划商务区，已规划的商务区一般有区域规划限制，而未经规划的商务区通常有三种，见表1。
商圈内交通的顺畅程度，公交车的路线安排、站位设置，道路过往限制等，均会影响客流量大小，此外税收、执照、营业限制、劳动力保障等，也是影响网点生存的重要条件。
根据以上分析内容，连锁企业可决定是否在商圈内设置分销网点。
青岛零售业的竞争是很激烈的，外资目前有沃尔玛，家乐福，佳世客，麦德龙，百盛，大福源等等，当地的零售巨头是利群，维客，还有潍坊中百，威海糖酒一些省内知名企业也在青岛的即墨和胶南布好棋子．上面说的是综合性卖场，专业卖场有国美，三联，苏宁，五星，大中，还有家居类的百安居，东方家园，可谓狼烟四起，而且近期一些外资大鳄已经或正在进入，到时竞争会更残酷！
我要说的是超市这种零售业态．这是一个大吃小的年代，很多规模实力不够的中小型超市可以说是在夹缝中求生存．与大商场比，自己有什么竞争优势？价格？品种？面积？好像是以己之短攻彼之长，那么自己的核心竞争力在哪儿？
我上大学时，没好好学，老师讲的东西没记住多少，但市场营销学老师讲的一句话印象挺深刻：猪往前拱，鸡往后刨，各有各的活法．
不能与大超市比价格，这是我的第一个观点，拼不起！大超市可以可口可乐，百事可乐，青食饼干，花生油，奶类，生肉类，大米鸡蛋卫生纸等等这些老百姓居家过日子的食品赚几分几毛钱，甚至赔钱卖，为什么？第一个原因大家都知道，拉人气，树低价形象，带动其他产品的销售，比如鸡蛋低于市价，你去买鸡蛋，总不会排上几分十几分的队买上限量每人三斤五斤的鸡蛋回家吧？多少捎点别的吧？还有二，返利，这个原因很多人也知道，合同规定着，我一年卖一千件货，每件返现金多少，卖一万件返多少，超市即使平进平出，只要能做出量来，返利也相当可观，当然有的是搭赠，比如五十送一，好的，我这五十件低价销售，那一件可就是纯利．还有三，这个也不是秘密，那就是大卖场的利润来源与小超市不同，店大欺客这个词现在不准确了，但店大就可以欺供应商．
想到我这里卖货？可以，一万块钱进场费，几个品种，四个？好，每个品种三百，以后增加品种一个还是三百啊！
过年了，交点儿节庆费吧，一千，店庆了，再交点儿吧，一千．
卖场搞了个大型活动，投入很大，你看我们投入这么大，拉动了你们厂家的销售，结款扣三个点啊！
要上促销员啊，一个月二百块钱的管理费．
买个堆头陈列，行，一月两千，嫌多？你旁边那个位置三千呢！！人家一下子交了半年，这是照顾你啊
大家看到了吧！
但小型超市行吗？不行，就是靠这些品种赚钱的，也没有与供应商讨价还价的实力，所以可口在大卖场你卖两块二，我就卖两块五，怎么了，到了饭店人家还要三块五块呢，到了高档酒吧夜总会这些场合还十块呢，爱喝不喝．
‘贰’ 肯德基和必胜客都是百事旗下的吗谢谢！
以前是PSICO 百事国际餐饮集团
后来回归百胜 以前叫TRICON 现在叫YUM
SO 以前是百事旗下 现在不是了
祝 好运
‘叁’ 百盛猪预混料咋样
百盛的猪预混料分小猪用的，中猪用的，大猪用的，母猪和公猪用的。我用百盛的猪预混料用好几年了，质量一直挺稳定，猪爱吃，肯吃，不拉稀，比较节省成本。
‘肆’ 金狮集团的集团主席
中国人熟悉钟廷森从百盛开始
“在中国做百货，要充分考虑各地的差异，比如北京和上海不一样，广州亦有自己的特点，东北、成都又是另外情形。” 正式进入中国之前，他派了一个开发小组来中国做市场调查，考察方方面面因素，比如城市的规划，交通状况，消费者的购买力，等等。最后决定以北京为突破口，与中国工艺美术（集团）合作，在中国开设第一家店。北京百盛定位于中高档，以引领时尚潮流、服务尽如人意着称，经营范围包括国内商业零售及相关配套服务。 当时中国百货业以国营居多，服务态度欠佳，为防止丢货都把货品锁在柜中。百盛深知“顾客满意就是百盛成功”的经营之道，因此自始至终本着“尽如您意”的服务宗旨，注重顾客所需，为充分适应顾客群的购物行为与喜好，在各方面不断做出调整，以期为顾客提供最舒适、最满意的服务。采用开放式的购物环境，鼓励售货员卖货，业绩和奖金直接挂钩，这样百盛的营业额是国营商场的5倍。百盛采用全国电脑联网，这样采购和资金调控亦能科学安排。 “要有竞争力，就要具备规模，要引进精品，这样才能在竞争中取胜，而且和第二名的距离拉大。”钟廷森说。百盛集团在充足资金支持下，开始迅速在国内“复制”成功的样板，在随后的几年内，广州、沈阳、青岛、济南、南京、重庆、成都、西安等地先后投资建起百盛百货店。 2005年11月，百盛在香港上市。业内人士认为，百盛在中国的业绩正处于上升阶段，选择这个时机上市，不仅可以获得最好的效果，也能降低风险，而上市之后得到的充足资金，“很可能使百盛中国开始新一轮的快速扩张”。 东盟博览会是马中经贸交往的桥梁
2005年19～22日，第二届中国东盟博览会成功在中国南宁举办。马来西亚中华工商联合会总会长钟廷森对此次博览会有高度评价：“在中国广西举行的中国－东盟博览会是促使马中经贸交往更密切的一座桥梁。”鉴于他的眼光和判断力，他立即建议马来西亚企业要发挥自己的优势，通过中国－东盟博览会平台，向世界展现马来西亚产品和良好的投资环境。同时，博览会也是马来西亚产品进入中国和吸引中国及东盟其他国家企业界来马投资的好机会。马来西亚应充分利用中国－东盟博览会的机会，把马中经济合作推向另一个高峰。中国－东盟博览会是在中国举办的第一个以自由贸易区为主题的博览会，此次博览会将聚集巨大的物流、信息流和资金流，对促进马中贸易与投资将发挥积极的作用，同时也将大力带动东盟、马来西亚和中国的经济合作。（中国-东盟博览会媒体联盟供稿)
‘伍’ 物流运作典型案例诊断的目录
第一章 物流功能运作管理
案例一：雀巢与家乐福的ECR管理
案例二：JC Penney公司提高仓库质量
案例三：贵州益佰制药与金利来公司的分销资源管理系统(DRP)
案例四：梅林正广和走上e道路
案例五：三个“采购案例”的比较
案例六：东南汽车追逐零库存
案例七：上海通用汽车实施CRM
案例八：CRM在美航的成功实践
案例九：上海联华生鲜食品加工配送中心
案例十：美菱如何规避ERP风险
案例十一：小鸭集团的：ERP项目
案例十二：ERP把大宝装扮得更加靓丽
案例十三：联想ERP的成功
第二章 物流系统管理与控制
案例一：奥康集团的物流运作模式
案例二：百年老店雷允上药业走信息化道路
案例三：海尔整合物流供应链
案例四：乐百氏的物流管理
案例五：马士基物流的经营理念
案例六：美的公司完善物流管理
案例七：沃尔沃信息化
案例八：云南白药：物按标准“流”
案例九：百年老店的信息化建设
案例十：沃尔玛的供应链
案例十一：构筑物流生态系统
案例十二：亚洲物流(天津)有限公司
案例十三：EXEL在北京星网工业园区领跑第四方物流
第三章 物流管理新理念：供应链管理
案例一：长城国际实施SCM
案例二：上海联华超市的供应链管理
案例三：Truserv的供应链管理
案例四：戴尔、惠普和SUN公司的供应链管理
案例五：三联物流拉直家电业供需链
案例六：安利公司削减供应链成本
案例七：百盛的供应链
案例八：神州数码分销模式
案例九：力米蒂德公司建立无缝的世界级供应链
案例十：本田(HONDA)汽车的供应链改造
案例十一：深圳百果园水果的连锁供应链管理
案例十二：供应链管理_少而美
案例十三：沃尔玛：供应链遥控供应商
案例十四：供应链风险
第四章 商业企业物流管理
案例一：北辰购物中心商业自动化建设
案例二：国分株式会社的批发物流战略
案例三：华联配送
案例四：金象大药房的合理化物流
案例五：日本零售业中的先进物流(7—11便利店)
案例六：日本伊藤洋华堂公司的食品物流系统
案例七：上海百红物流
案例八：谁在改变物美
案例九：武汉中百
案例十：百胜餐饮集团物流案例
第五章 工业企业物流管理
案例一：戴尔计算机公司利用供应链和直销模式
案例二：青啤集团物流管理方式
案例三：东大物流管理
案例四：一汽大众应用物流系统
案例五：朝日啤酒公司鲜度管理
案例六：重庆嘉陵制造实现“数字化”物流管理
案例七：安利(中国)公司——储运中心是成本中心
案例八：海尔、伊莱克斯对垒分销物流
案例九：BMW(宝马公司)物流经验
案例十：尼康物流同步协调
第六章 储运企业物流管理
案例一：福田物流
案例二：联合包裹服务公司(UPS)
案例三：中信物流
案例四：日本大和运输的宅急便
案例五：麒麟快递公司快递信息系统
案例六：台湾新竹货运
案例七：宝供物流企业集团
案例八：中储物流配送业务
案例九：中外运发展靠信息平台梳理货运
案例十：中国外轮代理公司
第七章 第三方物流管理
案例一：佛山物流
案例二：大连盛川物流为一汽大柴提供的物流服务方案
案例三：TPL的国际巨头——日本南王
案例四：TNT物流公司案例分析
案例五：马士基物流
案例六：“和黄天百”领跑超市物流
案例七：台湾物流业的“双子星座”
案例八：百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道
案例九：北京世佳公司物流管理系统建设
案例十：阳光书社的物流系统
第八章 国际物流管理
案例一：联邦快递：做顾客的“全球物流专家”
案例二：德国邮政
案例三：东方海外货柜航运有限公司
案例四：日本索尼公司的全球物流
案例五：柯达欧洲专注共用解决方案
案例六：澳大利亚的丰田汽车备件物流配送系统
案例七：NIKE的世界工厂
案例八：沃尔玛的物流和配送
案例九：卡特彼勒物流的“中国奇迹”
案例十：可口可乐：在成熟行业中控制价值链
第九章 电子商务物流管理
案例一：三联家电：电子商务下的标准化
案例二：亚马逊网上书店
案例三：中远集团电子商务发展战略
案例四：戴尔的物流电子商务化
案例五：中国石油B to B建设
案例六：佳都国际集团实施电子分销
案例七：大型企业电子商务的建设——联想电子商务
案例八：百盛触网：从供应链B to B切进
案例九：宝供物流企业集团的信息化建设
案例十：依托电子商务构筑上海烟草销售网
后记
‘陆’ 在百盛中国负责采购工作属于高管吗
并不是负责采购就是高管，采购部的主任可以算是高管
‘柒’ 百盛是如问降低成本的给我们什么启示
近日，重庆百盛财富中心店终止经营，百盛百货迎来了2017年第一“关”。一家门店关门说明不了什么，不过这是百盛在重庆关门的第三家店，而且从2012年到2015年，百盛百货共关闭了位于上海、天津、济南等地的10家门店，去年又再关闭了4家门店。
接连关店的直接原因是业绩不佳，近年来，百盛百货在中国市场的营收不断下降，从2014年起，百盛集团已连续三年营收下降。根据2016年的财报，百盛集团当年销售总额为165.99亿元，同比下降8.2%。关店止损成为其改革的策略之一。
挑战不止于此，相比较自身的业务困局，作为曾经的传统百货外资第一店，百盛还面临着整个百货行业不太景气的问题，而来自新型购物中心和线上零售商的竞争，更让其遭受了不小的挑战，也给以百盛为代表的洋百货们带来了新的考验。
从引领潮流到跟不上节奏，百盛们该何去何从？
领头羊靠卖物业盈利
虽然明年才到百盛中国的本命年，但“诸事不顺”已经逐渐显现。
除了重庆百盛财富中心店歇业，3月上旬，百盛集团发布内幕交易公告，称该公司全资附属公司合肥百盛作为被告，收购鞍山百盛大多数权益的协议被判决无效。
2016年，百盛净利润达到了1.54亿元，相比较前一年亏损的1.83亿元，打了个翻身仗。但“扭亏为盈”实际只是表面文章。如果仔细翻看百盛2016年发布的四个季度财报，会发现前三季度百盛的净利润都为负数，能将整年利润变负为正，是因为百盛卖了北京太阳宫的物业，一次性获得税前利润人民币12.83亿元。
靠变卖物业挣钱，是曾经的“外资百货第一店”百盛百货所没想到的。
其实早在2013年业绩开始走下坡路时，百盛很快做出了反应：前任行政总裁陈汉民在2014年3月1日“卸任”，由当时任集团商品部高级总监张瑞雄接任。
同时，年过70的百盛创始人钟廷森也再度出山，正式出任百盛执行董事兼主席，拉开了百盛中国战略调整的大幕。
关闭不盈利的中小型商场、引进餐饮店拉拢顾客、建立自己的线上商城以及开设精品超市，从零售新业态到降低成本，百盛尝试的举措不少，但件件都没有打中“七寸”。
而且仅仅过了两年，百盛就不得不面对全新的格局。除了早早进入占据一席之地的传统百货商店外，零售行业已聚集了大批的狙击者：中国本土品牌购物中心、带动线上交易的电商以及遍地开花的免税店，这些狙击者逐渐成为国内消费者的购物新选择。
如果百盛看到四周同样被打得七零八落的老对手，应该会稍显安慰。
1998年进入中国的华堂商场，由日本株式会社伊藤洋华堂以合资方式开办。5年来，华堂商场已经关闭了在北京的8家商场，2016年10月，在北京的标杆门店十里堡店也宣布关张。
今年3月，来自英国的百货公司玛莎百货关闭了北京店，这家门店从2015年12月开业至今也才1年多时间。在2016年11月，玛莎百货因为亏损严重宣布退出中国国内市场。
除了以上两个百货公司外，来自台湾的太平洋百货和香港的新世界百货，近年来也难以逃脱在大陆市场关店的命运，销售额同样不断缩水。
放眼全局，整个百货业似乎都在经历一场集体跳水。据中国商业联合会、中华全国商业信息中心统计，2016年，全国百家重点大型零售企业零售额同比下降0.5%，降幅相比上年扩大了0.4个百分点。
但洋百货的下降速度明显快于本土百货商店。根据赢商网的统计，2016年关闭的24家百货商店中，洋百货占了16家，数量远超本土百货商店。
彼时曾为国内百货业领头羊的洋百货们，为什么凋零得如此迅速？
虽然洋百货大规模关店的原因众说纷纭，电商和购物中心也时常为此背黑锅，但究其根本，还是因为消费升级之下，洋百货们未能跟上行业转型的步伐。
对于百盛的衰落，中国购物中心产业资讯主任郭增利说，在百盛入华初期，国内百货业不够发达，洋品牌优势明显。随着大批百货、购物中心的出现，百盛并没有做出太多改变应对新的竞争格局，逐渐不再吸引消费者。
华堂商场相关负责人也承认，无论是商品结构还是品牌引进，华堂商场都很难吸引顾客，跟不上消费者的需求变化。
从引领潮流到跟不上节奏，洋百货的集体跳水来得太快。如果不愿意如玛莎百货一般退出中国市场，曾经靠“洋气”打赢零售战的洋百货们，就必须考虑如何“接地气”了。
“接地气”对于洋百货而言不是一件易事。在洋百货进入国内市场的20年后，中国本土的电商企业和零售企业如今已经崛起，尤其在接地气、贴合本土消费者需求方面，表现远超外资企业。
进退两难之际，新对手购物中心给了洋百货启发。最新出炉的《2016年全国200家重点商场业绩统计报告》显示，2016年有61家购物中心业绩上涨，只有8家业绩下跌。从整体看，购物中心2016年总业绩同比上升10%。但传统百货商场有67家业绩下跌，只有34家商场业绩有所上涨。
将逛街、娱乐和餐饮合为一体的购物中心，满足了消费者的多种需求，逐渐成为新的购物热点。因此近两年国内的购物中心发展速度飞快，最典型的是万达集团，其目前在全国共有186家购物广场，今年计划再开50家。而中粮集团旗下的大悦城、华润集团旗下的万象城等购物中心，也逐渐在全国扩展。
洋百货也想抓住这根救命稻草，这也仍然充满挑战。
一味复制大热的业态，是零售业一直以来的通病。即便百盛们尝到甜头，继续走购物中心的路线，也很可能在下一个10年，进入下一个循环，遭遇购物中心同质化严重、竞争激烈的问题。没有大量商业用地资源，也没有发达的线上渠道、支付及物流体系，一味效仿购物中心和电商，很难有有胜出的希望。
那洋百货就被打入死牢了？其实也不尽然。重庆市零售商协会秘书长李运杨认为，百货业的长处在于有熟悉零售服务业的经营管理团队及专业人才，如果手握产业链采购资源，也会拼出一条新出路。
比如，在平价时尚品牌被购物中心垄断、中高端商品被免税店拿下之际，洋百货如果从小众洋品牌或者其他专业类用品入手，在消费升级趋势之下，也能有一片天空。
‘捌’ 如何成为一个优秀的餐厅管理者
如何做管理好一家餐厅 2008-01-05 18:12
分类：管理 字号： 大大 中中 小小
餐厅SWOT分析
A. 竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。
竞争优势可以是以下几个方面：
●技术技能优势：独特的生产技术，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能 （每个月的公司品控部对餐厅产品质量检查，百分百的顾客满意是我们的服务目标，不符合质量的产品我们决不能付出，餐厅有专门的人员负责品质工作，每周都会对后厨员工进行品质的培训及沟通工作）
●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息 （2007年3月10日开业，室内装潢以现代为主，主题红色，三面通透玻璃，极具格调，充分体现了休闲主题，具有极高的视觉及感观效果，餐厅内先进的电器及工作设备，与商圈内的所有竞争对手相比，是其他竞争对手无法比拟的，具有较高的档次。）
●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化 (XXX拥有11年的历史，在长春创业5年，成功开店7家，哈尔滨及沈阳各开一家，拥有极好的品牌知名度，员工之所以留在企业更多是是因为本身对企业文化的认可度，顾客之所以愿意来餐厅是因为对XXX品牌及产品的可信度，可能不会有更多的人知道我们的使命，但是我们正在用我们的实际行动来证实这一宣言。与商圈内的小吃城相比商誉好，知名度高)
●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验 （XXX餐厅可能没有像麦当劳及百盛企业旗下餐厅中所设的更多的职位，但是餐厅管理组成员各负其责。
百脑汇餐厅管理组组成：
代理餐厅经理：XX（副经理），2005年11月17日入店，曾在太原店、果戈里店、重庆店、红旗店、百脑汇餐厅就职。
优势：参与经营的店面较多，汲取各家所长。求知欲望较强，对任何新鲜事物都有好奇感。
劣势：入职时间不长，缺少实战管理经验，在各家店工作时间不长。
机会点：比喻——一张白纸、画什么，是什么。
副经理：XXX，2005年11月17日再次入职，之前在红旗店工作近2年，后在太原店、吉大店、百脑汇餐厅就职。现主管餐厅的训练工作
优势：做过员工，考虑问题会从最底层想。有亲和力，易被员工接受。
劣势：重新入职时间不长，且所经历的店的营业额都不是很高。
机会点：抗压能力差，接受新鲜事物需要一段时间。
见习经理：XXX，2003年入职，07年4月21日升迁，在桂林店工作，曾支援哈尔滨2个月。主管餐厅的排班及营销工作
优势：有较长的员工工作经验，有活力，在员工组织活动方面有一定的才能，能调动员工的积极性，接受能力强。
劣势：升迁时间不长，经验不足，性格较为浮躁，不细心。
机会点：比喻——一块需要在贝壳里磨练的石头。
见习经理：XX，2007年5月餐厅XX训练营一期。现主管餐厅的人事工作。
优势：XX一期第一名毕业，理论知识掌握较强。对工作产生积极及浓厚的兴趣
劣势：餐厅工作经验不足。
机会点：比喻——一张纸，画什么，是什么。
餐厅4人的管理组组合，各取所长，每个人在工作中均发挥着个人的工作及人格魅力，改变自己去适应整个team work.以团队的利益为前提。我们需要做的只是确定一个team work认可的餐厅工作目标。
与商圈内的部分竞争对手相比：人员配备完整，管理人员具有较高的文化素质及管理知识，餐
厅整体有较高的品牌及信誉知名度，同时餐厅热情周到的服务也是同商圈内竞争的优势。
●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力
拥有一部分较为稳定的固定客流群体，XXX餐厅的每日新老顾客比例为50%：50%
●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位 （每经过一定的周期公司会研发出新的产品上市，餐厅会为迎合新品的上市作出相应的促销计划，同时餐厅每月也会根据餐厅的目标制订不同的促销计划。）
B.竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
可能导致内部弱势的因素有：
●缺乏具有竞争意义的技能技术 （商圈内的其他竞争对手，如小吃城：一般经营的产品无须太多的技术含量，所售出的产品是否标准或是否有质量问题，不会有太多人进行追究，且售出产品的成本较低（本身的售卖价格也很低）。如KFC等，所售卖的产品我们一般称为洋快餐，多半以机械化为主，吃这些东西的目的性多半不在于是否能够吃饱，而吃的是一种时尚。）
●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 （XXX餐厅的有些项目，由于时间或季节上的原因有时也是一种劣势，如餐厅整体的时尚环境，每个月要付出高额的房费，由于餐厅的整体设计多半是玻璃，所以餐厅的冬天整体的温度就较低，给顾客就餐带来困扰。餐厅服务人员的不稳定性及服务人员的工作热情的不稳定的性也是餐厅的一个弊端。）
●关键领域里的竞争能力正在丧失 （餐厅存在所有的不稳定性，人员、服务、品质、温度）
C.公司面临的潜在机会(O)：
市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
潜在的发展机会可能是：
●客户群的扩大趋势或产品细分市场 （XXX大厦早9：00，夏天时8：30～9：00之间会有50～100名业主等待入店，冬天时会有20～30人等待入店，百脑汇餐厅现在开业时间为9：30～22：00，这样餐厅可以设定特有的早餐，供应给未吃早餐的业主，冬天可以在8：30开始提供热饮（但是此供应给餐厅带来的营业效应并不是很明显）。
广大的商圈及潜在的消费群体，就医群体/逛街群体，可以根据不同的消费群体制定不同的销售计划，如对于就医群体来说，产品的贵贱不是问题，主要是保证产品的卫生及品质，我们可以制订一些比较有营养的套餐）。
时代百货被巴黎春天收购，重新开业会在短时间内带动整个商圈的消费能力。
D.危及公司的外部威胁(T)：
在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
公司的外部威胁可能是：
●出现将进入市场的强大的新竞争对手 （餐厅右侧明年可能竣工的建筑，势必会像百脑挥5楼一样开设自己的美食广场，会分餐厅的一部分客流
●客户或供应商的谈判能力提高 （成本日益增长及员工工资的增加）
XXXXXX餐厅商圈分析
XXXXXX餐厅位于长春市朝阳区工农大陆1313号，是长春是第六家面对面餐厅，座落于百脑汇商厦一楼，餐厅商圈范围内有一个居民住宅区，两个医院（省人民医院、中医院），三个商场（欧亚商都、时代百货、亚西亚商厦），一个IT商厦（百脑汇），五个小吃城（欧亚小吃城、时代小吃城、亚西亚小吃城、地下小吃城、百脑汇5楼美食城），交通便利，餐厅门前公交站点有25、62、80、T362、232、234、258路等。由于餐厅地处繁华区，所以餐厅的主要客流为流动客源。
客流统计：
省人民医院——距离餐厅步行1～3分钟，共有32个科室，1000余名干部职工。6号楼为食堂，住院部的病人及家属大多数都在食堂用餐或外出打包订餐。大多数医生及医护人员选择在外用餐，人均消费在5～10元左右。这一部分人有机会成为我们的固定客源。
中医学院——距离餐厅步行时间为3～4分钟。院内设有门诊、住院部和食堂，病人及家属大都选择在食堂用餐，年轻的医生及医护人员一般选择外出就餐，回有一部分人有机会成为我们的固定客源。
英图网吧及轻工研究所位于餐厅的对面，距离餐厅步行2～3分钟，每日12：00～20：00网吧人员较多，在网吧内用餐人员人均消费在5～12元左右。轻工研究所内有职工100多人，中午都外出就餐。这一部分人有机会成为我们的固定客源。
餐厅后侧的具名住宅区——入住率97%以上，1000户左右，会有机会成为我们的固定客源。
时代百货——距离餐厅步行4～5分钟，营业时间为9：00～20：00，六、日客流量很大，大部分员工几工作人员选择在商厦内食堂用餐，人均消费水平5～10元。商厦店庆在每年的5月18日大约持续1个月左右。这里的顾客会有机会成为我们的流动客流。
欧亚商都——距离餐厅步行2～3分钟，营业时间为8：45～20：30，办公室人员约50人，一般选择在10楼美食城，用餐或外出就近用餐，每年的饿店庆在4月份，持续约15天，这里的顾客有机会成为我们的流动客流。（内设KFC、地下小吃）
百脑汇——是台湾蓝天集团旗下的一家主要经营IT产品的的公司，在红旗商圈总投资3亿元，建有百脑汇大厦。1～4层为电脑电子商品售卖区，有400户商家，07年2月1日正式营业，预计客流量每天在3000～5000人左右，我们的潜在的客源，5楼美食广场于07年5月1日正式开业。百脑汇大厦的营业时间为9：00～18：00，美食广场的营业时间为10：00～20：00
竞争对手：
1、 地下小吃城：共有97张桌，可同时容纳388人就餐。经营饺子、豆浆、拉面、、盒饭、炒面、麻辣烫等。适合中低档收入者消费。中午11：00～13；30是用餐高峰，有等位现象，六、日中午餐期会持续到15：00左右。顾客来源主要为医院病人家属、商场职工、民工、学生，及地下逛街人员等。环境卫生很差但价格经济实惠。营业时间为9：00～17：00
2、 百脑汇商场5楼美食城：共有167张桌，可同时容纳668人同时就餐。主要经营炒饭、面条、面食、炸串、火锅、盒饭等。客流主要来源为百脑汇商场内部员工及到百脑汇商场消费人员，营运高峰期为12：00～13：00，六、日高峰期会持续到14：00。消费水平在6～10元左右。营业时间为10：00～20：00
3、 XXXXXX餐厅：提供所有的面对面美食（有炒面），开业4年，营业时间为10：00～22：00，有固定的客源。
4、 其他快餐：麦当劳、KFC。
如何管理一家餐厅
一、 餐厅的QSC＆CS管理
1、品质——对于任何一家餐厅来讲，品质都不应该是问题，只是员工的执行能力及管理组的追踪能力问题，百脑汇餐厅有专门的管理组人员负责品质，每周一次的面、菜房培训及沟通，有助于将经理在在前厅与顾客沟通时的信息和管理组沟通时的问题汇总，及时的反馈给直接操作人，全体管理组的主要任务是在接下来的时间内对培训及反馈内容进行追踪。
2、服务——对于一个餐厅来讲，最难管理的就是人，我们不能保证餐厅的所有上班人员都拥有一个良好及乐观向上的心态，因此员工脸上的表情向我们展示着内心的状态。每一个光临餐厅的顾客，不管他自己的心情好与坏，他希望自己在这里能够得到热情周到的服务，找到宾至如归的感觉，因此我认为把我们的员工训练成为能够提供这样服务的人是我们的工作重点。回顾2007年，整体来看，百脑汇餐厅服务的高潮期在5月～7月份之间，原因：这期间涉及到五.一黄金周及学生的暑假，餐厅74%的员工是在校学生，虽然餐厅从未间断的进行着每周一次的前厅培训，但是有些学时由于课业问题不能来参加，5～7月份的一些假期时间，这些人接受了餐厅比较全面的系统性培训，很好的调动了自己上班时的工作积极性，同时在这期间，员工的离职率较低，很好的稳定了员工的“军心”。
行动计划：
① 培训不在于次数多少，而在于参加培训人数的多少，少数人的力量很难带动大多数人的积极性，相反会形成“少数服从多数”的局面，利用假期，增加员工的培训，用大多数来带动少数。
② 控制员工的离职率：餐厅存在很多的不稳定性，主要是由于大批员工的离职，有一部分学生可能放假回家待了一段时间，回来以后员工都不认识了，使他很难在短时间内融入新的团队进行工作，新老员工的工作磨合需要一定的时间，极大的影响了团队合作的不稳定性。因此降低员工的离职率起到稳定“军心”的作用，同时也就降低了上述问题的不稳定性。
我们的服务目标是：给顾客一个再次光临的理由。
3、清洁：餐厅制定合理的清洁计划并配有管理组良好的追踪，确保餐厅清洁无死角。百脑汇餐厅在一定的周期内会有专门的管理组人员对餐厅的清洁工作做主要负责，清洁结果会与负责人的季度绩效奖金直接挂钩。
4、顾客满意度：与顾客保持零距离的额沟通，如有中班经理上班的情况下，中班经理会负责餐厅中午餐厅的顾客沟通工作（至少20条，无建议的不计算在内），如无中班经理的情况下，每个班次5个顾客沟通，同时记录在顾客沟通本上，然后会有专门的人员负责汇总，将有针对性的问题在每周的周例会中指出，有全体管理组制定出解决方案。
我们坚信，没有满意的员工就没有满意的顾客，因此管理组人员对沟通图下的员工每月至少沟通一次，及时的帮助员工解决他们的问题是我们的工作重点之一。
我们可以不喜欢我们的员工，但是我们要爱我们的员工。
二、 营业额及利润的管理
1、营业额：同样地处红旗街商圈，面积大小相差无几，但是百脑汇餐厅的营业额却是红旗餐厅的70%。比较分析：
红旗店 XXX店
开店时间 ＞4年 ＜1年
设 备 旧 新
产 品 有炒面 无
客 源 固定 流动
商圈距离 稍近 稍远
知 名 度 大 小
商圈距离的远近是我们现在所不能控制的，我们需要做的把固定客流留住的同时，将流动客流转化为我们的固定客流，增加我们的知名度，扩大影响力。
行动计划：
① 增加每次店单的平均消费（16.48元）
向顾客促销品尝单位价格高的产品
向顾客建议购买更多的产品
② 增加顾客的访问频率
不同时段进行促销
③ 带进新的顾客
利用促销手段吸引新顾客到访餐厅
利用广告鼓励新顾客到访餐厅
促销计划：
一、实行积分卡或会员卡制度
1. 免费送给顾客积分卡(在餐厅内张贴海报,顾客消费满15元即可到收银台索取一张积分卡,顾客自愿),顾客消费每达到15元即可在积分卡上进行积分(15元1分、30元2分、45元3分,注:顾客消费达到29.5元也只能积一分),积分达到十分即可换购餐厅10元产品一份(面对面、麻辣汤面),或兑换10元代金券(如顾客想购买手撕牛肉,可以拿10元代金券另加0.5元即可)
〔15元×10分—10元〕÷〔15元×10分〕=9.3折
2.可以参考网吧的会员卡制度,顾客可以预存一部分金额,然后发给顾客一张卡,每次来消费后,在该卡上注明本次消费金额及余存金额(换句话说,可以当作中档消费人群的一张饭卡.)
上述两条均是以促进消费及增加消费次数为目的
二、时间段针对性促销
针对逛街的人群,多半是以年轻人为主,可以采取金额满30元即赠送小杯饮料或热饮.(时间限制为14:00～17:00)
商圈时间段调查:
12月3日开始对时间段有针对性的进行顾客;
09:30～11:30多半是逛街、到医院就医的人员较多
14:00～17:00以逛街为主
19:30～22:00附近居民
进行顾客调查中的新、老顾客比例各为50%.
在征求顾客可接受的促销方式中共分为几个层次
①年轻人建议的促销方式为赠送酒水
②中年人建议的促销方式为打折
③老年人建议的促销方式基本没有,只要是口味适合就好.
2、利润管理
① 评估餐厅需求
用以前的利润分析报表来收集餐厅的资料，如采购成本、工时成本等
② 制定长期的工作目标并排定优先顺序（每月的营业额预估）
③ 指定短期的工作目标并排定优先顺序（短期决定长期）
④ 制定行动计划（也是预估的过程，如工服的管理）
⑤ 授权与追踪（把利润职责分配给管理组成员，定期进行追踪）
三、 人员管理
“人和”是管理的前提，我要了解每一个管理组成员的长处及短处，尽量的扬长补短，发挥个人的能力特色，用其所长，及时的沟通，及时将问题解决，同时解决管理组之间的问题，保证管理组之间的无障碍沟通。
四、 餐厅拥有和谐同一的经营管理目标
每一个人上交一份“期望餐厅报告”，由我汇总，共同探讨，制定大家都认同的餐厅经营管理目标。
然后将餐厅的QSC＆CS，营业额及利润目标告之管理组，并召开员工大会，将管理组制定的目标告之员工，餐厅所有人员共同奋斗。
XXX餐厅的目标是：面对面百脑汇餐厅的明天永远都比今天好！
‘玖’ 为什么要选择蛋鸡预混料蛋鸡预混料有什么优势呢
蛋鸡饲料往往用粉状饲料，容易配制；蛋鸡饲料配制比较简单；养殖户家里一般有玉米、麸皮，在购买豆粕、预混合饲料后就可以配制饲料了；养殖户比较相信自己配制的饲料，货真价实，豆粕一般用量大，因此自配料有时候比市场购买的饲料还贵；购买饲料可能会因为成本，而添加部分杂粕等；养殖户蛋鸡养殖时间较久，已经摸清各季节、环境条件下蛋鸡的营养需要，能配出更加适合自己养殖场使用的饲料来。
优势：方便用户使用，技术含量较高等。
‘拾’ 肯德基加盟费及加盟条件2020
肯德基加盟费及加盟条件如下
加盟费用：
1、餐厅购入费：200万元以上。
2、初始加盟费：约30万元人民币。
3、餐厅培训费：53000元。
◆经营期间缴纳费用
2、特许经营持续费：按餐厅营业额的6%。
3、广告及促销费用：不低于餐厅营业额的5%。
肯德基加盟条件：
1、认同肯德基企业文化，价值观一致。
2、良好的商业意识。
3、理解餐饮/零售行业的运作模式。
4、具有发展肯德基餐饮事业的意愿及长远规划。
5、具有肯德基品牌多店发展的优良财务资质。
6、丰富的人员管理经验及区域管理能力。
7、在特定地域或渠道市场拥有良好的经营资源。
不从零开始的加盟
所谓“不从零开始”是指：肯德基将一家成熟的、正在盈利的餐厅转手给加盟者。加盟者不需进行自己选址、开店、招募与培训员工等大量繁重的前期准备工作，这些都是现成的。其中，选址往往是成功的关键，而肯德基已经帮你做好了。
这是现阶段肯德基在中国市场开展特许经营的一个最佳方式，旗下拥有肯德基、必胜客等知名品牌的百胜中国餐饮集团大中华区总裁苏敬轼说，“将一家正在盈利的肯德基餐厅交给加盟者，加盟者的经营风险就大大降低，仅靠维持就能成功。”
以上内容参考网络-肯德基