❶ 采购部的绩效考核怎么做
对采购员的绩效考核，要根据公司的实际经营性质和部门的实际职责、采购员的工作职责进行考核，制定关键绩效指标，并根据关键绩效指标在工作在的重要性合理制定权重，月底根据采购员的实际完成情况进行考核。
一般地，制定采购员的关键绩效指标要从以下几个方面考虑：
1、公司员工日常考核指标。比如：劳动纪律等。
2、采购计划的执行情况。
3、采购计划的执行时间。是否按规定的时间采购。
4、采购资金的执行情况。是否超出预算。
5、采购商品的质量。质量是否合格。
6、采购商品的价格。价格是否合理。
7、供货部门的反馈情况考核。
6、根据采购员的工作性质，在以上关键绩效指标中，日常考核权重要小一些，计划的执行情况中，执行时间、采购商品质量、采购商品价格权重要相应要大一些。
绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，360度考核是最常见绩效考核方法，绩效考核是一项系统工程，绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。
❷ 采购部绩效考核制度
采购部指标选定参考：
1、指标：采购计划完成率
指标定义：当期采购实际完成数/当期物料需求计划
功能：检测采购部门采购计划的完成情况
2、指标：采购成本降低率
指标定义：（上期采购成本—本期采购成本）/上期采购成本
功能：检测采购部门降低采购成本的效果
3、指标：供应商一次交检合格率
指标定义：供应商一次交货合格的次数/该月所有供应商交货次数
功能：检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况
4、指标：供应商信息管理
指标定义：供应商、外协商信息的完整性、准确性
功能：检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息，以及是否及时更改
5、指标：采购积压物资处理的及时性
指标定义：是否及时有效地处理了仓库积压物资
功能：检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性
6、指标：采购资金使用情况
指标定义：一定周期内采购资金付款数/采购物资的总额
功能：检测采购供应部门的采购资金使用情况
❸ 如何对采购员的采购成本进行考核
要在同样数量和性价比情况下做对比，总体看运营成本损耗是否降低，而效益是否有增长。
❹ 采购如何降低成本如何才能做好采购
如何才能降低采购成本，它是一项长期的系统性的工作，要把采购成本降低工作纳入工作常态，时时跟踪，定期检查，下面我就采购成本如何控制谈谈看法：
一、掌控所采购物料的实际价值及供应商的状况并定位------知已知彼,百战不殆。
熟悉公司的采购物料特性,了解相关的物料行情；
分析采购物料的成本，掌握采购物料的价值，核算物料的价格组成；
了解物料供应商的综合能力（供货能力、品质控制、研发、财务状况等）；
做好供应商的定位，多找几家供应商以供选择，货比三家。
二、控制成本的方法
与现有的供应商议价：在确认物料的市场价格后，及时的与原有供应商议价(磋商采购单价，延长货款结算时间，开具增值税发票等)，做到物料与市场行情接轨；
开发新供应商：在供应商资源不足的情况下，适当开发供应商，并优化供应商，让供应商能和公司共同发展，节约采购成本；
批量采购：规划好物料的年度采购计划，以年度采购量与供应商议价，可采取竞标的方式与供应商签定长期供货合同，分批供货，分批结算；
策略采购：公司常用且与市场行情关系密切的物料，可参考往年的物料行情，结合公司近期用量，在行情价低的时候，适当加大采购量（做部分库存），以降低原材料成本；
了解市场信息，寻求新产品：现在是电子化信息时代，多收集相关采购信息，关注行业动态，寻求能替代的物料；
在实施采购基本运作的同时，结合公司物料情况，制定合理的采购降价目标；
定期检讨降价目标达成情况，做好应对措施；
将采购降价工作纳入采购工作常态。要相信，通过长期的不间断的工作良好的采购管理方式，采购降价也一定会有成效，这是一个合格采购人员应有的工作责任，也是采购人员绩效考核的一部分。当然，要做好这份工作，公司的物管、财务等相关部门要给予支持，个人的力量是有限的，团队的力量才是无穷的！
想要做好采购员的工作，除了工作上的努力，还应注重自身积累，从最基本的出发点上看，应具备以下的能力：
成本意识与价值分析能力
采购支出是构成销货成本的主要部分，因此采购人员必须具有成本意识，会精打细算， 不可大而化之；其次，必须具有“成本效益”所谓“一分钱一分货”，不可花冤枉钱，买了品质不好或不堪使用的物品，并能随时将投入（成本）与产出（使用状况--时效、损耗率、维修次数等）加以比较。此外，对于报价单的内容，应有分析的技巧，不可以“总价”比较，必须在相同的基础上，以原料、人工、工具、税捐、利润、交货时间、付款条件等 ，逐项加以剖析评断。预测能力
在动态经济环境下，物品的采购价格与供应数量经常会调整变动，采购人员应能依据各种产销资料，研判货源是否充裕，再与供应商接触，并可从其“惜售”的态度，揣摩物品是否可能供应日绌。从物品原料价格的涨跌，也能推断采购成本将受影响的幅度有多少。总之，采购人员必须扩充见闻，具备“察言观色“的能力，才能对物品未来的供应趋势预谋对策。表达能力
采购人员无论是用语言或文字与供应商沟通，必须能正确、清晰表达所要采购的各种条件，例如价格、数量、规格、交货期限、付款方式等等，避免语意含混，滋生误解，龙其是忙碌的采购工作，采购人员更必须具备”长话短说，言简意赅“的表达能力，以免浪费时间，而以”说之以理，动之以情“来获取优惠的采购条件，更是采购人员必须锻炼的表达技巧。良好的人际沟通与协调能力
由于采购业务牵涉范围广，相关部门多，使采购业务能顺利进行，而获得良好的工作绩效，除了采购人员的努力外，尚需企业内部各有关部门的密切配合。
❺ 如何降低采购成本的方法
一、 建立、完善采购制度：
1、建立严格的采购制度
建立严格的采购制度，不仅能规范企业的采购活动，提高效率，杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定商品采购的申请、授权人的批准权限、商品采购的流程、相关部门的责任和关系、各种商品采购的规定和方式、报价和价格审批等。
2、建立供应商档案和准入制度
（1）对企业的正式供应商要建立档案。
（2）每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物流、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标，达到标准者才能成为归档供应商。
（3）企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并由专人管理。
3、建立价格档案和价格评价体系
企业采购部门要对所有采购商品建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要做出详细地说明。
对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评审组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可一季度或半年进行一次。
4、建立商品的标准采购价格，并对采购人员根据工作业绩进行奖惩
对重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期制定标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格，标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其奖惩的措施。
❻ 如何做采购部门的绩效考核
以前在计划经济时代，采购曾是工厂管理的重要职能。因为物资的普遍短缺，采购供应部门的工作不力，工厂就可能没米下锅。因而采购工作在工厂倍受重视，负责采购的人员一般是企业中比较有能力、有关系的一批人。但尽管如此，当时的采购人员的工作并不好做。因为物资贫乏
采购绩效评估的标准
有了绩效评估的指标之后，必须考虑依据何种标准作为与目前实际绩效比较的基础。一般常见的标准如下：
以往绩效：选择公司以往的绩效，作为评估目前绩效的基础，是相当有效的做法。但公司采购部门，无论组织、职责或人员等，均应在没有重大变动的情况下，才适合使用此项标准。
预算或标准绩效：若过去的绩效难以取得或采购业务变化很大，则可以预算或以标准绩效作为衡量基础。标准绩效的设定，有以下三种原则：
1．固定的标准。标准一旦建立，则不再更动。
2．理想的标准。指在完美的工作条件下，应有的绩效。
3．可达成的标准。在现状下，应该可以做到的水平，通常依据当前的绩效加以考量设定。
同行业平均绩效：若其他同行业公司在采购组织、职责和人员等方面，均与公司相似，则可以与其绩效进行比较，以辨别彼此在采购工作成效上的优劣。若个别公司之绩效资料不可得，则可以整个同业绩效的平均水准来比较。
目标绩效：预算或标准绩效是代表在现状下，应该可以达成的工作；而目标则是在现状下，非经过一番特别努力，否则无法完成的较高境界。目标绩效代表公司管理当局，对工作人员追求最佳绩效的期望值。这一目标绩效，常以同业最佳绩效水准为标竿。
绩效评估的人员和方式
评估人员
1．采购部门主管。由采购主管负责评估，注意采购人员的个别表现，并兼收监督与训练的效果。
2．会计部门和财务部门。采购金额占公司总支出的比例甚高，采购成本对公司的利润影响很大，会计和财务部门不但掌握公司产销成本数据，对资金的取得与付出亦做全盘控制，故对采购部门的工作绩效，可以参与评估。
3．工程部门或生产控制部门。若采购项目的质量与数量，对企业的最终产出影响很大时，有时可以有工程或生产控制人员评估采购部门的绩效。
4．供应商。公司通过正式或非正式渠道，想供应商探询其对于采购部门或人员的意见，以间接了解采购作业的绩效和采购人员的素质。
5．外界的专家或管理顾问。为避免公司各部门之间的本位主义或门户之见，可以特别聘请外界的采购专家或管理顾问，针对全盘的采购制度、组织、人员及工作绩效，作客观的分析与建议。
GE公司早在1999年就开始以电子商务方式进行全球采购，整个运行的过程全是透明的，任何公司的价格都在网上，全部公开透明竞价。原有的供应商一时不能适应，一度对电子商务恨之入骨。尽管GE采购非常强势，但整个供应链系统的“链主”还是最基本的市场规律：供需关系决定着杀价的主动方。在全球采购中，当供大于求，求者为主；当供不应求，供者为主。GE逐渐摒弃传统的拼命压价采购方式，不再千方百计逼迫供应商让步，或寻找多个供应商并采取分而治之的方式。现在，GE采用一种新的方式，常常自问“我如何利用供应商的综合实力来增强自己在最终市场的竞争力？”不存在只有GE杀价的情形：在全球的供应链条上，GE大多时候只是其中一个环节，当GE塑料集团成为联想电脑、苹果电脑、摩托罗拉手机、佳能打印机等厂商的供应商时，一样要面对他们的杀价；而最终消费者是一定要“杀”整机厂的价格。整个杀价的链条是完整的，所有环节降低成本的同时也是相互让利的过程。自从GE在中国的采购部门开始让它的供货商采取网上拍卖的方式后，GE从供货商那里得到的报价当年就下降了85％，扣除与协作商约定的共同分享部分，GE的成本约降低30％～50％，有的项目竟达到了60％。
联想投资3000万采用SAP公司的ERP软件后，在2000年初基本实现了ERP。在联想的ERP管理流水线中，总经理和部门经理的权力更多地体现为监管范围的大小，杨元庆有权监察从采购到销售整个流程所有联想8000人的行为，所有采购人员在供应经理那里都是透明鱼，除了沐浴在上级的目光中外，所有人的开支都要经得起财务监管备案的阳光。
评估方式
采购人员工作绩效的评估方式，可分为定期方式和不定期方式。
1、定期方式
定期的方式是以人的表现，如工作态度、学习能力、协调精神、忠诚程度为考核内容。对采购人员的激励及工作绩效的提升并无太大作用，若能以目标管理的方式，即从各项工作绩效指标中，当选年度重要性比较高的项目中若干个定为目标，年终按实际达成程度加以考核，则能提升个人或部门的采购绩效，并且因为对事不对人为考核重点，比较客观公正。
2、定期方式
不定期的绩效评估，常以专案方式进行。例如公司要求某项特定产品的采购成本降低10%。当设定限期一到，评估实际的成果是否高于或低于10%，并以此给予采购人员适当的奖惩。这种评估方式对于采购人员的士气有相当大的提升作用，特别适用于新产品的开发计划、资本支出预算、成本降低专案等。
❼ 如何对“采购成本降低”进行考核
1、整个成本和零部件价格降低：必须与销量挂钩；2、考核标准：降低成本/
目标成本
*权重。
❽ 采购人员的绩效考核从哪些方面进行
1) 采购成本是否降低?卖方市场的条件下是事维持了原有的成本水平?
2) 采购质量是否提高?质量事故造成的损失是否得到有效控制?
3) 供应商的服务是否增值?
4) 采购是否有效地支持了其他部门，尤其是营运部门?
5) 采购管理水平和技能是否得到提高? …
当然，这些指标还可以进一步细化。如采购成本可以细分为：购买费用、运输成本、废弃成本、订货成本、期限成本、仓储成本等。把这些指标一一量化，并同上一个半年的相同指标进行对比所得到的综合评价，就是业务绩效。
❾ 采购部如何降低成本
企业采购部降低成本应该采用以下一种或者多种方法：
1. Value Analysis（价值分析，VA）
2. Value Engineering（价值工程，VE）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用；
3. Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%.如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法 ；
4. Target Costing（目标成本法）：管理学大师彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果；
5. Early Supplier Involvement（早期供应商叁与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的 ；
6. Leveraging Purchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会；
7. Consortium Purchasing（联合采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务
8. Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）：自制与外购（make or buy）的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本
9. Cost and Price Analysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会
10. Standardization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益
❿ 如何做采购部门的绩效考核
企业为了提高员工的积极性，实现企业的经营目标，都会为各个部门制定绩效考核的标准，奖励先进处罚落后。考虑到绩效考核的客观性和可执行性，企业比较倾向于对员工实行量化的考核标准，有些部门的考核比较容易量化，例如销售部门，有些部门的考核不太容易量化，例如采购部门、人力资源部、财务部等，在此我们先来探讨采购部门的量化考核。
一般来说，企业希望采购部门能够在最短的时间内采购到物美价廉的产品，分解一下包括三个方面：同样的价格质量最好、同样的质量价格最低、同样的质量和价格时间最短效率最高，由此可以看出，采购部门的业绩其实带有比较的性质，所以采购部门的绩效也只能在比较中进行考核。之所以难以对采购部门实行量化考核，是因为没有考核的标杆，最低的价格是多少，最好的质量是什么，最短的时间是多久，无法确定，销售部门量化考核之所以容易，是因为有现成的考核标杆，例如月度销售量、年度销售量等。
标杆可以分为动态标杆和静态标杆，也可以分为行业标杆和内部标杆，对于企业的采购行为，要想获得静态标杆和行业标杆的精准数值极为困难，更多的时候这个精准数值根本就不存在。如果采用动态标杆+内部标杆来制定采购部门的绩效考核标准相对会比较容易，也会比较科学。
企业可以按照如下三个原则制定采购部门的绩效考核标准：同样的价格，质量优先；同样的质量，价格优先；同样的价格和质量，时间优先，在采购人员内部引入竞争机制，类似于投标的一种方式，对于同一个采购任务，提出明确的采购要求，采购人员利用自身积累的供应商资源，确定最优的采购方案，部门领导按照上述标准最终确定一种采购方案，提供该采购方案的采购人员获得奖励。
这种考核方式有以下几种好处：第一实现对采购部门量化考核；第二提高了采购人员的工作积极性；第三实现了为公司采购物美价廉的产品的目的；第四有利于评价采购人员的工作能力。