如何提升企业成本控制

① 如何有效实施企业成本控制

1．坚持实行全面成本控制
成本控制并不局限于某个环节，它贯穿于企业管理的各个方面，是全过程、全方位、全员的成本控制。成本是生产经营过程中形成的，每一个员工都是成本产生的直接动因，企业的各个环节、各个方面都在形成成本，企业产品设计、生产、销售、维护保养等环节都是成本产生的载体。因此，全面成本控制应是在企业整个生产周期中实现目标利润最大化而进行的管理，体现了全员性、全面性、全过程性。
全面性指全面成本控制中的“成本”概念是广义的、综合的。它不仅包括产品成本，而且还包含了质量成本、战略成本、责任成本、技术成本等。另外，成本还是质量、速度、可靠性的综合反映，质量的提高、速度的加快、可靠性的增强是降低成本、提高效益的保证。
全过程性要求凡影响成本的一切因素，不论是技术方面的还是经济方面的皆应纳入成本控制范畴。必须对生产经营的各个环节、各个方面实行全方位的控制，形成一个综合性的成本控制体系，实现成本事前、事中、事后全过程控制。
2．应注意开源与节流相结合
成本节约在新的环境下有新的内涵，成本节约的观念逐渐被成本避免的新成本控制思想所取代。传统的成本降低基本是通过成本的节约来实现的，即在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备等，这是企业的一种战术改进，属于降低成本的初级形态。但是，这种成本降低方法是治标不治本的，只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。现代的JIT(JustlnTime，适时生产系统)，以“零库存”的形式避免了几乎所有的存货成本；TQC(TotalQualityControl，全面质量控制)，以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，以避免不必要的成本发生。
3．实行责、权、利相结合
成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本控制的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责。
4.实行目标管理模式
目标管理，是由管理当局把既定的目标和任务分解，根据企业的人力、物力和财力以及生产经营管理实际进行管理的一种科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标收入等方面的内容。成本控制是目标管理中的一项重要内容。目标成本通常是指在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。
5．抓住重点，实行“例外管理”
“例外管理”是指在企业经营管理上要求人们把注意力放到一些不正常的、关键性问题上的—种管理方法。这些不正常的、不符合常规的关键性差异，在管理会计上被称为“例外”(exception)。日常成本控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析，找出成本控制中存在的问题，并通过差异分析，找出影响成本概率的因素，继而采取相应的措施。由于成本是由多个项目构成的，成本差异产生的原因也是多方面的，为提高成本控制的效率，西方国家对成本指标的控制往往按“例外”管理的原则进行。这就要求各成本责任中心不要将全部的精力和时间放在成本差异上，而是突出重点，对那些不正常的、不符合常规的关键性差异进行特别关注。
6．加强成本的时间性控制
在价值链的各个阶段中，时间都是一个非常重要的因素。在成熟的市场经济体体系下，行业的发展变革速度加快，产品的生命周期不断缩短。在竞争激烈的市场上，要获得更多的市场份额，确立在行业中的强者地位，就要尽快的抢占市场。为抢占市场，企业管理人员必须能够对市场的变化做出快速反应。投入更多的成本用于缩短设计、开发时间以加快产品上市是必要的。
另一方面，时间的竞争力还表现在顾客对产品和服务的满意程度上。顾客购买商品所得到的价值并不限于产品本身的质量和性能，还表现在产品所附带的服务上。企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步，更重要的是对顾客的意见及时做出使之满意的回应，使顾客价值最大化。这样既可以获得市场，又可以随时掌握市场动态。

② 如何提高企业成本控制成效

（2）材料的保管环节 首先要建立健全验收制度，其次要建立健全定期盘点制度。在对库存材料管理中，财务部门应与物资保管部门协作做好材料的盘点工作 ，做到账实相符。尤其是物资保管部门应掌握最新的存货数据，为采购材料提供依据，为生产投料做好准备。同时在日常管理中，还要加强仓储与保管控制；最后在领用发出与处置时也要加强管理，建立健全审批制度。 （3）加强消耗定额管理与材料的回收复用 消耗定额管理是材料消耗管理最主要的管理方法。材料消耗定额是指针对一定条件所规定的生产单位产品或完成单位工作量合理消耗材料的标准数量。它的执行不仅能降低材料消耗、提高材料利用率，而且能够推动 企业 生产技术和管理水平的提高。另一方面，在某些生产中所消耗的材料并不构成产品实体，并且很多材料并不是在生产中一次消耗掉，因此还存在部分材料可以回收复用，这时如果企业材料消耗管理的好就可以做到多次重复利用。 2.严格控制人工费用 控制人工费用的根本途径是提高劳动生产率，改善劳动组织结构，减少窝工浪费，实行合理的奖惩制度和激励方法，提高员工的劳动积极性和工作效率，加强劳动纪律，加强技术教育和培训工作，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。 3.控制间接费用和其他直接费用 间接费用是生产部门和企业的其他职能部门为日常生产经营所发生的全部费用。这一费用的控制主要应通过精简管理机构，合理确定管理层次和幅度，尤其是对管理部门的费用实行全面预算管理，同时对涉及管理部门的多个项目实行清晰分账，落实谁受益、谁负担；多受益、多负担；少受益、少负担；不受益、不负担的原则。其他直接费用是指一些生产所需专用工具等低值易耗品或包装物，这一项费用的控制应本着合理计划 ，节约为主的原则进行严格监控。 4.企业成本控制的其他辅助措施 (1)建立分级控制和归口控制的责任制度，同时加大考核力度 成本控制是否达到预期的目的，要通过成本考核来检验。企业在各项指标考核中，将成本费用指标作为具有“否决权”的指标，即成本计划指标作为标准，其他指标都完成，而成本指标不达标，则否决超支部门的全部奖金。实行当期否决，后期不补，各个部门同等对待的原则。同时，在考核的基础上进行定期分析，揭示成本差异，分析差异原因。合理的成本考核与分析是成本管理顺利实施并取得最佳效果的重要保证。 （2）组织发动广大职工开展各种降低成本的活动这是成本控制中带有根本性的基础性工作。注意开展这方面的活动，成本控制才有坚实的群众基础。 总之，随着企业生产经营的国际化，产品的价格竞争日益激烈，尤其是在 金融 风暴影响逐渐加大的今天，实施有效的成本控制，是每个企业的当务之急。只有把成本控制寓于企业生产、建设的各环节，真正发挥好财会人员的监督作用，实现企业的 科学 管理，才能防微杜渐，确保实现企业的降耗增效之目的，使企业在竞争中立于不败之地。 参考 文献 ： [1]李学峰.目前国有企业成本管理存在的问题及对策[J].时代经贸(学术版)，2005，(3). [2]王云.企业成本管理中存在的问题与对策[J].时代经贸(学术版)， 2006，(3). [3]项习文.公司财务会计管理创新研究与论文解析[M].湖北人民出版社，2003. [4]李定安.成本会计研究[M]. 经济科学出版社，2002.

③ 如何做好成本控制

成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
一直以来我们都有这么一种误解：一谈到成本控制，大家首先想到的是采购成本的方方面面。采购成本的构成包括交易成本与物料成本。虽然采购成本占成个企业支出的绝部分，但是这一块的成本绝对不是企业成本控制的全部内容。
成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
成本控制的内容
成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。
按成本形成过程划分
1、产品投产前的控制
这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。
2、制造过程中的控制
制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。
3、流通过程中的控制
包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。
按成本费用的构成划分
1、原材料成本控制
在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。
2、工资费用控制
工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。
3、制造费用控制
制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。
4、企业管理费控制
企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。在现实系统中还要达到控制单位成品成本的目标。
综上分析，采购成本确实并非成本控制的全部内容。但是现在社会上一些言论的导向，但凡谈到成本一定是采购部门的事，一定是原材料的外部流通环节，不曾考虑内部环节流通中所产生的种种成本支出。殊不知，仓储库存、生产消耗、物流、管理费用的支出也是很客观的。企业在管好采购部门的“显性成本（资金）”的同时，是不是也要多多关注下那些“隐形成本”呢？
【案例】采购降本-霍尼韦尔
1997年，联合信号（后为霍尼韦尔）荣获美国《采购》杂志的"采购金牌"。其最佳实践中包括7%的年度降本目标。刚开始时，通过供应商整合、长期合同和积极谈判，采购大都能达到7%的目标。但是，几年过去了，能谈的都谈下来了，下一步该怎么办，就成了个大问题。
其实这问题不只是霍尼韦尔独有。十年前，我在美国高级采购研究中心（CAPS Research）做助理研究，其中一个项目是CAPS在全球几个城市展开圆桌会议，召集全球500强的一些首席采购官，讨论采购的战略目标，主要议题就是降本目标怎么定。降本的重要性，用一个首席采购官的话来说，是怎么重视都不为过，因为"采购70%的绩效就在采购降本上"。
公司要在激烈的竞争中生存，离不开年度降本。对采购来说，等降本多年、能谈判下来的都谈下来后，这问题表面上看是个年度降价定多少的问题，深层次其实是由哪个职能来做的问题。采购力量强大、地位高的"大采购"公司里，降本的相当一部分任务是由跨职能团队一起来完成；采购没有话语权、地位低的公司，这事八成由采购一个扛，内外受压，应了"小采购"的一大特点：有很多责任，却没有多少权利和资源。
说是采购降本，并不意味着理所当然是采购的任务。采购怎么降本？无非就那几招：谈判、整合、纵横开合。
这里的理论基础是：
（1）基于未来考量，供应商愿意牺牲部分利益，少赚点；
（2）降本压力下，供应商变得更精益，减少浪费，把收益转给采购方；
（3）生意量增加，规模效益。这些都是有止境的。在能谈的都谈下来后，降本就从"谈"的阶段上升到"做"的阶段，只有把成本从供应链里拿掉，才能实现进一步降本。这就离不开技术力量的支持了。而降本的主角已经不再是采购，而是包括设计、质量和采购的跨职能团队。
跨职能团队的降本措施主要有三类：
在设计上推行标准化设计和调整技术规格，减少料号，从设计的角度降低产品的成本（要知道，产品80%的成本是由设计定的）；
1、在生产流程上推行精益生产和持续改进，把生产成本降下来；
2、在供应链管理上推行信息化、电子商务，把交易成本降下来。在"小采购"公司，设计部门往往以内部客户的身份出现，目标成本达不到，就动辄怪罪采购，认为采购与供应商的谈判不力，给采购种种压力，让他们去跟供应商死磕，做利润转移的游戏，而不愿意承担风险或投入资源，从设计变更角度把成本降下来。质量部门也是，同样不愿在质量上承担风险，不愿供应商简化生产流程，除去不增加价值的环节。因为采购地位低，IT部门也不买账，不愿在信息化和电子商务上投入资源，结果是采购和供应商的相当资源在手动管理订单操作，没精力去做更有价值的事。没有别的部门支持，采购的就只有强力推行利润转移的游戏，做涸泽而渔的买卖，到一定程度，供应商的利润薄如剃刀，质量、交期、服务都下滑，就成了恶性循环。
3、在联合信号（霍尼韦尔），跨职能团队起了很重要的作用，是实现每年降本7%的关键。跨职能团队也是飞机、设备制造等小批量行业的"采购金牌"公司的一个共性。重要的供应商是由跨职能团队管理，而采购的身份就是跨职能团队的领袖。这是"大采购"的一个标志。好处很多。
其一，设计、质量成为管理团队的一部分，也就成为解决方案的一部分。
在"小采购"下，产品设计往往以内部客户、"麻烦制造者"的身份出现，他们经常说，设计做好了，现在是采购的任务去跟供应商谈判，达到目标成本。这东西设计得太贵，采购谈不下来，就成了采购不力的表现。设计以内部客户的身份给采购压力。在跨职能团队下，设计成为解决方案的一部分，因为他们也得为没法达到目标成本、年度降价负责。
其二，采购与设计形成合力，一致应对供应商。
"小采购"下，采购在与供应商的较量中单枪匹马。采购在这边威胁不配合就没新生意，设计在那边又把新产品给这供应商了；或者是采购找到了愿意配合的供应商，设计却把新生意给了别的供应商。公司内部形不成合力，结果给供应商各个击破。而跨职能团队下，大家形成合力，对供应商的管控能力自然就强。
除了争取设计部门的支持外，采购还得提高自身的技术能力，即采购工程师/供应商工程师的力量。这样采购有足够的能力，一方面理解、改进供应商的生产流程、质量管理，为降本谈判提供技术支持；另一方面与设计部门配合、制衡。这在技术驱动、设计与生产联系紧密的公司尤为重要。例如在硅谷的一个设备制造公司，10年前采购部门的技术力量基本为零，采购的质量部门有两个经理，都是做生产、质量出身，设计背景基本没有，手下的一帮工程师也大都是些质检员。一旦涉及到设计、技术问题，采购就只能退避三舍，完全依靠设计部门，根本没法与设计平等对话，自然就驱动不了设计来协助年度降本。年度降本就只有靠一帮采购经理的嘴巴功夫了。几年前，公司首席采购官从设计部调来些非常优秀的工程师，其中一个后来成为供应商工程师的总监。过了两年，又设一个执行总监，由原来设计部的一位副总裁担任。原来的两个质量经理变为7个，手下的工程师数量翻了差不多两倍，采购部终于有了足够的技术力量跟供应商、设计部门叫板，从技术的角度支持采购的众多计划，使采购在年度降本、质量、交期等各方面都达到行业领先。供应商工程师中，好多就是原来设计部门的，熟悉设计，知道怎样跟设计人员打交道，在做好设计与供应商的桥梁同时，也能驱动设计人员做他们应做的。该公司的采购管理做到业界顶尖，供应商工程师功不可没。
节约采购成本的策略就企业采购来说，节约成本的方法有很多，归纳起来主要有以下八种：
1. 价值分析法与价值工程法，就是我们通常所说的VA与VE法
这种方法适用于新产品工：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。
2. 谈判
谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求。使用谈判的方式，通常期望采购价格降低的幅度约为3%-5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格、成本分析，价值分析与价值工程（VA、VE）等手法。
3. 早期供应商参与ESI
在产品设计初期，选择伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，极早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
4. 杠杆采购
避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。应集中扩大采购量，而增加议价空间的方式。
5. 联合采购
主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，如第三方采购，专门替那些需求量不大的企业单位服务。
6. 为便利采购而设计，DFP-自制与外购的策略
在产品的设计阶段，利用协办厂的标准与技术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得的便利性。这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本。
7. 价格与成本分析
这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
8. 标准化采购
实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，应扩大标准化的范围，以获得更大的效益。
企业选择采购成本策略所需考虑的因素以上所说的几种降低采购成本的策略只是理论上的方法，就现实实践中，企业拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项因素。
1. 所采购产品或服务的型态
所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。
2. 年需求量与年采购总额
年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。
3. 与供应商之间的关系
卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为策略联盟，对成本的分享方式不同。如果与供应商的关系一般，则肯定不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此合作时，才有办法做到。
4. 产品所处的生命周期阶段
采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。
企业采购到科力普省心购，省钱省力又省心哦~

④ 如何加强企业成本管理

1、正确处理提高施工企业微观效益与提高国家、社会宏观效益的关系。

2、正确处理降低建筑产品成本费用与提高建筑产品质量的关系。

3、企业的管理者既要从当前企业的实际出发，又要高瞻远瞩，要有前瞻性战略眼光，把二者有机地统一起来，既要降低企业当前建筑产品的成本费用，提高施工企业经济效益；

又不能单纯追求损害施工企业长远发展效益急功近利的短期行为，忽视施工企业长远的成本费用，

4、坚持把控制成本费用与遵守国家法律、法规、制度统一起来。

(4)如何提升企业成本控制扩展阅读

管理步骤

1、事先分析

预算编制。投资可行性分析。重大合同财务条款的评估。

2、事中分析

月度结帐后的成本分析报表。各种差异分析。

3、事后分析

年度成本分析报告。成本绩效指标考核。

业成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。

⑤ 浅谈如何加强企业成本控制与管理工作

【关键词】成本控制 材料费用 人工费用 成本考核一、企业成本控制的主要内容企业成本是企业为了实现其经营目标而发生的价值牺牲。企业成本的组成部分既包括生产过程中所耗费的生产成本，也包括经营过程中发生的最终将计入各期费用的经营费用等等。
二、企业成本控制的几个误区1.成本控制过程的简单化，盲目追求低成本
单纯地追求削减成本，一般简单的做法是：降低原材料的购进价格或档次；减少某一产品项目的物料投入；考虑降低工艺过程的工价等。这些做法都没有将成本控制切实贯穿于从产品设计到产品产出的全过程。实际上产品的设计决定产品的目标成本，简单的、缺少科学的、没有实际指导意义的成本计划和核算，往往并不能得到有远见的企业家的赞同。
2.过分依靠财务部门控制成本
大多数企业都有一个共同的现象，对成本控制的职能部门定位不准确，将成本管理全部职责划归财务部门，而忽视了各个部门、全体员工的作用。成本控制需要全员共同努力，采购过程中发生的成本是由采购人员控制的，生产过程中发生的成本是由生产人员控制的等等，而这些过程是财务人员无法掌控的，财务核算数据往往与采购过程、生产过程脱节，单纯地依靠财务部门控制成本是有局限性的。
3.缺乏对人力资源成本耗费的重视
目前，很多企业对人力资源耗费缺乏重视，忽视人力资源成本的潜在损失。其表现为企业内部人员配置不合理；劳动条件较差的一线生产岗位劳动力相对不足；二线作业的生产辅助人员和三线服务性人员中大量闲置，从而形成“一线紧、二线松、三线胀”的局面。忽视对人力资源的培养，职工未进行专业的知识培训，或不重视职工后续教育和职业道德教育，导致业务不熟、思想松懈、工作效率低，造成人工费用相对过高。人才管理不到位，听任人力资源的流失与浪费，这些行为都致使人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费巨大。
三、企业成本的控制方法1.对产品材料成本进行全面的责任核算
（1）材料的采购环节
从采购需求的确定来讲，审批人员应严格按照授权批准权限的规定，在授权范围内进行审批，不得越权审批，对于重要的大宗材料采购及付款应实行单位领导集体决策和审批。另外要加强采购业务的预算管理制度，实行限量采购管理，节约资金使用。从材料采购付款来讲，要加强岗位分工控制，对采购人员与办理付款的人员进行定期或不定期的轮换，并尽量防止由同一部门或同一人办理采购环节中任两个不相容职务的工作。另外，要加强请购手续，对采购订单、验收证明、入库凭证、采购发票的审核工作，检查其真实性、完整性、合法性。财务部门也应加强与供应商往来账的核对工作。 （2）材料的保管环节
首先要建立健全验收制度，其次要建立健全定期盘点制度。在对库存材料管理中，财务部门应与物资保管部门协作做好材料的盘点工作，做到账实相符。尤其是物资保管部门应掌握最新的存货数据，为采购材料提供依据，为生产投料做好准备。同时在日常管理中，还要加强仓储与保管控制；最后在领用发出与处置时也要加强管理，建立健全审批制度。
（3）加强消耗定额管理与材料的回收复用
消耗定额管理是材料消耗管理最主要的管理方法。材料消耗定额是指针对一定条件所规定的生产单位产品或完成单位工作量合理消耗材料的标准数量。它的执行不仅能降低材料消耗、提高材料利用率，而且能够推动企业生产技术和管理水平的提高。另一方面，在某些生产中所消耗的材料并不构成产品实体，并且很多材料并不是在生产中一次消耗掉，因此还存在部分材料可以回收复用，这时如果企业材料消耗管理的好就可以做到多次重复利用。

⑥ 如何加强成本管理提高企业效益

一、转变观念，强化成本意识

一般说来，人是不希望别人控制自己的。严格的成本控制并不是一件令人愉快的事情。不论对各级主管人员还是一般人员都是如此。但是成本控制是必须的，只有成本控制才能保证利润的不断增长，保证企业的生存和发展。

要加大成本控制的宣传，不断学习，提高认识。养成节约及成本控制的良好习惯，真正理解成本控制是一项集体的努力过程，不是个人活动，必须在共同目标下同心协力;能够正确理解和使用成本控制的信息，据以改进工作，降低成本。

二、建立健全成本管理机制

首先，建立一个对成本形成分级分口的成本控制管理体制。它由一系列有关成本管理的规章制度、管理办法、动作程序组成。其根本任务是通过划分各部门的成本管理范围，规定各部门的责、权、利，真正体现出哪里有影响成本变动的因素，哪里就有控制措施;哪里有成本费用发生，哪里就有成本控制。

其次，建立成本控制保证系统。由于清洗施工的多过程、多环节决定了我们的施工成本形成具有多过程、多环节、多层次的特性，因此，必须以全过程、全方位和全员参与的成本控制思想为指导，建立和完善从合同签订、施工方案制定、施工协调、施工组织到验收离场等全过程的成本控制组织保证系统。

三、加强计量、提高基础数据质量，建立科学、合理的定额

在成本预测过程中，由于各种原因导致现场考察不到位，缺少科学、合理的定额等造成预测的药剂、物资、人工的与实际有一定的差距。随着工程进度要求，作业环境发生的改变，成本定额也发生了改变，需要我们根据现场实际通过对数据的分析，总结，发现规律，及时予以对加药量、施工方案进行调整以达到最佳的成本控制要求。

只有制定科学、合理的标准成本，与实际成本对比，才能反映成本变动的趋势。发现成本管理的不足，改进成本管理措施，提高成本管理水平。标准制定要符合实际，从实际出发，不要只是理论的定额，对实际工作没有指导作用。

四、定期进行成本分析，制定纠正与预防措施

成本分析是成本管理的一个重要环节，在分析内容上，突破分析中以用药量为对象，并限于经济方面因素分析的方法，要把分析对象扩大到生产经营全过程，深入到技术领域，开展技术经济分析;在分析作用上，把分析重点由考核成本计划执行情况，转移到开展成本效益分析，实现经济效益最优化;在分析时间上，增强分析时效，把分析由事后分析为主发展为事前分析为主;在分析范围上，不但要开展企业分析，还要推行责任单位成本分析。

五、真正实现全员全过程的成本管理

要变过去部分部门、少数人员抓成本的作法为全方位的成本管理，真正做到千斤重担众人挑，人人肩上有指标，跟踪考核，并与个人经济利益挂钩，实施全员抓成本管理。对施工形成过程中的消耗和支出，逐一落实到各环节，通过经济核算、经营调度等信息沟通，进行全过程的成本控制，发现偏差，及时分析原因，制定对策，落实整改，确保完成成本目标计划。

六、加强成本核算，严格实施同步控制

1、严格的费用审核制度

一切费用预算在开支以前都要经过申请审核、批准手续后才能支付，即使是原来计划上规定了的，也要经过申请和批准。其次，加强各项成本费用的日常控制，一要把好进货关，二要把好领用关，三要把好使用关。

最后通过各部核算员把各项费用实际发生额，进行收集、记录、传递、汇总和整理。通过成本控制数据的收集和汇总整理，使有关管理人员可以随时了解控制期内的成本水平是否达超过了预算成本，为科学地进行成本分析，实施成本控制提供依据。

2、制定相应的奖惩机制、规范成本考核制度

要奉行抓大不放小的原则，在大的方面如设备引进，使用过程中进行产品质量跟踪，要做到严密控制。奖惩制度要与全过程的所有人员挂钩，并制定相应的责任追究制度。我们不应该认为采购招投标会开完了，成本管理就得到了控制……

在小型材料使用上防止跑冒滴漏现象的发生，制定出恰当定额，并对使用人员做到超标使用罚，节约一定要奖。利用奖惩机制充分调动全体员工来节约成本。规范合理的班组或者每名员工的成本考核细则制度、与自身利益相关，自然使每名员工主动意识到节约成本的必要性，基层单位更应该完善成本考核制度。并且达到确实使员工信服的考核制度。

总之，要加强本公司成本管理、降低成本，一定要落实成本管理责任制，严格成本管理。做到现场成本管理有章可循，杜绝在生产中因人为因素超定额的现象发生。同时还要制定长周期的本管理考核办法，按时考核作业现场的情况，及时召开成本考核分析会，解决施工作业现场成本管理过程中存在的问题，进行管理创新和技术创新。

⑦ 企业如何控制成本

1. 企业的行政工作大体分为政令控制与后勤保障两大块。，2. 后勤保障可细分为办公用品与耗材；车辆；警卫；保洁；食堂；安全生1） 办公用品与耗材：A. 行政工作首先需要与公司各部门负责人商量并确定“月耗”，也就是一个月根据部门人数和工作内容需领笔、打印纸、笔记本、活页夹等数量。月耗经总经理审批后执行，统一采购统一发放。如有特殊情况需领用则记录在“办公耗材领用登记表”中，计入领用部门费用预算。B. 提倡节能降耗，比如要求打印纸双面使用、更换笔芯等方法。各部门自带打印纸复印并做好打印记录。购买时应挑选价格适中且性价比优异的产品，不可一味贪图便E. 与财务部合作清点公司办公用品及生产设备，登记入账。F. 对公司水电进行统计，每月对比并对异常情况进行排查分析。
A. 尽量派遣专职司机驾驶公司车辆，确保人员、车辆安全。B. 对车辆使用进行登记，包括使用人、往返时间、事由、公里数等。C. 对车辆定期保养与检测A. 对进出人员车辆进行登记。B. 确保公司相关产品、资料不外流。C. 文件、包裹第一时间分发各部门。D. 日常检查排除安全隐患。A. 制定各部门卫生责任区并排出值日表，落实责任到人。B. 出台卫生管理标准及检查制度，定期检查。C. 定期评选优秀及未达标部门并进行奖惩。D. 与未达标部门负责人商定改正期限并签订书面协议。E. 如公司有专职保洁人员需指定清洁区域及清洁标准，定期核心就是确保食品安全，至于如何满足员工口味、及时确定就餐数量避免浪费等都是见仁见智的细A. 行政的核心工作之一就是确保人员安全工作生产，应定期检查工作现场，排除安全隐患及违规操作项C. 组织防火演习，合理配置消防设备并定期检查，培训消防安全员。A. 监控设备配置、维护、保养，确保无死角。B. 环境噪音、排污等检测，及时提出应对措施。以上这些简略说明在资金及成本控制中，行政人员需要注意的控制点政令控制是行政部的核心工作。政令控制就是对公司各项政令的传达、执行进行控制。

⑧ 如何加强企业成本管理

1、正确处理提高施工企业微观效益与提高国家、社会宏观效益的关系。
2、正确处理降低建筑产品成本费用与提高建筑产品质量的关系。
3、企业的管理者既要从当前企业的实际出发，又要高瞻远瞩，要有前瞻性战略眼光，把二者有机地统一起来，既要降低企业当前建筑产品的成本费用，提高施工企业经济效益；
又不能单纯追求损害施工企业长远发展效益急功近利的短期行为，忽视施工企业长远的成本费用，
4、坚持把控制成本费用与遵守国家法律、法规、制度统一起来。

⑨ 公司怎样提高成本管控能力

企业如何提高成本管理水平？

成本是企业内部投入和产出的对比关系，是综合反映企业生产经营耗费和工作质量的一项经济指标，生产经营过程中的各种劳动耗费都能在成本中得到直接或间接的反映。其目的是以最低的成本实现预先规定的产品质量和数量，达到企业管理目标。成本决定了一个企业的竞争力。在市场经济条件下，企业的竞争主要包括产品的竞争，而产品的竞争的核心是成本，因而成本管理作为企业经营管理的一个重要组成部分，是企业经营活动的基本环节和重要手段，也是企业自身壮大发展的主要途径。成本管理的好坏决定着企业产品在市场经济中所处的竞争地位，成本的高低对企业的经济效益和未来的发展能力有着直接的影响，现代企业管理要求加强成本管理，是在确保产品质量的前提下，以最小的成本实现利润最大化，取得最优经济效益，扩大市场占有份额，提高市场竞争力。成本管理作为企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称，是对企业生产经营活动所可能发生的和已经发生的成本，通过预测、决策、计划控制、核算、分析、考核等环节进行科学的管理，其目的是在保证产品质量的前提下，挖掘降低成本的潜力，促进企业增产节约，改善企业各项生产经营管理，减少成本费用支出，以提高经济效益，做到以最小的耗费取得最大的经营成果。现代企业生产经营中是以提高企业经济效益为目标的，成本管理就是通过对成本的协调活动以实现成本的有效配置，加强经济核算，促进增产节支，进行正确的成本分析、预算和决策等为企业内部管理决策提供有力依据，实现企业经济效益的最大化。

一、树立全面成本管理意识

传统的成本管理观念只考虑产品的生产成本核算，而忽视投产前新产品开发、设计过程及产品售后的成本核算，从而造成企业投资和生产决策的严重失误，已经不能适应市场经济环境的要求。随着市场经济的发展，企业面临着前所未有的竞争压力，必须采取各种措施降低成本，现代企业管理的目标已不再是短期内利润最大化，而是如何取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。鉴于此，企业必须转变传统的成本管理思想，树立全面的成本管理理念，不仅要提高企业各部门和职工对成本管理的认识和重视程度，而且还要把降低成本的工作延伸至企业外部，树立全局的成本观念。首先培养企业内部职工全员成本意识。企业各部门必须加强成本控制与管理，围绕成本目标组织本部门活动，明确各项成本的经济责任，将责任落实到个人；同时，将企业成本范围从生产环节扩展到成本变化的各个环节，无论是在企业产品开发设计或预测决策阶段，还是在技术革新或销售服务等阶段，都要贯穿成本管理理念，让每一位员工都认识到成本管理的重要性，激发全体员工参与成本管理的积极性和主动性，使得人人关心和支持成本管理，以促进各项成本管理活动的顺利实施。其次成本管理活动不应局限于企业产品的生产过程中，还应包括企业外部供应商与企业之间、企业与顾客之间、企业与科研院所之间派生出一系列的成本。如劳务成本、开发成本、设计成本、用户成本以及质量成本等。最后，将成本管理贯穿于企业生产经营活动的全过程，使其渗透到开发、决策等各个领域，从而组成多元化的成本管理体系，做到成本管理活动环环相接。

二、运用战略成本管理策略

战略成本管理与传统成本管理相比具有整体性、长期性、开放性、竞争性等特点，是成本管理的最高层次，是现代成本管理发展的必然趋势。战略成本管理是随着顾客需求的多样化、高科技应用于生产领域以及竞争的日益激烈而产生的，经济环境的巨大变化推动着管理科学的迅速发展，现代高科技被广泛应用于生产领域，当企业产品的市场需求达到饱和时，顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了新的要求，企业要重视制定竞争战略，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动，相应调整企业战略，使成本管理进入战略成本管理阶段。战略成本管理是指站在全局角度，以企业价值长期最大化为目标，围绕企业如何打造核心竞争力，长期保持成本领先优势进行分析、研究、设计和规划，制定具体实施方案和步骤，是企业成本管理与企业经营战略相结合的产物，是一种全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式。战略成本管理的目标就是要借助成本管理的基本功能去赢得并保持企业的竞争优势，其任务是关注成本战略空间、过程、业绩，即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。战略成本管理是企业战略管理的重要组成部分，是以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的，是从战略的角度研究控制成本的全过程，将战略成本管理思想引入现代企业成本管理，将战略的观念运用于企业的成本管理，关注成本管理的全局性和长远性，以寻求降低成本的途径，从而实现由传统成本管理向战略成本管理的转变。

三、注重价值链分析运用

传统成本管理只注重生产阶段的成本降低，而忽略了价值链的分析，尤其忽略了对竞争对手价值链的分析。企业的价值链贯穿于企业内部和企业外部的二维空间，每一个企业都处在整个产业价值链中的某个环节。价值链分析的核心就是分析企业各项活动的成本，即项目科研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输及售后服务，了解本企业价值链在行业价值中所处的位置。相对于传统成本管理方法，价值链的成本管理更加全面地考虑了企业所面临的问题，有助于确定价值链中各价值活动间的相互关系，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括企业所处行业的价值链分析和竞争对手价值链分析，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，涉及到产品开发、设计、生产、销售及售后服务各个环节的成本。现代企业成本管理应当注重价值链分析运用，把企业内部管理与外部环境结合起来，不是追求企业短期效益，而是寻求企业长远的低成本发展策略。一方面，加强企业内部控制，完善企业生产过程内部成本管理措施；另一方面，加强企业与上游价值链供应商的密切合作，寻找使双方都能降低成本的机会，搞好供应过程成本的核算与控制；在销售过程中加强与下游价值链的联系，形成良好的产品品牌优势，吸引更多消费者和潜在的消费者。现代企业成本管理根据企业自身的特点与优势，从企业所处的竞争环境出发，将成本管理的重点放在企业可持续发展竞争优势上，帮助企业通过价值链分析、战略定位分析、成本动因分析和竞争对手分析，主动积极地适应环境，把握机遇，预测和控制风险，做到知己知彼，达到洞察全局的目的，使企业在激烈的竞争中取得持久的竞争优势，实现低成本领先战略，最终实现预定的企业战略目标。

四、实现成本管理手段现代化

随着经济的发展，成本管理越来越复杂，信息系统现代化是成本管理现代化的标志，现代信息技术的快速发展为我国企业提供了有效的成本管理工具，建立满足现代企业管理需求的信息系统，可加快成本管理的时效，拓展成本管理的空间，充分发挥信息技术在企业成本管理中的作用，大大提高企业现代化管理的进程。现代企业经营的多样性和复杂性对成本管理提出了更高的要求，同时，企业面临着消费者需求的日益升级和变化，在产品质量、款式、性能、工艺装备和服务上进行不断改进的双重压力。由此，成本管理已经渗透到研发、设计、采购、生产、销售及售后服务等一系列活动中，对于这一系列的成本数据信息的应用与处理需要及时、准确、安全、有效地进行。

成本管理信息成为了现代成本管理理念和方法得以实施的重要手段，现代企业成本管理依托于先进的计算机信息处理技术，利用电子计算机实行成本统计分析，进行成本预测和决策，可以高效准确地传递和处理成本数据信息，减轻了会计人员的工作压力，使其从复杂的会计核算工作中解脱出来，把更多的精力放在事前成本预测、日常成本控制和成本分析上，加快了成本信息的处理和反馈速度，提高了成本信息的准确性和规范性。现代化成本管理手段可以使企业经营活动有序高效的运营，保证现代成本管理工作正常有效地进行。

随着世界经济一体化和社会主义市场经济体制的建立与完善，优胜劣汰是市场竞争的基本法则，现代企业的成本管理越来越被企业重视，企业成本水平的高低直接决定着一个企业盈利能力的大小和竞争能力的强弱。成本管理是企业的生命线，企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为指导思想，企业内部经营管理的需要是实现成本管理的动力源泉，企业的成本管理贯穿于整个企业的生产经营过程中。成本管理必须立足于战略高度，完成成本管理重心由内向型向外向型转变，由管理型向决策型转变，以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施降低成本，提高成本管理水平，以低于竞争对手的成本水平进行生产经营，才能在竞争中立于不败之地。

⑩ 制造业如何控制企业成本

1、设计环节的成本控制：产品的形成源于设计团队的研发设计，是成本控制的关键点。设计人员不能把
产品成本
考虑周全，只是看中产品的表面成本，不注重潜在的成本，比如产品的运输、储存、包装等等，造成最终附加成本过高。
2、采购环节的成本控制：采购人员一提到成本控制，往往觉得控制
采购成本
就是尽量降低
采购价格
，并以此为
业绩考核
，结果实际情况是不但没能真正减少采购成本，反而造成了采购质量降低、
物流成本
增加，致使材料被迫不得不返工，最终还是造成了采购浪费。
3、生产环节的成本控制：制造业企业对生产制造阶段的成本控制关注相比其他阶段较多，但还是有一些问题的。一般制造业企业将产品的
制造成本
分为料、工、费三部分，且成本控制的重点在对于原材料的控制。不能合理的利用原材料减少不必要的浪费，如不加以利用
边角料
而直接丢弃等等。
4、销售服务环节的成本控制：企业生产出的产品最终是要面向市场的，也就是销售阶段的形成。企业往往为了提高营销服务的质量而忽视了成本控制。
5、资金循环成本控制：强化资金统一管理，集中调度，有偿使用，内部使用资金模拟银行结算，保持合理的筹资结构，适度负债经营，力求降低筹资成本和筹资风险。财务部门要克服重商品信用轻资金信用的现象，务求保持良好的融资信誉。
6、实行定额成本控制：实施成本定额控制可以和职责、考核、奖惩结合起来，从而使成本管理真正落实到全体员工和产品形成的全过程中。它是利用定额控制成本不上的各项消耗，达到降低成本的目的。