企业成本结构性是什么

⑴ 成本结构的名词解释

分析产品的成本结构，成本结构（cost structure）可以寻找进一步降低成本途径。研究产品成本结构，首先应对各个成本项目的上年实际数、本年计划数、本年实际数的增减变动情况进行观察，了解其增减变动额和变动率；其次应将本期实际成本的结构同上年实际成本的结构和计划成本的结构进行对比，结合各个项目成本的增减情况，了解成本结构的变动情况；再次应结合其他有关资料如产品各类、工艺技术、消耗定额、劳动生产率、设备利用率等方面的变化情况，进一步分析各个项目成本发生增减及成本结构发生变化的原因。

⑵ 成本性态企业的成本分为几类各自的含义是什么

成本性态企业的成本分为三类。

一、固定成本

固定成本也称“固定费用”，是指在一定的范围内不随产品产量或销售量变动而变动的那部分成本。

二、变动成本

是指在一定条件下，成本总额随着业务量的变动而呈正比例变动的成本。

在西方实务中，通常包括：生产成本中单耗稳定的直接材料、工资率稳定的直接人工和制造费用中随产量正比例变化的物料用品费、燃料费、动力费等；销售费用中按销售量支付的销售佣金、装运费和包装费等。

三、混合成本

混合成本是介于固定成本和变动成本之间，成本总额虽然受业务量变动的影响，但其变动幅度并不同业务量的变动保持严格比例的成本。

在市场经济条件下，成本作为一个客观存在的经济范畴，在以提高经济效益为根本目的的经济管理中发挥着重要的作用。成本是综合反映企业各项工作质量的重要指标，成本直接决定着一个企业经济效益的好坏。而企业总成本当中，不同成本有着不同的特点，有的成本随着业务量的增多而增大，而有的成本随着业务量的增多而降低，有的成本与管理者直接相关，而有的成本与管理者没有直接的关系。

(2)企业成本结构性是什么扩展阅读

企业要提高经济效益，降低成本，除了在生产过程中加以控制外，还必须事前制订出合理的成本责任制，使各责任中心明确任务，采取各种有效途径来实现成本降低的目标，并且在期末进行考核。成本目标必须既有远瞻性，又有可实现性；既要综合考虑单位整体目标，又要考虑各部门实际。

各种成本中既有固定成本，又有变动成本，而在这些成本当中，很多固定成本是已成定局的，是各个使用部门所不能改变的，属于不可控成本。不可控成本是指不能由一个责任单位或个人的行为控制，不受其工作好坏影响的成本。

⑶ 公司经营成本都包括什么呢

公司经营成本主要包括主营业务成本、其他业务成本。

经营成本是项目评估中，资金的现金流量表中的项目之一，为企业总成本扣除固定资产折旧费、流动资金利息净支出后的成本。经营成本中不包括固定资产折旧费和利息支出。经营成本中不包括折旧费、摊销费和贷款利息支出。经营成本是指建设项目总成本费用扣除折旧费、摊销费和财务费用以后的全部费用。

(3)企业成本结构性是什么扩展阅读：

经营成本指企业从事主要业务活动而发生的成本。房地产开发企业成本包括：土地转让成本、商品房销售成本、配套设施销售成本、代建工程结算成本、出租产品经营成本等。如果是销售的办公费当然该记入销售成本,这些项目的总和都应该分期或者一次性进入经营成本。

工程经济中的经营成本:经营成本是项目评价中所使用的特定概念，作为项目运营期的主要现金流出，其构成和估算可采取下式表达：经营成本=外购原材料、燃料和动力费+工资及福利费+修理费+其他费用式中，其他费用是指从制造费用、管理费用和销售费用中扣除了折旧费、摊销费、修理费、工资及福利费以后的其余部分。

⑷ 企业的成本构成怎么写

企业产品成本的构成分两块：生产成本、销售成本

产品“成本”的构成主要要素包括：
1、材料费用
2、外购动力费用3、工资费用4、折旧及其他费用
5、辅助生产费用
6、制造费用7、生产损失。如果以计划成本核算，在发出委托加工物资时，作借：委托加工物资（实际成本） 贷：原材料（计划成本），两者之间的差额进入到材料成本差异这个科目，应计入委托加工物资成本的税金有增值税，消费税。收回委托加工物资时，应视同材料购入结转采购形成的材料成本差异额。借：原材料（计划成本） 贷：委托加工物资，两者之间的差额进入到材料成本差异这个账户。
凡属加工物资用于应交增值税项目并取得了增值税专用发票的一般纳税企业 ，其加工物资所应负担的增值税可作为进项税，不计入加工物资成本；凡属加工 物资用于非应纳增值税项目或免征增值税项目，以及未取得增值税专用发票的一 般纳税企业和小规模纳税企业的加工物资，应将这部分增值税计入加工物资成本 。
凡属加工物资收回后直接用于销售的，其所负担的消费税应计入加工物资成 本；如果收回的加工物资用于连续生产的，应将所负担的消费税先记入应交税金 --应交消费税"科目的借方，按规定用以抵扣加工的消费品销售后所负担的消费税 。
企业应设置"委托加工物资"科目，核算委托加工物资增减变动及其结存情况 。
企业由于受工艺设备限制，有时需要把某些物资委托外单位加工制成另一种 性能和用途的物资，以满足经营的需要，例如将木材加工成木箱，生铁加工成铸 件等。发往外单位加工的物资，虽暂时离开企业，但仍属于本企业的存货。"

⑸ 战略成本管理的框架是什么，如何定位分析

一、战略成本管理的基本框架：
1、价值链分析
每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略竞争上的价值链（Value—chain）。
行业价值链分析与企业价值链分析：由作业特性决定，价值链一般按行业构成，相关行业之间有交叉价值链。任何一个企业均位于某行业价值链中的某一段，企业内部也可分解为许多单元价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行企业价值链分析，可以确定单元价值链上的成本与效益。根据企业的战略目标而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。如果企业价值链上的所有活动的累计总成本小于竞争对手时，就具有了战略成本优势。在战略成本管理中，往往突破企业自身价值链，把企业置身于行业价值链中，从战略高度进行分析，是否可以利用上、下游价值链进。步降低成木或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。
竞争对手价值链分析：在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本与之进行比较，根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略争取成本优势。
2、成本动因分析
作业影响成本，动因影响作业，因此动因是引起成本发生的根本原因。成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性质量管理等。成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围（企业内部、责任中心）和少量因素（产量、产品制造成本要素），而代之以更宽广、与战略相结合的方式来分析成本。战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。战略成本动因又可大体分为结构性成本动因（StructuralCostDriver）和执行性成本动因（ExecutionalCostDriver）两大类。
结构性成本动因分析：结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本整势相关的成本驱动因素，通常包括：
（1）规模：在研究开发、制造、营销等方面的投资规模；
（2）范围：指企业价值链的纵向长度和横向宽度，前者与业务范围有关。后者与规模相关；
（3）经验：即熟练程度的积累。通常与企业目前作业的重复次数相关；
（4）技术：指企业在每一个价值链活动中所运用的技术处理方式；
（5）多样性：提供给客户的产品、服务的种类。结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响，最终可归纳为一个“选择”问题：企业采用何等规模和范围，如何设定目标和总结学习经验，如何选择技术和多样性等，这种选择能够决定企业的“成本地位”。结构性成本动因分析根据其属性无疑是企业在经济结构层面的战略选择。
执行性成本动因分析：执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，通常包括：
（1）劳动力对企业投入的向心力；
（2）全面质量管理；
（3）能力利用；
（4）联系。企业的各种价值链活动之间是相互关联的。
执行成本动因与结构性成本动因有着不同的性质。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析。可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本。
二、战略定位分析
1、成本领先战略
成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产（服务）厂商，也就是在提供的产品（或服务）的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位。那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平，就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本优势将转化为高收益。成本领先战略的逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一，所以，成本领先是一种格外强调先发制人策略的一种战略。成本领先战略可通过大规模生产，学习曲线效应，严格的成本控制来实现，企业必须发现和开发所有成本优势资源。
2、差异领先战略
当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时，这个企业就具有了区别其他竞争对手的经营差异性。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。当然，这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。如能获得差异领先的地位，就可以得到价格溢价的报酬，或在一定的价格下出售更多的产品，或在周期性、季节性市场萎缩期间获得诸如买方忠诚等相应的利益。差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的并能使自己的经营独具特色的性质，重在创新。
虽然经营差异包括了质量，但其含义要广阔得多，经营差异领先战略是通过价值链全方位为买方创造价值。
经营差异的代价一般较高，它不能直接降低成本，但可以通过价格溢价或增加销售量相对降低总成本。只要企业获得的总收益超过为经营差异而追加的成本，经营差异就会使企业获得竞争优势。
3、目标集聚战略
如果企业能同时取得成本领先和差异领先的竞争优势，回报将是巨额的，因为收益是累加的—一差异领先会带来价格溢价，与此同时成本领先意味着成本的降低。但由于各种条件的限制，要想全面地、长期地同时取得成本领先和差异领先的地位，是不现实的。目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场，以取得在某个目标市场上的竞争优势。这种战略的前提是：企业能够集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式，成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势，差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势。目标集聚战略通常选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为企业的战略目标。采用目标集聚战略的企业同样具有取得超过产业平均收益的能力，如果企业能够在某个目标市场上获得成本领先或差异领先的地位，并且这一目标市场的产业结构很有吸引力，那么实施该战略的企业将会获得超过其产业平均水平的收益。
4、生命周期战略
产品生命周期理论认为，任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期，这个周期可由几个明显的阶段加以区分，分别为产品的导入期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的阶段，企业会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同的阶段策略。产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。在导入期和成长期，可采取发展战略，以提高市场份额为战略目标，加大投入，重视差异领先，甚至不惜牺牲短期收益和现金流量；在成熟期，可采取固守战略，以巩固现有市场份额和维持现有竞争地位为目标，重视和保持成本领先，尽可能延长本期间；在衰退期，可采取收获与撤退战略，以预期收益和现金流量最大化为战略目标，甚至不惜牺牲（有时是主动退出）市场份额。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想，不仅适用于产品的生命周期，同样也适用于企业的生命周期直至产业的生命周期。
5、整合战略
整合可以扩张企业的价值链活动。横向整合扩大企业业务规模，纵向整合则往往超越企业的业务范围，沿行业价值链方向向前或向后延伸整合。运用整合战略，调整（增加或解除）整合程度，可以重构企业价值链，提高企业整体盈利水平。
一项价值活动的成本常受制子规模经济或规模的不经济。规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围的活动能力，意味着满负荷运行的活动在较大的规模上效率更高。横向整合扩大规模。规模与经济并不是正比例直线相关，随着规模的扩大，协调的复杂性和非直接成本的跳跃式增力。可能导致某项价值活动中规模的不经济。正确运用横向整合战略，控制规模适度，可取得成本优势及最佳成本效益比。
一项价值活动的纵向整合的程度也会影响其成本，如有关‘自制还是购买“的战略决策就涉及到前后整合的选择问题。纵向整合可以避免利用市场成本回避强有力的竞争供方或买方，也可以带来联合作业的经济性等，从多方面降低成本。纵向整合不可避免地有成本支出，也不言而喻地有利益期望，在任何战略成本决策中，成本和利益都是必须同时考虑的。当由于资源条件的限制，或更加有利可图、更加容易实现时，也可采用有限整合或准整合战略。有限整合对供应商与顾客设立了严格的限制。可以避免为抵消侃价实力而进行完全整合的必要性。准整合是指在纵向相关的业务间建立一种关系（介于长期合同和完全拥有所有权之间），可以在不发生全面成本的情况下取得纵向整合的一些或许多利益。
当内外部环境变化，企业进行战略目标调整，根据企业现有内部职能，若解除（或部分解除）整合时能够降低价值链活动成本而又很少影响企业收益时，解除（或部分解除）整合也是一种可选的方案。整合战略充分体现了战略成本管理的全局性思想。

⑹ 企业成本包括哪些

企业为了生产产品而发生的各种耗费。
可以指一定时期为生产一定数量产品面发生的成本总额，
也可以指一定时期生产产品单位成本。
产品成本有狭义和广义之分，狭义的产品是企业在生产单位（车间、
分厂）内为生产和管理而支出的各种耗费，主要有原材料、
燃料和动力，生产工人资和各项制造费用。
广义的产品成本除了生产发生的各项管理和销售费用等。
可以作为产品成本列示的具体内容必须要符合国家的有关规定，
企业不断随意乱挤和乱摊成本。
也就是说按你企业生产的某一个成品将他的材料
工资
电费
折旧
分摊到单个成品中
不是所有的企业成本都在其中
下列各项支出不得计入成本：
1.
资本性支出，即购置和建造固定资产和其他资产的支出。
2.
对外投资的支出。
3.
无形资产受让开发支出。
4.
违法经营罚款和被没收财产损失。
5.
税收滞纳金、罚金、罚款。
6.
灾害事故损失赔
7.
各种捐赠支出。
8.
各种赞助支出。
9.
分配给投资者的利润。

⑺ 成本结构分析的内容说明

成本结构分析（以洗衣粉制造业和软件业为例）
一般一袋洗衣粉的价钱大约3～5元，约10%的利润，成本是价格的90%左右。成本因素主要包括原料（香精、漂白粉及各种洗涤成分）和劳动力成本（即工资），此外还有运输和分销成本。其中，劳动力的成本即工资大概占20%，而洗衣粉的价钱本来就不算很高，洗衣粉制造业的工资标准基本上在它成本结构的20%的范围内。
1.对比软件开发产业
它最大的成本是智力，是开发能源的时间，即工资，至少要占到50%或60%；其他的日常管理维护费用可能占10%到20%，利润有20%到30%。软件产品的价格也不低，所以工资水平就很高。成本结构中智力所占的份额越大，工资标准就越高，这是一个很简单的道理。业务性质由行业的成本结构所决定，不管什么体制的企业都有一个共同的行业基础，这是第一位的。
2.业务要求和员工任用办法直接决定员工工资标准
用不同技能水平的人，为企业带来的生产效率就不一样，这也是工资标准的一个决定因素。仍然以洗衣粉业为例。比如洗衣粉包装，如果是手工包装，小学或者是初中毕业就能够做这个工作，但是自动化包装就至少要求技校毕业才可以。他们的生产效率是不一样，自动化包装两三个人就能够管理一个包装流水线，但手工包装要六到八个人才能管一台包装机。生产率不一样，工资标准当然不一样。
3.经营效益和员工数量结构是决定员工工资标准的前提条件
技术必然跟体制联系在一起。因为企业经营有两个不同的指导思想，一是安排尽可能多的人就业，另外一个指导思想是尽可能创造好的效益，这就要求不同的技术水平，从而产生不同的生产效率。在计划经济体制下，可能前者用得更多一点，但是在现代市场竞争的体制下，后者就会多一点，所以不同的体制工资标准会不一样。
以企业工资水平的市场竞争力为导向
1.现代企业的员工工资标准由市场工资水平直接决定
如果企业在员工任用方面没有必要的选择权，工资没有吸引力，员工的积极性没有被开发出来，企业的业务能力就没有保障，效益也无从保障，而这一切的关键在于企业制定具有市场竞争力的工资标准，才能保障企业能够吸收并保留称职的员工。
2.两个重要的技术环节
在参照市场水平决定员工工资标准的时候，竞争市场的界定和比照职位的认定是两个重要的技术环节：
(1)竞争市场以人才流动的市场为对象；
(2)比照职位以同等资历同等职责范围为条件。
企业要聘用新员工，设置一些新的职位，这些职位的工资标准的制定，一般的做法是进行市场调查，可能一年一度，在本行业、本地区的同行业里了解同样的职位市场上付多少钱，然后决定企业的工资标准，这是最直接的一种做法。
另外一个做法不见得要做得那么规范，通过市场调查的数据来做。有时企业要设置新职位，需要请有专业基础、有能力的人来做，就必须给这些人提供一个有吸引力的工资水平，而他们目前的工资水平基本上就是市场水平，提供这个水平的工资才可以。这是一个非常直接的选择。有些企业经营效益不好，人才流失，从人力资源管理的角度来讲，就是它的薪资没有吸引力，没有建立一个市场导向的薪资体系。
通过明确的企业人力资源战略和工资水平的市场定位加以确立和维护
1.企业人力资源战略和工资水平的市场定位
一般薪资调查后所做的薪资报告中，有一个地区同行业工资水平调查表，主要标出企业工资水平在前10%、25%、50%、75%、90%5个点，企业在薪资市场上就容易定位了。大部分企业都会把自己的薪资点定在50%的位置，就是中间位置，也有少部分企业会定在前25%的位置。还有极个别的企业定在前10%点，它的运作体制、经营模式跟普通企业完全不一样，所以是不可模仿的。对大多数企业来讲，基本上可以定位在中间点。是一个比较安全的做法，过高则增加成本，风险很大；过低则会没有吸引力，无法起到对员工的激励作用，吸引不来优秀人才。少部分企业会定在前25%或者10%点，这些是本行业的领头企业，有很好的经营模式，能够聘请最优秀的人才；而且有相应的管理体制，让最优秀的人才创造最大的效益。成本永远是跟效益挂在一起的，前25%就意味着很高的人工投入，一定要有高产出率来支持才行。
工资市场战略定位的变化就会影响到整个人力资源运作的其他的方方面面。
在人力资源的具体管理中，工资标准定位在哪个点上，企业的人力资源战略通常会有一个相对稳定的决策，即采用什么样的战略来维持和保障员工的来源及整个员工队伍的稳定性。
2.制定人力资源的薪资战略
为什么样的人付什么样的工资?具体的市场定位就是与哪些企业竞争哪些人才?相应的工资标准定位在这些公司的上等、中等还是下等位置?这些都是制定人力资源的薪资战略思考。
3.具体职位的工资标准
明确以上两个问题后，就可以通过目标市场目标职位的薪资调查来得到具体职位的工资标准。
4.定期进行薪资调查
市场环境下的企业竞争是在不断的发展变化的，因此薪资调查要定期进行，以保证企业工资的持续竞争力。

⑻ 成本决策分析的结构性成本动因

结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间，而且一经确定往往很难变动。因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。 它是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。
规模经济可以使以不同的方式或更高的效率进行更大范围的活动，它的更大销量增加了分摊无形成本如广告费用和科研费用的能力，使支持该活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。不过，企业规模的扩大也可能产生负面影响，当这种负面影响超过规模扩大所带来的正面效益时，便会导致规模不经济。 上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。
整合（Conformity）是指企业为了为使自己所负责的业务领域更广更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。整合程度的提高可能带来效率的提高或成本的降低。主要表现在：可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用，使企业获得更多的附加值。它是确保稳定供求的一种重要手段，可使企业减少对供应商的依赖程度。整合还可以带来联合作业的经济性，并带来各种无形资源的积累，包括直接面向消费者的情报和售后各方面的情报来源的确保、支配力和影响力的确立和技术知识的积蓄等。建立的专卖店及其送货政策，可减少假冒伪劣商品对企业的冲击。
资产重组与企业购并是中国企业界的热门话题，了解整合这一结构性成本动因可以使企业在购并决策过程中充分地考虑整合对于企业产品成本产生的长期影响。企业必须详细评估整合的优点和缺点，视实际情况决定各价值活动整合的程度。企业既可以选择整合的策略，也可以选择解除整合的竞争策略，而解除整合的策略往往被企业领导者所忽视。当整合的自制成本已高于外购成本，影响了企业灵活选择竞争策略时，可以考虑降低整合程度或解除整合。 生产能力运用模式，它主要通过固定成本影响企业的成本水平。
由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。需要指出的是，生产能力利用率的提高并不总意味着企业效率的改善。若有的企业产量提高而销量不变就会造成成本降低的假象，固定成本实际上全部转入了库存。这是中国一些企业产品滞销而仍存在利润的原因之一。所以生产能力利用率的提高应以产销一致为前提。 与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制，企业的每一名员工都要承担质量责任。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量，并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到，因为对错误的纠正成本是递减的，所以总成本会保持下降的趋势，直至最后的差错被消除。故全面质量管理的改进总是能降低成本，对于质量成本较高的企业来说，全面质量管理会是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从企业的整个范围，设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低产品成本，真正做到优质高效。
传统的成本管理会计可计量的、按照成本核算制度计算的成本为核心内容，以物治人，现代成本管理则要求重视人的因素，强调以人为本，以人治物，充分组织和动员员工的积极性和创造力，提高员工对企业投入的向心力，从而达到充分降低成本，取得竞争优势的目的。
上述两种战略成本动因的最主要的区别是对于结构性成本动因而言，并不是程度越高越好，而是存在一个适度的问题。比如说企业的规模应适应其发展的需要而越大越好，整合程度也非越高越好。但对于执行性成本动因而言，一般认为程度越高越好，例如，应尽可能加强和鼓励员工的全面参与，健全全面质量管理体系。而就企业而言，执行性成本动因总结的越多，将越有助于企业的成本管理。
总之，战略成本动因分析为企业改变成本地位，增强竞争力提供了契机。企业的成本总是由一组独特的成本动因来控制，而每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源，选择有利的成本动因作为成本竞争的突破口是企业竞争的一项策略，应引起企业领导者的高度重视。

⑼ 互联网企业的成本结构有哪些

企业成本涉及到方方面面，我就单讲我专业范围内的一个：差旅成本。
一般来说企业都会遇到以下几个问题：具体的机票钱酒店钱如何降下来；员工违反规定的行为如何去规避；领导和财务如何能更好地掌握公司的出差成本核算和管理；
但是总的来说，大部分公司都是把注意力集中在第一项，即是花很大的力气去和航司或者差旅管理公司谈判如何能够获得更低的价格。
低价对公司来说是好事，因为很直观，但是对于航司来说肯定不是好事，因为它的利润降低了，而降低利润意味着在其他地方的服务质量也会同步下降，航司不是傻的，肯定不会做过分让利的事情，只是这些下降的服务质量一般会分摊在每一个乘机人身上，公司普遍还感受不到，但长远来看，对双方都没有好结果，只会跟现在中国满大街低价吆喝的街市一样。
而且企业的成本真的只能通过降价实现吗？之前航司的人分享过一个企业的案例，为了不要显得太假，航司连人家HR的名字照片都发上来了，应该是真实案例。
具体的数字不太方便透露，大意就是通过与差旅管理公司联手，制定严格的政策管控，让员工无法通过漏洞越级享受不该有的差旅服务，例如无法定中午的贵价航班、以及四级员工不能享受一级员工的出差待遇等等。最终总成本下降了10%，再结合航司的大客户协议，最终整体下降了20%。在这种情况下，带来的结局才是双赢的。
以上内容题主可以参考一下。