1. 物流公司人力资源管理的特色
九合顾问认为：物流业非常具有潜力，该行业为劳动密集、资本密集、知识密集和技术密集为一体的外向型和增值性服务行业，其人力资源的特点具体表现如下：
1、多层次化。从搬运、理货、运输等简单体力操作，到物流规划方案制定、物流软件开发等复杂脑力劳动，物流业容纳着多层次的专业人才与技工。
2、需求量大。由于物流行业业务涉及面广，业务活动繁杂，人员层次多，对人才的需求量也大。物流业是一个科学化和系统化的行业，其发展必须要有一大批善于运用现代信息手段，精通各种仓储和运输业务，深知物流运作规律的综合管理人才。
3、区域分散性。目前我国的大多数物流企业基本上都是采用直线职能制的组织结构形式，其具体格局为一个总公司，下设若干分公司和营业部，组织结构呈现区域化布局，导致整个企业的人力资源分散，管理难度较大。
4、人才流失严重。物流企业多数岗位劳动强度大、工作烦琐重复、条件艰苦，加上严厉的提成加薪制度，导致跳槽频频发生。人才流失将增加企业招聘成本，给企业生产运作造成的混乱，加重未离开员工的心理疑虑和损失客户资源，给物流企业带来不可估量的损失。
2. 成本控制的方法有哪些
一、物流成本的构成及特点
在物流过程中，企业为了提供有关的物流服务，要占用和耗费一定的活劳动和物化劳动，这些活劳动和物化劳动的货币表现，即为物流成本。
1.物流成本的构成
物流成本涵盖了生产、流通、消费全过程的物品实体与价值变化而发生的全部费用。它包括了从生产企业内部原材料的采购、供应开始，经过生产制造中的半成品、产成品的仓储、搬运、装卸、包装、运输及在消费领域发生的验收、分类、仓储、保管、配送、废品回收等所有的成本。具体来讲，物流成本可以包括物流活动中的物资消耗、物资在物流活动中发生的合理耗损、企业为了开展物流活动的人力成本、用于保证物流系统运作顺畅的资金成本、研究设计重建与优化物流过程的费用、物流活动中发生的其他费用等。
从我国的财务管理过程看，由于处于社会再生产的不同领域，物流成本在具体核算时是分为流通企业物流成本和生产企业物流成本分别核算的。
2.物流成本的特点
要加强物流成本管理，应先明确企业物流实践中反映出来的物流成本的特征。
在通常的企业会计报表中，物流成本核算的是企业对外部运输业者所支付的运输费用，或向仓库支付的商品保管费等传统的物流成本；对于企业内与物流中心相关的人员费、设备折旧费等各种费用，则与企业其他经营费用统一计算。因而，从现代物流管理的角度来看，企业难以正确把握实际的企业物流成本。
在一般的物流成本中，物流部门完全无法掌握的成本很多，如保管费中过量进货、过量生产、销售残次品的在库维持及紧急输送等产生的费用都是纳入其中的，从而增加了物流成本管理的难度。
物流在企业会计制度中没有单独的项目，一般所有成本都列在费用一栏中，较难对企业发生的各项物流成本做出明确、全面的计算与分析。
对物流成本的计算与控制，各企业通常是分散进行的。也就是说，各企业根据自己不同的理解和认识来把握物流成本，这样就带来了一个管理上的问题，即企业间无法就物流成本进行比较分析，也无法得出产业平均物流成本值。
二、我国企业物流成本管理的现状及存在的问题。
迄今为止，我国尚没有完善的统一物流核算标准，也没有科学合理的综合管理框架。企业不同，物流成本的计算标准也不同，各企业所计算出的成本就缺乏相互对比的基础；企业内部计算物流成本的标准时常改变，缺乏统一明确的会计成本核算标准和整理方法，因此，对物流成本的计算是不完全的，进而影响了物流合理化的发展。
物流成本管理还没有超出财务会计的范围。从现代物流管理的角度看，我国企业现行的财务会计制度中，按职能为基础的成本核算体系将物流系统诸环节隔离分解，没有单独核算物流成本的会计科目，一般所有成本都列在费用一栏中，导致一些物流费用无法计量与控制，造成物流成本信息失真。
企业对物流成本管理重视不够。长期以来，我国许多厂商把经营重点都放在生产和销售环节上，对物流管理比较粗放。为了寻求更多的效益，目前很多商家都十分重视降低生产成本和销售成本，想方设法从这两个环节中找利润，却往往对物流中潜在的利润视而不见。企业也没有设置和配备正规的负责物流会计的机构和人员，有的公司把降低物流成本的工作完全委之他人（物流专业人员或销售、生产部门）。
三、加强物流成本管理方法的研究
1.物流成本横向管理法
物流成本横向管理即对物流成本进行预测和编制计划。物流成本预测是在编制物流计划之前进行的。它是在对本年度物流成本进行分析，在充分挖掘降低物流成本潜力的基础上，寻求降低物流成本的有关技术经济措施，以保证物流成本计划的先进性和可靠性。
2.物流成本纵向管理法
物流成本纵向管理即对物流过程的优化管理。物流过程是一个创造时间性和空间性价值的经济活动过程。为使其能提供最佳的价值效能，就必须保证物流各个环节的合理化和物流过程的迅速、通畅。物流系统是一个庞大而复杂的系统，要对它进行优化，需要借助于先进的管理方法和管理手段。
用线性规划、非线性规划制定最优运输计划。物流过程中遇到最多的是运输问题。例如，某产品现由某几个企业生产，又需供应某几个客户，怎样才能使企业生产的产品运到客户所在地时总运费最小？假定这种产品在企业中的生产成本为已知，从某企业到消费地的单位运费和运输距离，以及各企业的生产能力和消费量都已确定，则可用线性规划来解决；如果企业的生产数量发生变化，生产费用函数是非线性的，就应使用非线性规划来解决。
运用系统分析技术，选择货物最佳的配比和配送线路，实现货物配送优化。配送线路是指各送货车辆向各个客户送货时所要经过的路线，它的合理与否，对配送速度、车辆的利用效率和配送费用都有直接影响。目前较成熟的优化配送线路的方法是节约法，也称节约里程法。 转贴于 中国论文下载中心
3. 物流运输企业成本怎么控制
整个物流运输过程中有许多的环节，每个环节都需要投入成本，那么如何控制物流运输中的成本呢？ 临沂物流控制运输成本首先要选择合理的运输工具，根据货物的特性及路线，选择合适的运输工具。制定出最优运输计划，用线性规划解决运输的组织问题，注意运输方式的选择，采用零担凑整、集装箱、捎脚回空运输等方法。考虑好整个运输过程中的将会遇到的问题，充分做好准备。
4. 物流降低成本的方法及策略有哪些
物流是指为了满足客户的需要，以最低的成本，通过运输、保管、配送等方式，实现原材料、半成品、成品及相关信息由商品的产地到商品的消费地所进行的计划、实施和管理的全过程。
物流构成：商品的运输、仓储、包装、搬运装卸、流通加工，以及相关的物流信息等环节。
物流活动的具体内容包括以下几个方面： 用户服务、需求预测、定单处理、配送、存货控制、运输、仓库管理、工厂和仓库的布局与选址、搬运装卸、采购、包装、情报信息。
现代物流不仅单纯的考虑从生产者到消费者的货物配送问题，而且还考虑从供应商到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率的问题。因此，现代物流是以满足消费者的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施。这与传统物流把它仅看作是"后勤保障系统"和"销售活动中起桥梁作用"的概念相比，在深度和广度上又有了进一步的含义。
几种降低物流成本的基本途径：
1)通过效率化的配送来降低物流成本。企业实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。
2)利用物流外包降低企业物流成本。降低投资成本 企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本。
3)借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本。在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确，迅速的进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。
4)加强企业职工的成本管理意识。把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。
5)对商品流通的全过程实现供应链管理。使由生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链的整体化和系统化，实现物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本.
5. 如果一个企业想要降低人工成本，提高效益该怎么做呢
成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。降低产品成本，企业应从以下几个方面途径着手进行。
1、财务领域控制
(1)提高资金运作水平，首先要开源节流，增收节支;其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用;第三要降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。
(2)财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作，事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作;事中要抓好成本控制和核算工作;事后要抓好成本的考核和分析工作。应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。
(3)严格控制、节约费用开支，可以控制的费用应尽量少开支，节约开支，如材料费、差旅费等。企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办厂，反对铺张浪费，尽量降低制造费用，节约生产费用，严格控制期间费用，压缩非生产费用。
2、策略管理领域控制
(1)技术创新，寻求新出路。在成本降低到一定阶段后，企业只有从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料;从工艺创新上来提高材料利用率、降低材料的损耗量、提高商品率或一级品率;从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量;从营销方式创新上来增加销量、降低单位产品营销成本，只有通过企业不断创新，用有效的激励方式来激励创新，从创新方面着手，才是企业不断降低成本的根本出路。
(2)以销定产，避免盲目生产不适销对路的产品而造成积压。一个企业的决策者应该要进行比较准确的销售预测，确定企业所生产的产品究竟有多少是在近期内能够销售出去。错误的销售预测是多数生产经营管理中的一个共同的弱点，这是一种代价很高的浪费。
3、生产领域控制
(1)提高设备的利用程度，合理组织安排生产，避免设备忙闲不均;加强设备的维修保养，提高设备的完好率。合理安排班次，增加设备实际工作时间，实行专业化协作等等，这样可以减少单位产品的固定资产折旧费用。
(2)优化工作流程，从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额;严格健全计量、检验和物资收发领退制度;健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录为财务统计部门提供有效、系统、准确的信息。
(3)减少库存，库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费;另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生一夜之间变成废品的可能性。降低库存需要从降低库存数量，降低库存从单位价格方面着手。因此，应正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。
(4)控制人员成本，精减人员、合理定岗定编，控制劳动力的投入、精减人员、合理定岗定编是加强用人管理的基础，也是节约劳动、降低人工成本的基础工作。
(5)充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行全面提高企业素质，将责任落实到部门或个人，完善收入分配制度，加强组织激励，加强个人激励，实行奖惩兑现，调动全体员工的积极性。
(6)控制质量成本，要打破提高质量增加成本，降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少返工时间、减少资源耗用，因而才能降低运营总成本。
4、销售领域控制
(1)控制销售成本，销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的使用效率，相对降低成本。首先，销售部门要研究、推进销售、服务的营销体系，以规模经营降低成本;其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划;第三，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本;第四，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。
(2)降低物流成本，通过效率化的配送来降低物流成本。企业实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。
工厂企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联。工厂企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能。
6. 生产企业如何节省人力成本
制造企业降低人力成本措施如下:
一、提升效率,减少消耗
现在的企业更加趋向于向管理要效益。通过优化组织结构,优化生产流程,提升企业的管理水平,减少浪费,提高企业的运营效率,提升企业的人均效率。我们用行业数据进行比较,同样是国内生产企业,人均的产出量可以相差50%,如果跟国外的同类厂商进行比较,很多人均产值的指标甚至相差90%。换句话来讲,国外一个工人创造的产值是我们工人的十倍。
二、推进精益生产理念
随着社会产生价值模式的转变,精益生产代替原有的大规模计划生产的趋势,已经成为中国制造业发展的必然之路。对于没有实施精益生产的企业,即使通过生产流程的梳理和员工培训,同样可使企业的人均产出和供货及时率很容易达到提高30%以上的目标。目前中国很多企业都正在进行精益生产的管理变革,通过这种方式大幅降低生产中的非增值环节,降低在线库存,提高资金周转率,取得更大的经济效益。
三、通过信息化整合内部管理
对现有的企业部门通过信息化管理,可以有效降低部门之间的沟通成本,原来很多需要相互监控的中间层级变得可以缩减,很多职能部门可以在精益生产原理的管理方式上进行缩编、合并。
四、合理外包降低成本
现在,很多企业发现:对企业的很多非核心业务进行外包可能是更经济的运作方式,如物流外包、后勤外包、IT管理外包等,企业不但可以更加专注于自己的核心业务,同时也可以使运营费用有所降低。
五、重视员工的长期培养
对于企业来讲,随着企业产品科技含量的增加,企业产品加工难度的增大,企业的核心竞争力开始体现在企业是否拥有大量具有熟练技术的员工身上,很多企业发现如果采用原有的人力资源管理方式,不但产品质量达不到订单的要求,连招聘到足够的员工都很困难。因此有远见的企业开始注重员工能力的提升,如岗位管理,员工培训管理等。关于员工胜任力建设的项目和员工培训体系设计的项目明显在增多,企业要求根据企业战略需要对员工进行整体能力提升,提高员工对新技术的适应能力。不仅是大型企业进行胜任力建设,很多中型企业,尖端化的小型企业也开始尝试进行员工的长期培养,在员工培训上投入更多的时间和精力。
六、绩效管理更加注重有效性
绩效薪酬管理与战略联系更加紧密:随着企业的发展越来越具有战略性,企业更加强调执行力和执行的有效性,粗放型管理模式在市场上成功的机会越来越少。企业需要更加科学的绩效薪酬设计,使员工的行为与企业的战略保持一致,这对很多企业目前已经实施的考核内容和目标提出了严峻的挑战。
七、价值链上的重新定位
为了避免企业因人工成本上升而丧失企业未来的竞争优势,就要对企业价值链上人工成本进行更加合理的布局。从企业竞争理论来讲,企业若想在多变的市场环境中生存下去,主要依靠四项指标:企业的制造成本(人力成本、原材料成本等)、产品的品质、企业给客户提供更加贴近的服务,以及企业不断创新提供领先行业的产品。这些指标中,我国传统制造业最直接的竞争优势,就是依靠廉价的劳动力创造出的制造成本优势。但是随着我国劳动力成本的进一步提升,这种“与生俱来”的优势正在逐渐减少,企业必须向更具有附加值的产业转移。以前靠给外国品牌代工过日子的国内企业,通过品牌塑造,营销的推广,一跃成为了大型中国品牌企业。
7. 如何创新国有物流企业的人事管理探讨与分析
一、目前我国有物流企业存在的问肠业大而全、小而全, 缺乏市场竞争能力。从企业改革开放年来, 我国物流业同国民经济其规模来看, 问题就更严重,
企业规模普遍偏小。从他部门一样有了较大发展。主要表现在改革了流我国现有物流企业来看, 以广东为例, 广东是中通管理体制和流通组织形式,
逐步形成了以市场调国物流业发展最早、最快、最大的。前七家物流节为主的运行机制加强了对交通、通讯等物流基企业现有仓库面积包括堆场不足万平方础设施的投资,
提高了物流技术装备水平。目前绝米, 平均每家不足万平方米。自有运输汽车不大部分生产资料已通过市场解决, 物资流通市场主足辆,
平均每家不足辆。深圳市物流企体向多元化发展。过去从事物资流通的企业已经业已经正式注册了三千多家, 没有注册、挂靠物脱离了计划体制的束缚,
大步走向市场经济的海洋, 流企业的业务部、个体营运户不会少于个。
初步形成一支社会化、专业化的产业队伍, 并建立平均计算,
每家年营业收入不会高于万元。规了以中心城市为依托的城乡一体的流通网络。模是何等之小, 几乎可以说是微型企业了。这种目前,
我国国有物流企业存在的问题主要规模怎能取得规模经济效益在年, 美国联是邦快递公司年营业收入为亿美元,
上海市国有物流企业规模小年全年物流产值不足亿美元人民币约现在我国的物流企业, 大多是从过去的储运亿元, 美国联邦快递公司一家公司是全上海公司更名而来,
而过去的储运公司大多是国营企多家物流公司产值的倍。
我们可以看到,业。这些国营企业长期以来在条块分割、 分灶吃我国国有物流企业小而多、小而散、小而全的状饭
等体制因素的影响下, 各部门、地区、企业况多么严重。这种状况, 从国内来说, 只能加剧受利益驱动, 盲目投资, 大批建设自有仓库, 大市场的过度竞争,
造成国有物流企业资源的无谓量自购运输工具。据有关行业统计, 年国营消耗, 削弱国有经济的实力从竞争日益激烈的物流企业仓库闲置率在,
而运输工具闲置率国际市场来说, 尤其是我国加入世贸组织以后,在。其结果, 不仅使地区产业结构严重雷同, 必然加剧了与国外企业的竟争。因此,
推动国有而且各物流企业的设施严重过剩, 现代化大生产物流企业的战略改组, 提高物流行业经营的集中,和专业化分工协作的内在联系也被人为割断,
企加强物流企业之间的专业化分工协作, 以提高物流企业的市场竞争力,
已是迫在眉睫的任务物流管理体制改革滞后长期的汁划经济体制使中国的物流行业发展滞后在由汁划经济向市场经济转变的过程中,由于传统观念的影响,
管理体制的改革落后于经济体制的改革到目前为止, 中国物流业仍然是分散的或者称多头的管理方式,
涉及到铁道部、交通部、民航局、国内贸易局、外经贸部、能源部、农业部等专业部和国家计委、经贸委等综合部门由于体制没有理顺, 各部门之司分工又有交叉,
造成了物流行业管理中存在的条块分割、部门分割、重复建设等种种问题物流业既然是全社会的服务行业, 覆盖了国民经济的所有产业,
就更应该重视它的总体发展规划。应当把物流作为国民经济大系统中的一个重要子系统来抓, 就像对工业和农业进行总体规划一样, 制订具体的发展目标, 分部门组织实施,
使物流行业各个部门协调发展物流作业水平低我国物流业经过近些年的加速发展, 已经具备了相当规模, 但是从总体上还不能适应经济发展的需要,
物流效益不高、与国际先进水平尚有很大差距。主要存在以下几方面问题一是基础设施能力不足。交通运输能力仍不能满足运输需求。
主要运输通道供需矛盾依然突出。仓储设施落后,
大量仓库是五、六十年代的旧建筑二是技术装备落后现代化的集装箱、散装运输发展不快, 高效专用运输车辆少汽车以中型汽油车为主, 能耗大,
效率低装卸搬运的机械化水平低三是物流效率和物流质量比较低据有关资料介绍, 工业生产中物流所占用时间儿乎为整个生产过程的目前,
全国铁路货运列车的平均速度仅为抓公里小时散装、集装箱运输技术尚未普及, 装卸效率低, 铁路货车中转停留时间约小时公路运输营运货车平均车日行程仅川公里左右,
车辆工作率约 城市内运输由于道路面积增长与车辆增长不适应, 车辆运输速度不 断下降。在一些大城市, 平均车速已下降到每小时公里,
严重影响了城市物流效率二、国有物流企业管理模式创新的指导思想闰有物流企业管理模式创新不仅是十分重要的, 而且是十分紧迫的囚为合理的 几产集 , 化和专业化协作,
对于整个行业来说, 可以允分利用现有资源, 实现聚集经济效益同寸,
可以减少物流行业内的重复建设防卜过度竟争尤其目前国际物流企业涌入、国内物流企业纷纷注册、国内大企业内部物流业务改组、个体小企业恶性竞争, 都使市场风险加大,
经营成本加大要想降低成本, 只有实现规模化经营, 从而提佰物流企业的竞争能力和经济效益因此, 我们要抓住机遇, 推进国有物流企业管理模式创新,
使国有物流企业通过集中化和专业化协作, 实现聚集经济效益和规模经济效益推动国有物流企业管理模式创新应当区别情况, 分类进行,
即根据企业的经营状况进行分类改组。这是国有物流企业管理模式创新的指导思想和基本思路。
第一类,
对老牌、全国性的、具有一定规模的连锁物流企业要加快发展政策倾斜, 加快扩张第二类, 对地区性物流企业要发挥行业和地区优势,
加快并购第三类对没有发展前途的小物流企业要让它自生自灭, 尤其是一此国有工业、商业企业为了将原来固有的人员、设施、工具利用起来,
组成的自给自足性的小物流企业这部分业务走外包之路,
将这部分业务分包给具有一定规模、具有一定信誉度的第三方物流公司闰有物流企业都不同程度地有沉卫的包袱一是贷款、利息压力二是老员工压力三是呆板机制压力实际卜物流企业的利润率是非常低的在我国,
年营、卜收入不足, 川万记的国有小物流企业, 利润率一般都不会高, 甚至一半以上都处于亏损状态或在亏报边缘年营业收入超过万元的企业稍好一些,
由几综合成本费用相对降低, 有一部分物流企业的利润率可以达到左右 , 当然也有相当一部分企业在亏损的边缘。但是, 国有物流企业也有一定的发展优势,
它们具有先进的技术水平, 优势的科研技术人才和大量的国有资本存量因此, 对于这类国有物流企业, 应当采取多种形式, 吸引各种资本包括民间资本,
引进先进经营管理机制等, 进行资产重组和结构调整以盘活国有物流企业存量资产,走出经营困境。当然, 国家也必须制定减轻企业各种负担的相应政策,
为企业推进资产重组创造更好的条件三、国有物流企业理模式创新原则与方法国有物流企业管理模式创新, 首先是抓 大 抓 大
就是要着力培育实力雄厚、竞争力强的大型物流企业,
成为跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大型物流企业集团要发挥这些企业在资本运营、技术创新、市场开拓等方面的优势, 使之成为物流行业参与国际竞争的主要力量抓 大
十分重要因为 大 , 是指有实力、有优势对物流行业起支撑、引导和带动作用的大型物流企业抓好了这类企业, 物流行业就可以不断增强,
对整个国民经济的发展就有了保证大型物流企业尽管数量很少, 但在我国物流行业中一直居于举足轻重的地位根据我国有关资料统计,
前别川家物流企业占我国物流业务的左右以深圳市中海物流公司为例,年收入几亿元人民币给多家跨国公司提供第三方物流服务, 已经形成商流、物流、信息流和资金流 四流合一
的良好状态此外, 大企业是小企业的龙头任何一个行业都是大中小企、叼司时并存的只要抓住了大的龙头性企业,
就可以由大企业通过与中小企业之句的专业化分工协作,带动一批中小企业, 从而保证整个物流行业的快速健康发展一个地区只要有儿个大型的物流企业,
则当地的一大批中小物流企业因为与之协作配套都会发展得较好, 该地区的整体经济实力都会较强因此, 抓 大
对于物流行业、一个地区乃至整个国民经济的发展来说都是十分重要的发展大型物流企业集团, 要遵循客观规律, 以物流企业为主体, 以资本为纽带,
通过市场来形成,不能靠行政手段勉强撮合, 不能盲目求大求全,要在突出主业、增强竞争优势上下功夫具体来说,
应采取以下措施第一政策扶持国家要对优势国有大型物流企业制定一些扶持性政策尤其是减轻企业负担的政策, 如鼓励其分离企业的非经营性资产及其人员、增资减债等政策,
以便使这些企业能够轻装前进, 更快发展, 既扩大物流企业规模, 也提高其整体素质第几,
资产重组要对国有大型物流企业和企业集团进行公司制改组除极少数宜实行国家独资经营的企业外, 都应改为股份制企业以明确产权主体, 理顺产权关系,
为企业的兼并、重组、联合奠定制度性基础, 为企业规模的进一步扩大创造条件要鼓励物流企业通过资产重组、兼并,
打造一批规模大、功能强、信息化和标准化程度高、技术先进、具有国际竞争力的大型物流企业集团充分发挥它们对现代物流发展的示范作用和带动作用,
增强物流企业参与国内、国际物流市场竞争的能力注重研究开发物流技术和装备, 降低物流成本, 提高物流中心效率一要积极引进外资, 推动中外合资物流企业的发展步伐,
以引进现代先进物流技术和管理经验, 带动我国物流业的发展, 提高物流业的现代化水平。
8. 如何做好物流企业的人力资源管理
1、企业人力资源规划
目前我国物流人才供需结构严重失衡。由于物流业容纳着多层次的专业人才与技工，人员需求绝对数量较大。2010年我国物流人才缺口约为600万，物流人才被列入我国12类紧缺人才之一。另外刚刚走出校门的学生很难立即就适应物流岗位的复合型需要。所以数量和质量上物流人才都严重供应不足。为此，物流企业不得不提早规划。
2、岗位分析与招聘
岗位分析以对业务活动的深入了解为基础，是招聘的必要依据。物流企业往往设置着类型分散、工作各异的职位，增加了工作分析的难度。但很多企业的工作分析不够深入，岗位职责不够明确，为招聘不当埋下了隐患。明确的岗位分析要求企业人力资源管理部门必须了解企业各部门的作用地位、各职位的工作内容和要求，要求企业人力资源管理者必须要有全局意识。
许多物流企业在用人观念上还存在误区，认为企业招聘员工只是企业对基层员工的选择。事实上，招聘过程也是员工对企业的选择过程，是一个双向选择的过程。另外，招聘过程既要重视素质的适合与否，更要重视文化的适合与否，这是增强成员认同感和团队内聚力的重要环节。招聘费些劲，管理就容易许多，也减少了日后人员流失的概率。
3、员工培训
物流企业现有人员很多都是从传统的物资储运企业转型而来的，知识结构不尽合理。但是多数物流企业认为人才培训成本高于直接招聘的成本，加之高人员流动性，很多企业都不愿意对培训投入太多。然而，对员工来说，自身的知识技能长期得不到提高，增加了人才流动的可能，导致形成“人才流失—减少培训—进一步人才流失”的恶性循环。因此，员工培训既是满足物流企业知识结构更新需要的关键途径，也是稳定员工降低人才流动性的重要方法。
由于物流企业的人才结构比较复杂，层次较多，因此组织员工培训时也应方式多样化。一是入职培训，应客观地向新员工介绍企业的制度和文化等基本情况，安排专人入职指导，使其尽快地适应企业和具体的业务工作。二是对基础员工的培训，应增加基础物流知识的培训，增加员工的知识广度，以及增强具体应变能力，从而更好地满足客户的需要。三是对管理人员的培训，这是物流企业发展培训的重点，应加强宏观经济分析、全局管理和科学快速决策的培训，提高综合管理水平。因此，物流企业的培训应该全员培训和重点培训相结合。
4、员工激励
激励是企业人力资源管理的重要职能，是提高员工满意度、增强员工忠诚度，留住人才必不可少的要素，主要包括物质激励、行为激励和精神激励。
物质激励主要表现在薪酬和福利方面。具有竞争力的物质激励要能够吸引和督促员工自主提高技能和工作效率，如顺风物流的多劳多得机制。高于或持平于市场平均薪酬水平是吸引人才的重要条件，而公平合理的薪酬制度是留住人才最重要的因素。
9. 物流管理与人力资源管理有什么联系
二者有新的管理思想
物流管理是社会物流行业的管理工作，如仓、配送、运输、加工、装卸、搬运等的管理工作，是一个比较广泛的管理，是一种从商的行业，在企业、公司中工作的行业，但是也可以从政的管理工作，所有就业工作面很广泛。
人力资源管理是为实现组织的战略目标，组织运用现代科学管理理论和科学技术，为影响员工的行为，态度和绩效而进行的各种管理机制、政策和管理实践的活动过程。是两面性的行业，可以从商，也可以从政的行业。是有多方面选择的知识行业。
(9)物流部如何抓人力成本扩展阅读：
人力管理低成本管理战略：
中小企业建立达到有效规模的生产能力，全力以赴降低成本，搞好成本管理费用的控制，最大限度地减少研发费用和品牌树立等方面的费用。
通过对我国中小企业分布状况研究发现，中小企业大多集中于两种类型：一类是分散型产业，其基本存在包括服务业、零售业、批发业、木料加工和金属组装业、农产品、风险型企业等。另一类是新兴产业，包括IT、NT、新材料、新能源企业。
这些产业长期平均成本曲线在规模方面是一个较平缓的阶段。不同规模的企业降低成本都可能是适度的。在这方面，日本企业的做法值得借鉴，他们设计出便于生产制造而又有市场需求的简单产品，这样对成本的控制就变得可行。
但是简单产品的设计创新却需要增加前期的投入，我国的中小企业往往采取模仿他人的形式，有可能会侵犯他人的知识产权，所以要注意避免造成额外的违法费用。
10. 物流部成本预算怎么做依据是什么来源在哪，需要分析和收集哪些资料我是个物流初学者，请高人指点！
流程图
1．加强物流成本管理
2．保证物流成本的可控性
3．完善企业财务预算制度
1．熟悉物流成本的构成
2．熟悉企业财务预算管理制度
1．收集整理资料
在编制物流成本预算前，需要收集有关的资料，资料包括以前的成本数据和现在的影响因素等
《物流成本预算控制程序》
2．成本分析、预测
在对有关资料深入分析的基础上，企业结合自身的特点，采用适当的方法进行成本预测，确定目标成本
1．《存储成本分表》
2．《运输成本分析表》
3．《物流成本预算表》
3．进行试算平衡
根据预测的结果和相关的因素，调整数据，进行试算平衡
4．下达成本预算指标
财务部应根据试算平衡得到的成本变动幅度及相关资料，拟定各成本责任部门和所属单位成本控制指标