‘壹’ 如何进行投入产出报告分析 erp
成功实施ERP系统的判断标准是什么，这里从实施ERP所带来的经济效果与实施成本两个方面，来寻找一个对ERP项目实施的经济效益评价指标体系。
一、成功ERP系统的经济效益分析
（一）直接经济效益
1、增加销售收入。企业实施ERP，必然将对生产组织结构进行改变，达到生产运行的高效运作，增强企业的竞争力，ERP的实施使生产系统的信息获取速度变快，提高了生产运营的柔性，增加了产品品种和服务的多样性，能够满足不同客户的需求，在交货日期方面也能及时反馈控制。从而提高产品的市场占有率，改善与顾客和供应商的关系，获取更多订单和市场，提高企业的信誉度，进而增加企业的销售收入。
2、节约企业成本。企业实施ERP，自动化程度得到提高，企业资源得到更加有效的利用。ERP可以及时、准确地提供对生产经营过程有重要影响的信息，节约资源。避免不必要的开支。如供应管理系统可提供供应商和原料价格的信息。以便企业对原料的采购进行选择，节省采购费用；生产管理系统提供生产过程信息，使企业对生产过程进行调节，以达到均衡生产，减少产品工时成本，提高劳动生产率，减少非正常支出；库存管理系统可对原材料和在制品的存货量进行控制，降低库存管理成本。减少对流动资金的占有量。
3、提前实现某项功能或事物的价值。企业实施ERP，可以使得账务处理中的财务凭证的登录、统计、汇总工作的工作效率提高，增强了对应收款项的管理，缩短应收款项的回收期，实现收入的提前回收，可以给企业增加流动资金。提高投资机会，增加利息收入。
（二）间接经济效益
ERP的实施，能够产生连带效益。这种间接的经济效益是很难考量的。在企业管理中ERP代替了传统的手工信息处理方式。采用计算机系统对信息进行收集、整理，保存和传递，使得人工费用得到节省，计算机处理信息的准确性、可靠性使收集、计算失误减少。也减少了企业因运单、计费等出错造成的经济损失。
二、ERP系统的实施成本
企业ERP系统的开发运行成本主要包括：（1）软件费用：包括软件购买费用、日常维护费用及零星购买费等。（2）硬件费用：包括计算机等机器及设备的购入费用、折旧费用、日常维护费用或外租费用。（3）人工费：人员工资以及对相关人员的培训费用等。（4）网络和通讯费用：包括企业内通讯线路费用，远程通讯费用以及特殊网络服务费用等，购入ERP系统的资产分摊成本。系统资料的分析成本和转换成本。ERP系统在初建立时，对所需资料进行，分析的结构化程度越高，各部分的轮廓会更清楚。进行资料分析的时间也会更长，在对资料进行分析时要考虑分析成本，使得企业在ERP需求、资料分析投入时间以及成本考量中取得平衡。资料的转换就是对资料库进行转换，将旧的人工系统转换为ERP系统结构的资料库，如供应商资料、客户资料，产品品种资料、长期资产资料库等。人工的旧系统部分资料库可能对企业的运作没有贡献，甚至占据不少空间，但人为进行资料管理有时难以清出这部分没有价值的资料。在实施ERP系统时。依据流程改造的要求，要考虑对资料库进行转换，潜在成本。ERP系统主要采用的存储方式是磁存储介质，对企业在安全管理上的要求很高。系统的安全稳定是非常重要的，必须有明确的管理制度和操作权限。目前企业所运用计算机系统会出现各种漏洞，易被企业内外人员非法入侵并对企业的信息进行盗取和破坏，产生ERP系统的潜在成本。
三、以作业成本法为核心理念，建立ERP指标评价体系确定评价经济效益和实施成本的基础指标
（一）作业成本法是基于活动成本来进行的管理分析，其真正作用是在特定时点上核算产品的盈利能力。作业成本法是对ERP的经济效益进行评价的核心理念，对ERP效益评价产生的作用很重要：（1）作业成本法能够实现对ERP资源和费用的合理分配。作业成本法的机理是在成本动因理论的基础上对各种资源进行科学合理地分配，ERP系统的实施可以作为一种产品或服务，作业成本法能够达到对ERP实施所利用的资源和费用进行合理分配。（2）作业成本法能够准确的测算出ERP系统的运行成本和赢接经济效益。作业成本法对，ERP的各个作业层面产生的效益进行测定，依据各作业特点，把ERP各作业点的系统效益进行分别计算，实现了对系统效益的测算。（3）作业成本法能够帮助企业决策对ERP系统的投资，评价ERP系统的实施效果。在对ERP的投资及效益进行评价时作业成本法能够提供及时，准确的信息，对ERP投资决策的制定及实施效益评价具有重要作用。
（二）确定评价指标根据ERP实施的经济效益和实施成本影响因素。ERP经济评价的基础指标是系统效益、系统投资成本、系统运行成本、机会成本和投资收益。依据作业成本的成本动因核算机理得出的指标有：（1）企业采用ERP有效改进相关的作业环节，对非增值作业部分进行消除，提高作业的增值部分，实现了作业成本的降低，进而产生作业成本效益。作业质量效益体现在质量成本的持续降低带来的效益。ERP系统增强了信息传递的准确性，能够及时反馈产品是否达到客户的要求，降低返工率，减少失误所带来的损失。作业时间效益体现在无效作业的消除，从而缩短作业时间获取相应收益。缩短有效作业时间而获取的相应收益。（2）系统投资成本（INV）是指系统在投入使用前，建设时期的一次性投资支出。即：INV=Is+Iy公式中：INV表示系统投资成本；Is表示系统开发的费用；Iy为系统实施的费用。（3）系统运行成本（OC）是指在系统投入使用后，为了维持系统的运行，所产生的各种成本支出。即：OC=OCp+OCr+OCw，公式中：OC表示系统运行成本；OCp表示培训费用：OCr表示系统运作费用；OCw表示系统维护费用。（4）机会成本（OPC）指因为选择了一种方案，从而放弃另一方案所带来的收益。当企业的人、财、物等资源供应不足时，或者企业生产经营能力接近充分利用的时候。机会成本对决策的影响较大。ERP项目具有建设投资大、周期长的特点，其机会成本较高。
（三）评价ERP系统产生的直接经济效益以资金的时间价值为前提，对ERP的效益和成本进行数量化，根据ERP项目的特点。采用内部收益率法、动态投资回收期法进行评价。（1）内部收益率是项目累计收益的现值等于累计成本的现值时的收益率。即投资项目在计算期内，净现值为零时的折现率。（2）动态投资回收期是在考虑资金时间价值的前提下，对投资同收期进行计算。指ERP项目的全部投资（包括固定资产投资和流动资金投资）用实施ERP所带来的净收益（包括利润和折旧）进行回收所需要的时间。文章采用的指标没有包括ERP所产生的间接经济效益和ERP实施的潜在成本，对ERP的经济效果的评价可能不够精确。
‘贰’ 在ERP系统中一般设置的三种成本类型是什么
什么是ERP？
ERP是英文Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简写.
一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。
Gartner Group提出ERP具备的功能标准应包括四个方面:
1.超越MRPⅡ范围的集成功能
包括质量管理;试验室管理;流程作业管理;配方管理;产品数据管理;维护管理;管制报告和仓库管理。
2.支持混合方式的制造环境
包括既可支持离散又可支持流程的制造环境;按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。
3.支持能动的监控能力,提高业务绩效
包括在整个企业内采用控制和工程方法;模拟功能;决策支持和用于生产及分析的图形能力。
4.支持开放的客户机/服务器计算环境
包括客户机/服务器体系结构;图形用户界面(GUI);计算机辅助设计工程(CASE),面向对象技术;使用SQL对关系数据库查询;内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成 (EDI)。
ERP是对MRPⅡ的超越,从本质上看,ERP仍然是以MRPⅡ为核心,但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。
一、ERP系统的管理思想
ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：
1、体现对整个供应链资源进行管理的思想
在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Proction）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
3、体现事先计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。
总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。
二、应用ERP与企业的关系
ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显着，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。
1．实施ERP是企业管理全方位的变革
2．企业管理班子要取得共识
3．ERP的投入是一个系统工程
4．ERP的实施需要复合型人才
总之，条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统，不能只搞纯理论研究、再研究，长时间地考察。要首先整理好内部管理基本数据，选定或开发适合自己企业的ERP软件，条件成熟了就上。
三、ERP的风险及其预防
企业的条件无论多优越，所做的准备无论多充分，实施的风险仍然存在。在ERP系统的实施周期中，各种影响因素随时都可能发生变化。如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。
ERP项目的风险
通常人们在考虑失败的因素时，一般着重于对实施过程中众多因素的分析，而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。对于ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方面：
1. 缺乏规划或规划不合理；
2. 项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误；
3. 实施过程控制不严格，阶段成果未达标；
4. 设计流程缺乏有效的控制环节；
5. 实施效果未做评估或评估不合理；
6. 系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患；
7. 灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。
1．战略规划
企业是否存在一个五年的IT系统规划？随着社会的信息化，IT系统对于企业不仅是工具，更是技术手段。ERP作为IT系统的重要组成部分，服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。ERP的目标源于IT系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准，应依据IT系统规划，明确ERP 系统的实施范围和实施内容。
2．项目预准备
确定硬件及网络方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务，也是ERP系统实施的三大要素。硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性；ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程度；咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程的质量及实施成效。
3．项目实施控制
在ERP系统实施中，通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。不仅如此，有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。实施ERP 的组织机构包括：指导委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。部门之间协调和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率。目前，在企业缺乏合适的项目经理的条件下，这一风险尤其明显和严重。
4．业务流程控制
企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。流程中的控制和监督环节保证ERP在正式运行后，各项业务处于有效的控制之中，避免企业遭受人为损失。设计控制环节时，要兼顾控制和效率。过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。而控制环节不足又会有业务失控的风险。
5．项目实施效果
虽然项目评估是ERP实施过程的最后一个环节。但这并不意味着项目评估不重要。相反，项目评估的结果是ERP实施效果的直接反映。正确地评价实施成果，离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法。目前普遍存在着忽视项目评估的问题。忽视项目评估将带来实施小组不关心实施成果这一隐患。这正是ERP项目的巨大风险所在。
6．系统安全管理
系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督，等等。目前，企业中熟练掌握计算机技术的人员较少，计算机接入Internet的也不多。因此，在实施ERP系统时，普遍存在着不重视系统安全的现象。诸如：用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。近年来，不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法入侵的消息，这给企业敲响了警钟。
7．意外事故或灾难
水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给ERP系统带来毁灭性的打击。企业正式启用ERP系统后，这种破坏将直接造成业务交易的中断，给企业带来不可估量的损失。未雨绸缪的策略和应对措施是降低这一风险的良方。如建立远程备份和恢复机制；在计算机系统不能正常工作的情况下，恢复手工处理业务的步骤和措施。
四、ERP应用成功的标志
ERP应用是否成功，原则地说，可以从以下几个方面加以衡量：
1． 系统运行集成化：
这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链（Supply Chain）”的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。
一般来说，如果ERP系统仅在财务部门应用，只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理；仅在销售部门应用，只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用，只能帮助掌握存货信息；仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划。只有集成一体化运行起来，才有可能达到：
降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；
控制产品生产成本，缩短产品生产周期；
提高产品质量和合格率；
减少财务坏帐、呆帐金额等。
这些目标能否真正达到，还要取决于企业业务流程重组的实施效果。
2． 业务流程合理化：
这是ERP应用成功在改善管理效率方面的体现。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了ERP应用的以下几个最终目标：
企业竞争力得到大幅度提升；
企业面对市场的响应速度大大加快；
客户满意度显着改善。
3． 绩效监控动态化：
ERP的应用，将为企业提供丰富的管理信息。如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用，是衡量ERP应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作，一般是在ERP系统实施完成后由企业设计完成。企业如未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。
4． 管理改善持续化：
随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的，为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制，才是真正目的。这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。
当90年代初美国的Gartner Group定义ERP这样一个软件系统的时候，谁也没有想到它会在全球的
企业中引起那么大的反响。而在今天的中国，这一渐渐平息的震动，在这两年中又出现了一个又
一个的高潮。然而反观ERP的发展和当今经济的发展，我们不得不正视出现的这样两个问题：
1. Gartner Group当初的定义已经过于狭窄，和实际商业生活中正在被实际使用的ERP有着较大的
差距；
2. 一些非主流的思想为着其自身利益的要求，不断在肆意的歪曲ERP的真实含义。
这两个问题正在不断的扭曲ERP的思想，对于后来者ERP的真面目已经被隐去，那么到底ERP是什么
呢？
我先回顾一下当时Gartner Group是如何通过一系列的功能标准来对ERP进行界定的，其界定如
下：
1、 超越了MRP－II的范围和集成功能；
2、 支持混合方式的制造环境；
3、 支持动态的监控能力，提高业务绩效；
4、 支持开放的客户机/服务器计算环境。
按其定义，ERP就是一个应用软件系统，是在MRPII软件系统的基础上扩展了管理范围，基本思想
是将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，并将企业内部划分成几个相互协同作业的支
持子系统，如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等，可对企业内部供应链上的所
有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成
本控制、经营风险与投资、决策支持、实验室 / 配方、人力资源等有效地进行管理，从管理范围
和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具。
从这一应用范围来讲，给人的感觉第一ERP是为制造企业服务的，第二它只是个软件。然而，在
Gartner Group定义ERP这个名词之后，SAP公司创造性地将ERP和BPR两个本来没有被关联在一起的
东西合到了一起，从而创造出了IT+管理的一个世界性奇迹。这个时候Gartner Group的概念在实
际应用中被完全更新了，一个被赋予了新的内容和意义的ERP诞生了：
1、）ERP不只是一个软件系统，而是一个集组织模型、业务流程、企业规范和信息技术、实施方
法为一体的综合管理应用体系；
2、）ERP使得企业的管理核心从“在正确的时间、制造和销售正确的产品”，转移到了“在最佳
的时间和地点，获得企业的最大利润”，这种管理方法和手段其应用范围也从制造企业扩展至了
各个不同行业的企业；
3、）ERP从满足动态监控，发展到商务智能的引入，使得以往简单的事物处理系统，变成了真正
具有智能化的管理控制系统；
4、）从软件系统的结构而言，现在的ERP必须能够适应互联网的应用，可以支持跨平台多组织的
应用，并和电子商务的应用具有广泛的数据、业务逻辑的接口。
所以不妨我们来这样给ERP下个定义：所谓ERP，就是通过利用信息技术，实现企业内部资源的共
享和协同，克服企业中的官僚制约，使得各业务流程无缝平滑的衔接，从而提高管理的效率和业
务的精确度，获得盈利能力的提高。
从ERP的功能来理解，一个成熟的ERP系统必须具备以下的功能：
1. 要具有参考的业务模型，并能够基于这个模型，按客户的实际需求进行客户化工作，具备一系
列的建模手段和方法；
2. 实现多核算组织、多工厂、多地点的应用，要能够实现集中和分布的应用模式；
3. 必须至少具备财务、采购、销售、生产、和人力资源五个基本的子系统和一个信息分析平台，
要能够具备或者支持专用的质量管理、设备管理、行业特殊管理、商务智能系统，要具备和其他
有关应用的接口，诸如专业化的CRM、SCM、CAD、工业控制系统等，所有这些系统能够实现无缝的
有逻辑的集成；
4. 实现物流、信息流和资金流的完整过程：即物流要实现从购买到制造到销售的正向流动，和反
向的信息追溯；信息流要实现销售预测、采购计划和生产计划的自动生成，和关联更改；资金流
要实现和物流的在线同步核算，和信息流的在线同步计划，能够实现ABC（营运成本）控制。
5. 实现物流、信息流和资金流的过程控制：比如在物流过程中，要具备发票、订单和出入库单的
三单匹配控制；在订单过程中要具备库存、在制、信用度、财务预算等多点控制；要具备多级的
工作流控制等。
6. 要具备一定的客户化开发平台或工具，这样的平台和工具至少需要支持客户对输出信息的任意
采集和编排。
7. 财务管理应当至少具备核算会计和管理会计功能，要具备资金管理和资产管理的能力，基本实
现会计信息直接来源于业务本身，而非财务系统本身，也就是说财务系统中90%以上的会计凭证是
自动生成的。
8. 在生产管理中，至少支持最基本的离散和流程业务模式，即根据BOM及能力进行计划和根据工
单执行，根据工艺及配方进行计划和根据期段排产单进行生产，并可以将这两种模式进行混合使
用，当然还应当具备将MRP和JIT两种模式的混合使用。
9. 在采购和销售过程中，要支持多类型多地点的存货管理和仓库管理，这里存货管理和仓库管理
是两个不同的方面；要支持订货过程的多维控制，即库存检验、质量要求、信用状况等。
10. 在人力资源管理中，其核心应当是目标管理和绩效考核，而非简单的人事管理。
以上十点应当是构成一个最基本的ERP系统的内容。当然对于一个完善的解决方案而言，只有以上
的功能还远远不够，还应当具备一个完整的实现方法。
ERP项目的特殊性决定了它必须依靠专业顾问的咨询和服务。但企业必须记住，项目的主人是企业
自己，顾问只是在某一时间为你出谋划策，他不可能保证你的成功，也不会为你服务一辈子，所
以如何能在最短的时间内将顾问的知识学到手，那才是至关重要的。
ERP的实施，或多或少会涉及到企业管理流程的变化，因此BRP往往和它的实施结合在一起，也只
有这种结合，才能使得企业的ERP系统发挥最大的作用。一个成功的ERP的实施支持，必需包含有
一个广泛的知识库，和有实践经验的顾问。
ERP的实施过程基本都是必需经历五个阶段和六个步骤，五个阶段：
1. 基础建设
2. 引进观念
3. 业务重组
4. 系统运用
5. 持续完善
六个步骤：
1. 方案规划
2. 项目组织
3. 全面培训
4. 原型定义
5. 数据准备
6. 系统切换
这五个阶段和六个步骤互为穿插，不断循环，以保证ERP项目的成功
对于现在的企业管理者而言，任何的投入必须产生回报，否则就是利润的损失。因此对于信息化
的投入，到底能给企业带来什么回报，这是所有企业经营决策者在做出决定时最关心的事，我想
这也是这些年围绕着企业实施ERP的是是非非的根本所在。
信息化的投入，特别是ERP项目的投入，是一项特殊的投资。
首先这种投资不是一个一次性的投入过程，企业一旦选择信息化之后，可能产生一次性的购买硬
件和软件的费用，但随之而来的相应的维护和服务确是一项常年的投入，特别是由信息化而引发
的对企业整体人员基本素质的提高的需求，更是需要一个长期的培训投资过程，因此一般评估信
息化的投入，我们采用的是总拥有成本（TCO）这样一种说法，它包括有资源的成本、管理的成
本、技术支持的成本和最终使用的成本。
其次管理信息化是一个综合性的项目，它涉及的是一个企业的方方面面，因此很难有一个绝对化
的指标来说明它所产生的回报，所以给人们造成的感觉是在信息化中只有投入，没有产出，从而
使管理者不能明确其要害，要么盲目投入，要么不愿意投入。
第三，信息化的建设需要一个较长的周期，在这一过程中，企业管理将经历一个痛苦的转变过
程，由于企业的经营是一个连续的过程，旧的管理模式不可以在一夜之中被打破，新的管理模式
也不可能在一夜之间被确立，双方的磨合和逐步的替换，使得人们的管理工作量在某一时期将大
大的增加，其间很多没有预计的成本将不断产生。
由于这种投资的特殊性，很多管理者在投资之初并没有做好充分的准备，因此往往会出现项目的
拖延，甚至半途而废，其结果是产生了更多的投入，去弥补他们认为的失败，造成化了很多钱，
却造就了一个吃钱的系统。那么如何避免这些不良结果的发生呢？其实很简单，就是在决定投入
的时候，就明确的知道我们需要产生什么样的信息回报，也就是要建立一个项目的评价体系，以
明确的、量化的基准来判断应该做什么样的计划，应该做什么样的投入，应该得到一个什么样的
结果。
APICS曾经提出过一个A级MRPII的评价标准，但现在看来它的评价体系只是从一个侧面来描述了
MRPII项目的结果，比如“库存量”、“资金周转期”等，应该说这些标准只是企业的一系列事务
处理过程的评价。但随着企业市场化、管理自主化程度的提高，企业的经营者需要的评价体系的
根本点，已经从对业务过程的评价，提升到对企业价值的评价的要求，除了对“库存量”、“资
金周转期”的要求外，更要求对“企业投资回报率”、“市场价值”、“股东投资增值率”等的
评价。因此对于一个ERP项目而言，更需要一个全面的评价手段，来明确的反映它的项目效果，也
就是要了解信息的回报到底有多大。
1996年，美国着名的标准化研究机构Benchmarking Partners提出了一套ERP项目评价体系。在这
套评价体系中，包括项目驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等三个方面的评估内容。
项目驱动因素：通过对不同行业的研究，现实的ERP项目主要有三种驱动因素。对于那些市场较成
熟、产品变化相对稳定的行业，比如化工、半成品加工业等，驱动他们实施ERP的因素是：关注业
务成本的降低。对于产品急剧变化、市场高速增长的行业，比如高新技术行业、电子行业等，这
些项目关注的是：提高响应市场和技术的能力。对于综合性的集团型企业，他们关注的是：全
面、高速和标准化的管理流程。通过对项目驱动因素的评估，实际上是为整个项目寻找到一个基
点，和一个总体目标。
事务处理指标：对于事务处理的评估，可以分为战略性收益和经济收益，战略性收益是从企业
战略的角度来考虑项目的收益，比如业务处理的集成性、信息利用度、对客户的响应度和灵活
度、成本和业务活动、以及对新的应用的基础架构等；经济性收益是用价值来评估项目引起的业
务流程变化而产生的效益，它包括对财务管理、人员管理、IT成本、库存管理、订单管理和供应
管理等。
关键成功因素：根据ERP项目实施的过程，对关键成功因素的评估，是从项目管理、高层支持、
培训、管理改革、合作伙伴管理和流程重组等方面进行的，在这里又对每个因素进行具体化的衡
量，比如项目管理的衡量就包括有资源、团队、技能和管理，高层支持包含有目标、活动等参与
度指标，培训则包含费用、内容和时间，管理改革包含有交流度、期望度、阻力和可见度等，合
作伙伴管理包含有角色、价格和经验等，流程重组则包含费用和时间。
ERP对企业来讲是一个至关重要的组成部分，对于任何一个不断发展的企业而言，现在不是讨论上
不上的问题，而是应该讨论怎么上，如何尽快实现的问题。而对于产品的供应商和咨询服务的提
供者而言，现在更为重要的是提供给使用者
‘叁’ 系统实施风险<sup>[2]</sup>
企业成功实施ERP的条件分为两大类：外部环境条件和企业内部环境条件。前者指企业必须适应外部环境，企业的运作必须符合法律法规、文化道德、地理位置等方面的要求；后者主要包括企业文化、组织结构、计划决策、控制、人事等，以及营运风险、授权风险、信息技术风险、财务风险等。
3.1.1.1 企业实施ERP的外部环境风险
ERP的产生是与计算机技术、互联网技术等高新技术的发展以及经济全球化的要求相适应的，是经济全球扩张和高科技迅速发展的产物，是为满足跨国企业快速扩张的需要而出现的，而以客户需求为中心、降低成本、缩短交货期、提高客户满意度等要求又极大地推动了ERP的发展。对于发达国家的这些企业来说，它们经历了长期的市场经济锤炼，享受了近百年来管理上的创新成果，采用了各个历史发展阶段的具有代表性的管理方法和管理模式，企业内部已经建立了较强的管理基础。
ERP作为一种全新的企业管理模式，要想在我国企业中较好地获得普及和应用，不仅需要解决技术应用问题，还要考虑到企业文化及宏观与微观环境的适应性（图3.3）[3]。宏观上主要表现为实施ERP的社会经济环境，就目前我国企业所处的经济环境而言，最大的特点是市场经济体制不健全，各项法规尚不完善，实施ERP管理模式的外部环境还待优化；同时在企业之间无序竞争、不正当竞争大量存在，行业规则、诚信制度也还处于探索和发展阶段，因此可以说在我国企业的外部社会经济环境对其实施ERP管理模式的认同程度还不很成熟。在微观方面，企业内部管理方式也存在很大不足，在财务分析、资金管理、库存管理、生产和成本管理、物流管理、供应链衔接等诸多方面存在严重缺陷，有的企业甚至根本尚未建立起这些实施ERP管理方式所必需的基础条件，其结果必然会影响ERP的实施效果。
图3.3 我国ERP系统实施失败的原因
企业实施ERP所需的外部条件除社会环境外，还需相应的外部资源条件，即企业实施ERP项目所需的外部软件供应商和项目实施咨询服务商。ERP软件供应商提供企业所需的ERP信息管理系统，而项目实施咨询服务商则帮助企业分析ERP的具体应用方式，改变原有不合理的业务流程，并协助ERP系统的安装使用或从遗留系统到新系统的切换。
（1）软件供应商的风险。目前在中国市场上的ERP系统主要有两大类：由国外软件厂商开发的系统和由国内软件厂商开发的系统。国外的ERP软件在一些发达国家已经经历了一个较长的开发和使用阶段，如SAP、Oracle等，因而在软件功能对企业需求的满足程度、系统的集成性、软件的成熟性和稳定性上表现比较理想，但存在本地化不够的问题，对企业的内部管理基础和数据基础要求甚高，实施难度大，刚性强，且费用也非常可观。而国内的ERP软件一般都是从财务软件扩展而来，如用友、金蝶的ERP，在符合中国会计制度上占有一定优势，但除财务核算以外，生产计划和制造管理、订单管理、分销配送管理及集成化等方面的功能尚不够完备，功能间集成能力较差，对企业的普适性尚待提高。图3.4为e-works于2004年对我国制造企业ERP系统模块的应用效果调查。
图3.4 ERP各模块应用效果
（2）咨询服务商的风险。企业在实施ERP项目时通常都要聘请咨询顾问，其原因主要有两个，一是企业安装、配置ERP系统，系统的客户化以及从遗留系统到新系统的切换都非常复杂，需要有技术专家；二是对于ERP实施企业来说，都把ERP的实施看作进行大规模的组织结构和管理方式变革的机会，因此需要借助管理专家或者说外部的力量。尽管CCW Research的2003年研究报告显示，用户在应用ERP之前进行了咨询的企业占40%，但相对于发达的西方咨询业，我国咨询业的发展还在起步阶段，尤其是对于ERP系统的实施管理咨询机构的水平更是参差不齐。如果咨询公司为了尽快拿到项目，对企业有意无意地回避ERP实施的艰巨性和复杂性，不仅无助于企业形成正确的态度和认识，也为ERP的失败埋下了伏笔。
从实施企业的角度来说，来自软件供应商和咨询服务商的风险都是一种选择风险，从而也是企业控制外部风险的主要方式。在进行软件选型时首先需要立足于自己的实际需求和自己的实施能力之上，明确自己的业务需求到底是什么，想利用ERP解决的主要问题是什么，才能有效地控制软件功能风险、软件支持风险、软件实施难度风险、软件费用风险等。咨询公司对客户的长期和短期态度、对实施软件的掌握、对管理的驾驭、对行业的熟悉程度、项目经理和实施顾问的人员素质、经营的稳健度等，都应该是企业选择咨询公司要考虑的重要因素。表3.2列出了测评ERP系统实施能力及风险的一些外部指标Seddon[4]。为保证实施企业的长远利益，企业应充分发挥三方合作中的主体作用，只有这样才能调动合作方的积极性与热情，才能给合作方以压力和驱动力，更好地促进知识转移。
表3.2 ERP实施能力的外部指标
3.1.1.2 ERP实施过程的风险
实施风险首先来自开发过程的需求分析，需求的不完整，需求调研的不充分，都会为ERP的实施造成时间进度、成本的难以控制；其次还面临二次开发（客户化）所带来的目标同化、目标萎缩、时间、升级、契合、集成风险等Seddon[5]。具体到实施过程中可能遇到的各种风险，则主要包括：实施队伍的组织、项目进度的控制、实施成本的控制、实施质量的控制，以及实施结果的评价。
（1）实施队伍的组织。企业可以采取完全外包、自行开发或合作开发的形式。完全外包，没有企业内部人员的参与，软件供应商或系统集成商不能对企业的业务和流程有深刻了解，从而难以按照企业的实际需要进行系统实施；而自行开发，企业内部的技术人员缺乏对软件的深入了解和项目实施的经验，协调企业内部各部门机构的工作时存在种种不便，难以推动和控制整个项目的进展。由具有丰富系统项目实施和流程管理经验的咨询人员和企业内部的管理人员、业务人员以及技术人员，一起组成项目实施小组共同进行项目实施工作，可以提高系统实施的成功率、缩短实施周期、减少实施风险，但这种方法的突出问题是如何协调部门之间工作、统筹安排跨部门的实施人员、避免出现扯皮现象。
（2）项目进度控制。ERP系统实施通常需要3～6个月甚至1年时间。在这一过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预定的时间表进行，对项目的成败至关重要。由于许多软件供应商或系统集成商往往按照服务时间提供服务并收取费用，如果在实施过程中出现预料之外或不可控制的情况，当双方既定的服务期限达到时，服务者或停止服务或者增加费用，这便给用户带来损失或额外支出。因此，应在项目开始就制定明确的、切实可行的实施计划，并严格控制目标的实现时间。
（3）实施成本控制。ERP系统的实施成本通常包括：硬件费用、软件使用许可费用和软件培训费用、实施咨询费用及维护费用等。根据国外ERP系统实施的成熟经验，一般实施咨询费用是软件使用许可费用的1.5～2倍。在实施过程中，如何合理分配实施费用，结合项目进度和时间安排，将实施成本控制在计划之内，是每一家实施ERP系统的企业需要认真对待的问题。不少企业由于不能按照项目时间进度计划开展实施，造成时间的延误和实施成本上升，最终使系统上线也不能符合时间和预算的要求，客观上造成实施的不成功。
（4）实施质量的控制和实施结果的评价。除了需要对ERP项目实施进行时间和成本的控制外，对实施的质量和最终实施的结果也需要作出评价。不少企业在实施之初就没有制定实施的目标和期望，在实施过程中未能随时控制实施质量，在实施完成时不知道如何进行评估，造成“为上系统而上系统”“系统上线就算成功”的现象，这给企业以后的软件升级与维护埋下了危险的种子。
3.1.1.3 企业管理模式转换的风险
ERP是一种管理系统，不是单纯的IT技术，其核心思想中以计算机为工具，将企业各方面的资源进行管理和合理调配，使企业在激烈的市场竞争中获得更大的竞争力。ERP的实施是对企业管理观念的根本变革，ERP系统实施的重点是企业管理观念的转变，进而使企业流程重组和优化。
（1）管理观念的转变。ERP系统的实施是一个管理项目，而非仅仅是一个技术项目。不少企业高层管理人员尚未认识到这一点，仅由技术主管负责选择和实施系统，缺少业务部门管理人员和业务人员的积极参与，高级管理人员，尤其是企业的一把手未能亲自负责系统实施。因此，企业管理人员需要转变认识。管理观念的转变还体现在系统实施过程对企业原有的管理思想的调整上。ERP系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，才能充分发挥ERP系统的效用。
（2）组织结构的调整。为适应ERP系统带来的改变，企业必须在组织结构和部门职责上做相应的调整。由于实施ERP往往需要同时进行企业流程重组，而这又必然涉及部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等复杂因素，如果企业不能妥当地处理这些问题，将会给企业带来不稳定因素。
（3）业绩考评体系的转变。由于企业组织结构、业务流程调整，企业必须对业绩体系进行相应的调整，以适应新的岗位职责和业务要求。能否顺利地将原有的业绩考评体系转变到适应系统的业绩考评体系，是对企业的一个考验。
ERP的应用意味着企业管理模式的创新，要从企业整体运作的层次对原有的管理模式进行变革，把企业的经营战略、业务流程、生产过程、组织结构与ERP统一起来考虑，对原有的业务过程或活动的各个环节进行合理性分析并加以优化，不只是仅仅用计算机代替了手工操作，而要使企业的总体结构发生根本性变化，这种管理理念的转变意味着必须对原有的管理思想进行调整，深刻理解、消化、吸收新的管理思想，并结合企业实际加以运用。这个转变管理思想的过程对企业管理人员和业务人员是一个必不可少的痛苦过程，然而他们必须要接受这个转变，将思想认识不一致造成的风险减到最低程度。
根据上面的分析可以看出，管理模式转换主要涉及的是企业员工对新系统的认识与适应；外部实施风险则强调的是实施伙伴（软件开发商与咨询顾问）的行为；实施过程风险既有来自企业业务变化所导致的内部风险，但更多的是体现于实施伙伴的执行能力与行为方面的风险。本文把这三类风险归为两类，即实施伙伴的行为风险和企业内部员工的适应风险，前者是本章讨论的重点，后者则为第4章的研究内容。
‘肆’ ERP系统的实施费用是多少
现在市场上有两种收费方式
软件费N元,+服务费N*10~20% 范围比较广两三万--几十万,大的项目几百万的也不少.
每年固定的实施服务费用 8万-20万不等,也有贵的,三四十万的
不太好一概而论的说ERP实施费用多少,就好比 一件衣服多少钱.
谁穿的ERP,什么材质,什么品牌,什么季节的 ..都是影响价格的因素,区间也比较大,不太好说,不过大致可以有个区间
希望你采纳喔
‘伍’ 实施ERP系统的过程中有哪些费用
一、ERP实施费用
软件在实施时会有实施费用。有的软件的销售合同的软件费用包括实施费用，而有些软件产品的销售，实施合同是另外签订的，ERP系统的实施可以找专业机构帮忙实施，也可以让软件提供商的实施顾问帮忙实施，建议最好让软件提供商负责，因为他们自己研发的软件会容易上手，出现的问题也相对少很多；所以企业就需要将实施费用考虑到ERP成本中。
二、硬件投入
企业购买了软件之后，就必然有硬件的投入。企业需要根据软件对硬件的要求，购买服务器、个人终端，以及组建公司网络等等。软、硬件的投资成本很直接，也比较好算，所以用户很容易将软硬件的投入成本作为ERP系统应用的最终成本了。
三、人工成本
实施企业ERP系统需要大量人员参与，涉及到各个管理方面的人员。这就增加了企业的另外一项费用开支：人工成本。对于人工成本的投入企业需要从以下几个方面考虑。
（1）系统培训成本，系统上线就需要对员工进行大量的培训工作，要求参与人员停下手头的工作来参加，系统的培训工作量越大，耗费的人工就越多；
（2）人员特殊素质要求成本，如果系统操作太过复杂，对操作人员的素质要求很高，相应的就需要引入专人或调整岗位，这就又会增加成本；
（3）日常使用时间成本，由于功能复杂，系统操作难度高，界面不够友好等，都会增加操作时间，即时是浪费很少的时间，但是很多人的日积月累就会变成庞大的数字。
（4）再培训的成本，当有人员离职，由于系统的操作难度高，新加入的员工不能马上学会使用，这就要求企业对新员工进行培训，显然增加了成本支出。
（5）系统的的日常维护，需要有专门的系统管理员，企业就要增加这个岗位必然增加了人工成本。
四、软件的升级更新
企业所处的环境是不断变化的，企业的产品种类、产品所处生命周期的阶段、企业的计划模式、营销模式、业务流程等等都是不断变化的。这就需要对ERP升级更新以适应企业的各种变化。就增加了企业对软件二次开发的费用。ERP的实施是一个长期的过程，这就无疑增加了企业的使用成本，所以企业在进行选型时要多方面的考察成本的因素，力求找到一款性价比最高的ERP系统，这样才有利于系统软件的长远发展！
总的来说，构成ERP系统实施的费用成本的主要部分是系统购置成本、设备投入、人员成本、服务成本、升级成本等四大方面。因而，服装企业在ERP选型时要从以上几方面综合考虑，才能使得ERP系统的应用具有更高的性价比。
‘陆’ ERP系统实施的隐性成本有哪些
ERP系统实施的成本除了软件和硬件的成本外，还包括IT人员对系统安装、调试、二次开发、系统实施过程中的支持服务成本，各子系统中进行设置的人员成本
‘柒’ ERP系统的实施包括哪些方面
财务、采购、销售、库存、核算、成本管理、人力资源、生产 但是你们用的话得看你们购买的哪些模块的了 本身有的功能还是很全的但是他有 不等于你就一定可以使用到
‘捌’ 企业在实施erp过程中主要问题有哪些
1. 管理基础薄弱
我国大多数企业特别是中小企业管理基础薄弱，企业缺乏战略观念、系统观念。而ERP系统就是要创建一个全新的现代化管理模式，这个模式并不是从天上掉下来的。而是在原来的管理基础之上产生的，没有一个好的管理基础，是很难成功建造ERP系统的。
2. 缺乏认识
多数企业错误的认为ERP实施是一项简单的技术工程，对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识：ERP项目不仅仅是计算机项日，而切也是管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长，是一项非常复杂的管理系统工程。
3. 人才短缺
管理以人为本，在ERP实施时，人的因素是最重要的。ERP决不仅仅只是几个IT(信息技术)人员的事，ERP建设需要企业内部全体员工参与，要求决策层、管理层、操作层各级相关人员密切配合。同时由于企业人才严重短缺，开发力量薄弱;而软件供应商各有长短，企业难以辨别优劣及适用性。企业个性与行业个性差异大，企业管理基础与侧重点各有不同，导致难以开发出既先进又经济实用且能具有市场推广价值的软件。
4.领导不够重视
企业信息化是一项复杂的系统工程，改造涉及到企业战略、组织结构、人力资源、业务流程等方方面面，非常复杂。在上ERP系统时涉及到大量的人力、资金及物力问题。如没有企业高层的亲自参与及大力支持。ERP的实施是不可能成功的!
5.抗拒变革的心理
ERP作为一种管理工具，它的实施本身就是操作手段的变革。操作手段的变革必然要引起包括管理模式的变革、作业手段的变革、工作关系的变革以及观念的变革在内的全方位变革。随工作的逐步深入，由于部门精简、人员下岗、权利重新分配必然触动一部分人的既得利益：在新业务流程合过程中出现的部门、员工间的冲突和不适应。使用ERP系统后，信息的透明、准确、无误的传递会导致一些中层管理员失权。所有这些。ERP的实施必然会遭遇阻挠甚至是反抗。
‘玖’ 如何估算实施erp软件系统的成本
实施成本构成项目可分为软件系统成本、硬件系统成本、人力资源成本(实施费用)、环境设施成本和项目文档成本
‘拾’ 你不知道的ERP成本还有哪些
1.硬件设备购买的费用。企业一旦购买了软件，就必须要有与之相匹配的硬件设备，如重新配备服务器、个人终端，甚至是组建公司网络等。
2、ERP实施费用。ERP系统软件的实施理念是“三分软件，七分实施”，可见，ERP实施对一个ERP项目的成功起着至关重要的作用。ERP实施贯穿于项目的整个过程，包括前期的对企业所使用的操作系统，应用软件及软件公司所开发的管理软件安装、调试、定制开发及维护以及少部分硬件、网络调整的工作；中期的对企业软件使用人员的培训及答疑解惑；还有后期的对项目验收、需求的初步确认以及项目维护等。ERP实施的费用有的按人天计算，有的按人月计算，视项目情况而定。
3、人力成本。一方面，企业员工需要停下手头的工作，配合实施人员的工作，由此造成工作效率的降低而增加了企业的成本。比如，需要和实施不断地沟通需求，并就企业的具体情况回答实施人员的问题；还有系统上线时，更需要花大量的时间来接受培训。 另一方面，如果系统的操作过于复杂，对于操作人员的素质要求较高，企业可能需要聘请专人来学习和担任这个岗位。
4、软件的升级更新。企业所处的商业环境是不断变化的，已有的ERP系统很可能已经无法应对企业流程的改变，加上要因应企业运筹管理的需要，ERP软件版本升级就成为许多企业保持竞争优势的考虑之一，这时企业就需要购买软件升级服务，甚至是要求软件供应商二次开发。
ERP对于改善企业的业务流程，提高企业的核心竞争力具有极为重要的作用，所以企业对ERP进行选型时就要综合考虑各种因素，尤其是ERP隐性成本。