‘壹’ 便利店的成本控制管理有何技巧
便利店通常是指小区或繁华街区的小便利食品、物品等商店。便利店价格是中低档的，否则是不太受欢迎的。
便利店的成本控制，是采购成本，一家便利店是很难做到成本下降或受控的，只有加盟品牌便利店，方可实现成本控制。其次，是房租，房租的价格取决于店面的地段，人流量或周边的商区类型，是销售预测和选择的商品的定位有关，是需要对商圈、人流及需求分析的，方能选择对的、好的、人流的需求。例：现在商圈office附近的便利店，既有便利的小吃、早点，甚至是便宜的中餐快捷，也是很受欢迎的。所以成本控制一定与经营的店内的物品有关，才能谈及管理技巧。
人流量的增加，是成本下降的必须有的条件。
只有受欢迎的物品才是人流量持续或增加的前提，也是成本控制管理的内容。
便利店的成本控制管理与店长有关。是否具备便利店的经营管理能力，因为成本控制是运营管理的其中一个内容。
‘贰’ 餐厅成本如何控制
1、房租费用
控制方法：提高营业时间（分租经营，单独核算）；提高翻台率；开外卖口；尽量与房东处好关系，多占用合同外房子（如：库房、车棚等）；尽量不要年交，而是半年交、季交。
2、人工费用
控制方法：工作中不能有闲人；尽可能一人兼几职或多用钟点工；开业前三个月员工费用较大，从第四个月开始调整；厨房适当地多进半成品可降低高工资少用人。
3、燃料费（含液化气、焦炭、煤等）
责任到人，量化到岗，并尽量引用新技术；检查液化气阀门，定期换；培训员工节能意识，尽量早下班、早上班；蒸炖、锅仔菜搭配；分开大火、小火；尽量同焦炭、煤少同液化气；罐装液化气必须去皮称斤；不要频繁地开关，用节能灶或太阳能；检查柴油的标号。
4、电费
前厅重点是空调、霓虹灯、射灯、照明；多设开关，多安电表；用节能灯（质量好，能退换）；早起（尽量晚上少加工，尤其是包饭）；每天上下午各查一次；严格奖惩制度（省下奖一半超出罚一半）
5、水费（中水的利用）
重点是锅炉用水，洗消间用水，水台用水，灶台用水，搞卫生用水，饮用水，职工生活用水；洗碗堵住下水口；冬季用热水少打勤打；定时开关水；墩布专门一人员负责涮；夏天用脏水洒前院；细水长流（滴）；粗加工水（流水）；水的综合利用；尽量用自备井。
6、折旧费
接店时是现成店，提高投资回报率；做好设备维修、维护（打家具蜡）；到旧货市场买新设备。
7、证照手续费
给个人多花钱，给公家少花钱。
8、餐损费（0.2%-0.5%）
做好盘点工作；责任到人，确定好比例；分摊。
‘叁’ 如何控制店铺成本与费用的方法
经营店铺的目的就是获利。但对于日理万机、杂务缠身的经营者而言，你对当日、当月的成本和利润能做到心中有数吗?
对于利润，一般的计算方法是，营业额─成本=利润。要想增加店铺的营业额，就要加强店铺成本与费用的控制，制定一套最佳开源与节流的控制方法，将二者结合起来才能实现利润最大化。控制店铺成本与费用的方法，通常有以下几种：
针对员工的有效控制
针对店铺内员工的有效控制，一般从开支费用、培训成本和员工效率上进行有效控制。对店铺人员进行有效组合，可以提高员工的效率，假如员工的整体效率提升20%，就相当于整个区域市场的成本降低了20%。
大多数员工容易出现被动性工作的倾向，当经营者发现这一现象时，应及时颁布奖惩条例，如对超额完成营业额的员工可给予奖金;对完成艰巨任务或有突出贡献者，可通过礼券、休假的形式进行褒奖;而对于未完成定额任务者，可谈话教育，直到扣发工资等。
此外，经营者也可以通过培训提升员工的各种技能;通过有效的管理更大程度发挥员工的潜能;通过团队建设提升整个团队合作协调能力;通过管理沟通减少必要的冲突，减少员工之间的矛盾来达到减少内耗、增加效率的目的;通过提高非店铺人员的店铺工作技能，达到减少店铺人员的费用和成本的目的等等。
针对货品的有效控制
要想对货品进行有效地控制，需要对货品进行科学的管理。一方面，在进货时要提高采购人员的谈判能力，尽可能压低采购成本;另一方面，要增加对货品的分析能力，从销售数据、顾客数据等进行分析，知道什么货品比较好卖，什么货品比较难卖，从而提高进货的准确性。
此外，在库存方面要有一套科学的库存管理流程，要知道每个商品的信息，能准确地获取任何商品的数据。通过各种数据的比较，对商品进行分类，对不同类型的商品，进行不同的库存管理。通过提升库存管理的准确度和精确度来降低店铺的促销比例，达到降低店铺费用的目的。在销售方面，要有合理的分配，不要只卖几个款式好、畅销的商品，要均衡地进行销售，以免造成货品不必要的积压，增加整体的库存。
针对促销的有效控制
店铺促销的目的是取得销售效果，而促销的有效性与费用并不一定成正比，有很多促销活动场面很大，但效果却不理想。因此，在做促销活动之前，要考虑如何花最少的钱，达到最好的促销效果;而不是花很多的钱，达到很好的促销效果，也就是说对促销活动要进行成本控制。
比如，店铺在进行促销前，要先通过调研了解顾客的需求，要知道顾客喜欢什么样的促销;喜欢什么样的赠品;要有的放矢，不要花了钱却达不到应有的效果。那样既是一种浪费，同时也增加了促销的成本。
此外，重复做有效的促销活动也可以达到节约促销成本及费用的目的。很多店铺经营者认为，一个促销活动只能做一次，认为促销活动做两次就没有效果了。实际上任何促销活动没有新旧之分，关键是有效。有效的促销也可以重复地做，如果控制得好，在促销品的使用、促销策划以及各项配置上都可以降低促销的费用。
吸收同行经验
所谓“货比三家不吃亏”，这就要求经营者不能之盲目地关心店务，而不了解同行的竞争形势。因此，经营者要到外面多看、多听、多比较，将其他店铺相关商品削价、折价让利等促销方法挪用在自己店内，成本自然可降低。
笔者在成都市西部鞋都工作期间发现，那些经营状况较好者一般经常前往广州、上海、北京等地考察学习，对于行业内的培训、展会等活动也十分热心积极。应该说，这些活动既开阔经营者的眼光，也为他们提供了学习同行优秀经验的大好机会。
建立有效的奖惩制度
整个店铺的经营成本和费用仅靠经营者一人是无法达到有效控制的，这需要通过所有员工一起努力才能做到。因此，店铺经营者需要通过培训来提高员工对成本控制的意识，让大家意识到成本控制的重要性。
为了更好地达到控制成本的目的，店铺内部还需要制定奖罚制度来保证每位员工的执行力，例如可以设立一些奖项来鼓励大家节省费用;同样也可以用处罚的措施，来对执行不利的员工进行处罚。在奖罚制定时，不仅要给予员工相应的物质奖罚，精神性的鼓励也必不可少。这样既可以提高员工的执行力，也有利于增强员工的凝聚力。
税收筹划
税收筹划不同于偷税、逃税，它不是对法律的违背和践踏，而是以尊重税法、遵守税法为前提，以对法律和税收的详尽理解、分析和研究为基础，是对现有税法不完善及其特有的缺陷的发现和利用。
税收筹划的前提条件是依法纳税、依法尽其义务，依照《中华人民共和国税收征收管理法》及其细则和具体税种的法规条例，按时足额缴纳税款。只有在这个基础上，才能进行税收筹划，才能是税收筹划，才能受到法律和社会的认可和保护。
一般来说，店铺经营者可以从以下几个方面进行税收筹划。
1、提高坏账准备金的提取比率
坏账准备金是要算进管理费用的，这样就减少了当年的利润，可以少交所得税。店铺也可以尽量缩短折旧年限，这样折旧金额增加，利润减少，所得税少交。另外，采用的折旧方法不同，计提的折旧额相差很大，最终也会影响所得税额。
2、用而不“费”
店铺经营者可以考虑如何对经营中所耗水、电、燃料费等进行分摊，将自身或员工的生活费用、交通费用及各类费用列入经营成本中。
3、合理提高职工福利
店铺在经营过程中，可考虑在不超过计税工资的范畴内适当提高员工福利。为员工办理医疗保险，建立职工养老基金、失业保险基金和职工教育基金等统筹基金，购买店铺财产保险和运输保险等。这些费用可以在成本中列支，同时也能够帮助调动员工积极性，减少税负，降低经营风险和福利负担，店铺也能以较低的成本支出赢得良好的综合效益。
4、做足“销售结算”的文章
选择不同的销售结算方式，推迟收入确认时间，以达到税收筹划的目的。这就要求店铺经营者根据自身的实际情况，尽可能延迟收入确认的时间。延迟纳税一般会给店铺带来意想不到的节税效果。
总之，店铺经营者一方面需要通过做思想工作增加所有员工对成本控制的认同性，通过奖罚制度规定来保证所有员工对成本控制的执行力;另一方面通过合法的税收筹划，减少店铺的税负，从而最大程度地节约店铺运营成本，提高利润。
‘肆’ 连锁便利店如何进行成本控制管理
连锁加盟便利店可以利用巨大的网络,发挥集团运作优势,以规模化优势获取成本竞争优势。然而,目前在采购和物流上缺乏完善的成本控制流程,例如由于网络遍布面广,没有综合考虑品牌、质量、包装、运费等成本,采购时缺乏谈判竞争力等,这将阻碍连锁便利店成本优势的发挥。
另一方面,便利店建设标准有待改善,应进行统一规划、装修,避免重复建设,造成建设资金的浪费。便利店的财务管理还可能存在如集中采购较难造成的成本问题、价格管理和商品处理手续呆滞问题、商品短少和损失现象以及销售收入难以保证全额入账等,这些都将极大地影响便利店的财务管理,从而影响盈利水平。
加强便利店的财务管理势在必行
加强便利店的财务管理能够帮助便利店实现自身价值和利润的最大化,提高企业的盈利能力。同时可以帮助便利店降低和抵御生存风险,提高便利店的市场竞争力。便利店面对着周围大型超市、商店等的强力竞争,提高其市场竞争力是势在必行的。
加强财务预算控制可以促使便利店财务管理落实到整个经营管理控制过程。加强预算控制与实际支出的对比,能够迅速反应便利店的运营状况,发现便利店经营管理过程中的隐蔽问题,提高相关问题的解决效率。
‘伍’ 连锁餐厅的成本核算怎样才能做到精确和及时
1、餐饮业成本核算和控制有什么特点？2、常见的核算法是什么？3、常见的成本内部控制节点有哪些？4、什么是餐饮的标准成本？5、信息系统在成本控制中的应用有哪些？1、餐饮业成本核算和控制有什么特点？简单来说就是原料繁多、计算简单、过程控制难度大。举例说明，一个3000平米的大型中餐，光蔬菜品种150种。传统的成本核算类似商贸企业进销存，月末盘点倒挤成本。难在实时、期间的控制，比如很多餐饮企业无法做到详细的测算每道菜的毛利。2、常见的核算法是什么？当月成本=期初盘存+本月领用-月末盘存。这是目前大多数餐饮企业的成本计算公式。这里面需要注意几个细节，当月的采购不一定等于领用，因为调味品、冻品、物料通常是进仓库管理的，而生鲜品则是当日领用当日消耗。其次月末盘点需要注意换算，比如经过粗加工后的食材、化冻后的冻品甚至是一锅老火例汤如何换算成原材料需要有一个固定的换算清单。最后很多餐饮企业不重视验收和出入库的管理，仅以采购和月末盘点作为成本控制的手段，缺乏期间的监督，往往造成巨大浪费。3、常见的成本内部控制节点有哪些？影响餐饮成本率的因素有五个，收入波动、原料出品率、实际成本和标准成本的差异、盘点、采购价格。而成本的控制节点可以从一个完整的内控循环入手，比如采购环节严格甄选供应商，集中采购，不断选择更优质的供应商，但价格肯定不是选择供应商的唯一理由；验收环节，严格按照验收标准验收，避免过期、不符合食品安全规范的食材收进来；仓库环节，定期检查存货，及时退还快过期商品，改善保存环境，进出库必须留下书面凭证；厨房环节，不断提高出品率，减少浪费，充分利用边角料；销售环节，注意特价菜的比例，注意促销活动对成本的影响，注意不合理的退菜、折扣。盘点环节，全面盘点、注意换算，厨师经常会利用盘点环节来控制当月成本。4、什么是餐饮的标准成本？通俗来讲，每一个可销售的产品都对应有相应的标准成本配方，这就是标准成本。比如杭椒牛柳这道菜，一个标准的配方应当包括杭椒xx克，牛柳xx克，盐xx克。理论上，每一道菜销售完毕起对应的成本会立即结算出来，但餐饮业的标准成本存在几个很难解决的问题，第一是中餐的配方是厨师的个人经验，很难和企业分享。第二中餐的配方变化较多，尤其是辅料很难精确量化，当客人有个性化饮食倾向时更是很难标准化。第三即便是完成了每道菜的BOM报表，但之后需每个月不断更新维护也是一笔不小的成本。但是标准成本的好处是什么？可以更及时、准确的控制成本，可以分菜系、时间、餐饮的类型进行针对性的分析，便于管理层进行毛利分析，从而为营销、菜价调整提供更为准确的信息。目前做的最好的大概就是苏浙汇了，据说其准确率也不是很高5、信息系统在成本控制中的应用有哪些？就是供应链，完整的供应链涵盖采购、验收、仓管、财务，不详细。以上提到的很多问题都可以借助信息系统来实现核算的准确性和内控的有效性。但是和所有实施ERP的企业一样，这需要一个过程，尤其是餐饮业整体从业人员素质不高的事实面前，信息化能够多大程度提高效率也是各有不同。东南长平.宜福德餐饮（酒店）成本管理系统是一个集采购订货、验(收)货、退货、发货、调拨、加工、生产、销售、核算于一体的综合信息管理系统。是一套完整的以餐饮成本为中心，对餐饮生产经营中出现的各种消耗进行系统的预测、决策、控制、核算、分析等的科学管理系统。该系统引进国外酒店管理集团的先进管理思想，并与中国的餐饮（酒店）管理实情相结合，能将成本的事前计划、日常控制和最终成本的确定有机的结合起来，成为加强成本管理、提高经济效益的重要工具。东南长平.宜福德餐饮（酒店）成本管理系统是餐饮业的高效综合信息管理系统。它能使各级经理及时了解本部门乃至整个酒店的当天、当月、当年的成本费用情况，并可根据各种报表提供的数据，及时做出决策、控制成本费用。能使财务成本部门随时统计出需要的各种数据。该系统功能强大，界面优化，操作简便。可运用与餐饮（酒店）有关的所有行业；既可运行于单台电脑，更适合运行于网络系统。东南长平.宜福德餐饮（酒店）成本管理系统由采购（订货）管理、库存管理、成本管理（销售分析）、报表文件管理等模块组成，可以与会计财务方面数据共享。东南长平餐饮酒店餐饮成本分析餐饮成本管理软件餐饮采购管理餐饮库存管理餐饮绩效管理餐饮收银系统餐饮预订餐饮厨房出品餐饮进销存餐饮咨询管理餐饮成本管理系统
‘陆’ 连锁总店长的工作流程
连锁门店现场管理标准和流程
案例1：某连锁超市企业连锁店约50家，年销售约5亿元。总经理日常工作很重视巡店，尤其是一个人以一个顾客的身份到门店看看，是他一个良好的工作习惯。新店筹备时他也经常到店“配合”新店筹备工作开展，好多朋友都语重心长的和他讲：“你是一个总经理，要在办公室，要管理大事，这些小事应交给你的部门经理去管吧”！因此这个总经理经常很“无奈”。
案例2：有一个企业总经理很苦恼，他连锁店有30家，以社区店为主，门店现场总是很杂乱，一直找不到合理有效的管理办法。通过深入交流才知道，这位总经理很少到门店转转，营运督导部总共才有五位员工。门店的现场管理主要依赖于店长，总部的指导和监管很少。
笔者观点：
1．超市经营无小事：零售企业属劳动密集型行业，属服务行业，每天面对行行业业、形形色色的顾客群体，厂长经理、市长省长都可能会随时光临。而零售业在经营管理过中，涉及到工作多而杂，在这些日常工作中没有大小之分，只有重要和紧急之分。日常工作按四象限N值划分可分为四类，具体如下：第一优先：重要又紧急的事+黄金时段，第二优先：重要但不紧急的事+白金时段；第三优先：不重要但很紧急的+青铜时段；第四优先：不重要又不紧急的事+石头时段。因此零售行业在经营管理过程中，各岗位就应按事情紧急、重要之程度来开展工作。有些管理者认为我是副总经理，我应该管理大事，小事交给下面人来管吧。当你问他什么是大事什么是小事呢？他也讲不出所以然来，很多人都被这种心态毒害。
2．超市管理后场决定前场，现场体现公司管理水平：我记得负责营运工作巡店时，我首先去的既不是门店现场，也不是门店的办公室，而是径直走向门店的后场（即仓库）。因为后场管理水平直接决定着门店现场管理水平，试想：一个门店仓库商品管理无序，前场不可能好到哪里去，即使好那也是表面应付的状态。而门店现场管理水平如何又直接体现整个公司的管理水平，如果你说你的企业商品力很强，但门店商品缺货严重、商品陈列杂乱；如果你说你的企业顾客服务做的很好，但收银员连服务礼貌用语都没有；如果你说你企业很有凝聚力，但员工上班状态就像斗败了的公鸡；那这一切都是假的。因此我别的企业交流学习时，首要看的就是门店，企业经营的一切都在这里。企业经营不能被表面现象所迷惑，一定要认识到这句话：“后场决定前场，现场代表企业”。
3．现场管理是企业经营管理的核心：连锁超市经营一切均来自门店，总部各职能部门均服务于门店。而作为门店，事实上主要有两大服务主体即顾客和商品，门店是给各品类商品以展示空间和舞台，来满足顾客需求从而产生销售。连锁超市效益来自于前台和后台，前台即门店销售过程中产生的利润，后台即通道费用，通道费用多少来自于哪里？来自于各门店销售量的几何。各门店销售量的多少决定着后台的通道费用多少。连锁超市经营的核心是门店，门店经营的核心是现场，因此现场管理是超市企业经营管理的核心。
连锁超市管理的核心就是门店的现场管理。企业如何认识和开展现场管理呢？笔者认为连锁超市门店的现场管理应该从两个方面来开展，即总部和门店：
一总部层面：
笔者认为，总经理每周要有10%的时间放在门店现场，总部职能部门经理、总监级干部要有15%的时间放在门店现场，营运经理要有30%的时间放在门店现场，营运督导人员要有50%的时间放在门店现场。很多企业认为，部门经理可以少去门店，总经理可以不去门店，那你就大错特错了，我们总部所人员都是服务门店的，而门店的重点来源于现场。总部中高层管理干部必须有一定的时间走进门店，来发现问题，解决问题，制定决策等。总部干部持续巡店有以下几个作用：
A破冰：作为一位中高层干部，必须有破冰的能力和魅力，走到哪里像春风消融一样，而不是到哪里都是气氛和环境的污染者。门店在经营过程中，难免有很多难以解决事情。作为总部的干部，就要想办法去解决这些难题，在巡店过程中，那就是破冰。这才体现出领导的价值和魅力。
B促进门店管理的提升：总部中高层经常巡店，一来可体现公司对门店管理的重视，其次也是对门店是促进。巡店也有学问，既不可每次巡店都告诉店长，也不可每次去都不告诉店长，事实上这两种不同的巡店方式收获不同。告诉店长后，门店会努力把门店最佳现场呈现给领导。这个过程对门店是一种促进和提升吧。另外不告诉门店店长巡店看到的是门店的一种常规现象，可能会发现更多问题。不管哪种方式，这个过程中对门店的现场管理工作开展既有促进也有提升。
C收集信息，为决策提供依据：在巡店的过程中，通过与门店店长、干部、员工、顾客充分交流，获取各方面信息，为我们管理决策提供依据。同时，在巡店过程中才能发现门店的管理不足，才能发现企业在管理过程中存在哪些不足，才能发现本部门在服务门店过程中还有哪些要推进。比如总经理要制定公司的战略目标方向等重要的事，细想想，这些规划也好，愿景也好，都要在现场来思考或收集这些信息。我建议，任何一个连锁企业在做企业未来两到三年发展规划时，一定要到现场来制定，所谓决战现场。
从总部层面来讲，如何推进和监管连锁门店的现场管理呢？笔者认为，首先明确连锁门店主管部门是谁。目前国内一些中小型连锁超市在这个管理上还存在误区。如有的企业营运采购合并一个部门或同一个人分管，有的企业门店主管部门不明确，采购可以来管，营运也在管，这就乱套了。营运这样安排工作而采购也有他的一套，门店不知执行哪一个命令，还会导制部门间的争执，导制办事效率低下等。门店主管部门只能有一个，那就是总部的营运部门。由营运部门对门店统一发布命令，进而确保执行的有效性，管理口径的统一性。而作为连锁门店的主管部门—营运部门如何有效开展和监管连锁门店呢？笔者认为有以下几个方面：
1. 建立完善的连锁门店管理的标准和流程：
前几天我看到一篇《成也店长，败也店长的问题》的文章。首先表明我不反对文章里面的观点，但必须明确作为连锁门店的命运掌握在一个店长手中，那这个企业总部管理不会很强，企业管理不会很规范，同时企业竞争力也不会很强。优秀的企业必须有完善的规章制度和标准流程，指导连锁门店开展经营和管理。企业的连锁门店无论哪个店长来管，不会对业绩产生很大的影响。这就是企业的核心竞争力。可口可乐总裁 聂奕德说，可口可乐全世界的工厂一夜之间化为乌有，他可在一夜之间建立起新的工厂。因为他们有完善的各项制度、标准和流程，有完善的客户等等。连锁超市门店管理也是如此，要有完善的制度、标准和流程，从而告诉连锁门店怎么做，如何做等问题。而我们在企业经营过程中必须明白，企业制度建设、标准流程建设是一个循序渐进的过程，不可一蹴而就。
2 .营运部门的协调、检查和指导功能：
营运部门的核心功能就是协调、检查和指导。一般情下，每5-8个中型连锁门店应由有一个AS负责。AS每周平均有50%的时间在连锁门店来开展工作，检查连锁门店执行公司制度、标准和流程情况。对存在的问题对连锁门店进行指导。当然在巡店的时间很多问题不是营运部能解决的，如商品缺货方面，设备维修方面，这就需要其进行统一协调管理。连锁门店营运部门必须强势。只有营运部门强势了，门店的管理才有保障。
3. 表格化管理：
目前表格化管理是企业经营管理最有效的管理方式之一。表格化管理也是连锁超市企业最行之有效的管理方式之一。我们到肯德基的洗手间，里面卫生始终如一。但我们还会发现里面有一个表单，内容包括检查时间、责任人等。就是这个小表单，保障了洗手间卫生的清洁。肯德基的表格检查单有1000多页，各区域主管事项均由表格化管理来执行的，从而将复杂的管理工作简单化，这是优秀企业带给我们优秀的管理方式，我们也应学习和借鉴这些表格化管理。有的企业对于企业表格化管理不知如何适从，事实上表单化管理也就是将连锁门店各岗位日常管理事务通过表单来细化（本人将在超市经营之决战现场（下）来着重阐述）。
二门店层面：
连锁门店层面在管理门店现场过程中就是要执行执行再执行。有效执行总部的规章制度和标准流程，执行情况如何？决定门店现场管理水平。还有一点我们要明确，连锁门店的现场管理水平并不完全等于门店的销售，他是公司管理能力的重要体现。连锁门店在开展现场管理过程中就是一个原则，二个核心。
1. 一个原则：安全经营是连锁门店经营管理的最高原则，确保顾客安全、产品质量安、员工安全、消防安全等。试想一想，如门连锁门店在经营过程中排除这些安全，还会有什么大事会发生呢？这才得以确保门店管理人员有更多精力投入到门店的管理上来。
2. 二个核心：2.1顾客管理：现在顾客管理和五年前顾客销售心理有很大的区别，比如顾客购物后出门报警，五年前顾客会很配合门店处理，而现在再遇到这样的事情，处理起来就会麻烦很多。随着生活水平的提升，顾客越来越注重购物环境，越来越注重购物的互动性和购物体验。顾客对连锁门店经营要求越来越高。门店通过有效管理来满足顾客需求。最有效的方法就是站在顾客的角度来解决顾客需求问题。2.2商品管理：从两个面，第一就是企业方面，注重品质管理，注重缺货管理，注重商品贩卖管理，还要注重8020原则的管理（重点包括两个方面即销售和毛利）。第二就是所有的商品均是来满足顾客需求，顾客需要什么我们来经营什么？对于一个月有动销的商品要50%清场，对于二个月不动销的商品要80%的清场，对于三个月不动销的商品要100%清场。
连锁门店现场管理工作就是围绕着一个原则和两个核心来开展工作的。笔者认为还有一些好的方法值得门店借鉴：
1.纸屑文化：连锁门店现场不允许有任何纸皮纸屑出现，门店所有员工在门店工作走动过程中，发现地面有纸皮纸屑都要弯下腰，把其捡起来扔进垃圾筒。
2.本子文化：连锁门店主管以上人员在工作过程中身上要装一个小本子，对在工作过程中发现的问题或领导的指示进行记录，并进行解决。
3.细节的关注：超市管理就是细节管理，连锁门店的管理干部要关注门店管理细节，大到商品缺断货，小到现场一张小纸屑。
4.表格化管理的执行：连锁门店管理过程会执行总部的一些表单，门店店长也要对各岗位的管理通过表格化来管理，从而来保证执行力。
‘柒’ 作为一个店长,你如何合理降低现有门店经营成本
门店在日常运营过程中产生的费用分为可控制的费用和不可控制的费用。除商品成本、店铺租金、员工工资等由公司总部控制的费用门店无法控制外，门店的办公用品开支、水电费用开支等许多费用开支项目是门店可以控制的。门店在办公用品开支、水电费用开支、宣传促销用品开支上存在非常严重的浪费现象，而这些费用都是门店通过提高内部管理水平、加强费用开支控制是可以降低的。
作为门店店长，在日常的门店管理中要加强对店员的培训和指导，从一张纸、一滴水、一度电、一个纸杯、一张宣传单入手，强化节约意识，加强各项费用开支管理。
‘捌’ 作为一名超市店长如何控制损耗
A提高领导与员工的集体素质（主要是带动他们的梦想）；B实现任务分配到个人（适当的放一些权，其次给予奖罚分明）
‘玖’ 店长成本核算算房租么
7500元成本 除以 毛利率60% 等于 营业额12500元.每月做到12500元以上,这是收支平衡,多余的营业 乘以 60%是盈利