❶ 请教个问题，国际企业现金管理的特点如何降低成本提高管理效率
特点：
1、从现金流动的渠道比国内公司复杂。
2、管理涉及多个国家，企业面临多种环境。
3、机会与困难并存。
现金管理策略：
1、对国外个子公司或分支机构的现金进行分析和预测，编制每一期间的现金预算表，对未来一定时期内的现金流入和流出进行规划。
2、确定公司总体最优现金结余水平。
3、制定加速现金流入和延缓现金流出的方法。
4、进行短期投资组合管理。
❷ 企业通过什么途径降低资本成本
降低资本成本，既取决于企业自身筹资决策，也取决于市场环境，要降低资本成本，要从以下几个方面着手：
（1）合理安排筹资期限。原则上看，资本的筹集主要用于长期投资，筹资期限要服从于投资年限，服从于资本预算，投资年限越长，筹资期限也要求越长。但是，由于投资是分阶段、分时期进行的，因此，企业在筹资时，可按照投资的进度来合理安排筹资期限，这样既减少资本成本，又减少资金不必要的闲置。?
（2）合理利率预期。资本市场利率多变，因此，合理利率预期对债务筹资意义重大。
（3）提高企业信誉，积极参与信用等级评估。要想提高信用等级，首先必须积极参与等级评估，让市场了解企业，也让企业走向市场，只有这样，才能为以后的资本市场筹资提供便利，才能增强投资者的投资信心，才能积极有效地取得资金，降低资本成本。?
（4）积极利用负债经营。在投资收益率大于债务成本率的前提下，积极利用负债经营，取得财务杠杆效益，降低资本成本，提高投资效益。?
（5）积极利用股票增值机制，降低股票筹资成本。对企业来说，要降低股票筹资成本，就应尽量用多种方式转移投资者对股利的吸引力，而转向市场实现其投资增值，要通过股票增值机制来降低企业实际的筹资成本。（摘自网络）
❸ 简述企业降低资本成本的途径有哪些
降低资本成本取决于自身所在的市场环境、企业自身的筹资能力的前提，主要从以下几个方面着手：
企业筹资要有计划性，合理筹资期限。一般来说，资本筹资主要着眼与企业未来的发展，在企业不同时期有不同的要求。企业筹资是长期性行为，按照企业对资金的需求，提前做好筹资计划工作，按照计划去执行。合理利用资金，减低资金成本，避免资金的闲置问题。
企业做好利率预期。企业所在的市场环境是变化的，不变的是变化，针对于不同阶段的市场发展情况，接近现实和更科学的做好筹资工作，合理利率预期对债务筹资有很重要的参考价值。
提高企业的信誉，积极提高信用等级评估。作为企业，要走向市场，让市场在短时间内认可企业的信誉；积极提高企业信用等级，主动参与等级评估，做好评估工作。良好的企业信誉，会增强投资者的投资信心，更容易有效地取得资金，降低资本成本。
企业积极利用负债经营，提高企业的资金持有量。在投资收益率大于债务成本率的前提下，积极利用负债经营，取得财务杠杆效益，降低资本成本，提高企业的资金持有量，提高投资效益。
❹ 如何降低国际企业的筹资风险
（1）提高警惕，强化风险意识。 企业必须立足市场，在充分考虑影响负债筹资风险因素的基础上，树立风险防范意识，制定适合企业实际情况的风险规避方案。作为企业领导则应加强科学决策，及时对负债筹资风险进行预测，避免由于决策失误造成支付危机；在企业面临负债筹资风险时应积极采取措施，利用延期付款、降低利率、债务重组、动员债权人将企业部分债务转作投资等形式，适时与债权人进行协商，给企业持续经营创造条件，避免因债权人采取不当措施而影响企业的生产经营。企业财务管理人员必须将防范负债筹资风险贯穿于财务管理工作的始终，统筹协调生产经营各个环节，建立财务预替机制，用系统的、动态的方法随时监控企业负债筹资风险，力争做到高收益、低风险。 （2）保持适度负债，及时调整资本结构，选择最优资本结构。 企业在筹资管理过程中，采取适当的方法以确定最佳资本结构，使之达到最优化，是筹资管理的主要任务之一。一方面，在筹资决策中，企业应确定最佳资本结构，并在以后追加投资中继续保持最佳结构；另一方面，对于那些原来资本结构不尽合理的企业，可以通过调整资本结构，尽量使其资本结构趋于合理，以至达到最优化。 负债筹资是企业采用的主要筹资方式，因为负债筹资有如下三个优点：①能获得财务杠杆利益；②负债筹资的利息可在纳税前扣除，可减少缴纳企业所得税；③负债筹资资金成本低，可减低企业加权平均资金成本率，并可提高每股收益，增加股东权益。但是，过度的负债规模，将加大企业的财务风险。因此，企业应尽可能的寻求一个最佳资本结构，就是企业在一定时期内，使加权平均资本成本最低，企业价值最大时的资本结构。 （3）拓宽筹资渠道。 我国大多数企业的筹资手段单一，以银行贷款的间接金融为主，往往因债务负担过重而陷入资金短缺的困境，从而加大了财务风险。要想减低财务风险，企业必须形成多渠道、多方式、多种类的筹资格局，发展直接金融的企业债券市场。 （4）筹资渠道上，追求以信誉取胜。 主动与金融机构保持良好关系，使之了解企业，看到企业远大的前景，愿意支持企业的发展，这对每一个成功的企业经营者来说都是必修的一课。具体包括两个方面：一方面是对金融机构的选择，应选择对企业立业与成长前途感兴趣并愿意对其投资的金融机构；能给予企业经营指导的金融机构；分支机构多、交易方便的金融机构；资金充足且资金费用低的金融机构；员工素质好、职业道德良好的金融机构等。另一方面是企业要主动向合作的金融机构沟通企业的经营方针、发展计划、财务状况等，说明遇到的困难，以实绩和信誉赢得金融机构的信任和支持，而不应以各种违法或不正当的手段套取资金。 （5）建立健全风险防范和预警机制。 风险预警系统，是指为防止企业财务系统运行偏离预期目标而建立的报警系统，它是企业对可能发挤勺风险和危机，进行事先预测和防范的一种战略管理手段。企业风险预警系统作为一个行之有效的财务风险控制工具，其灵敏度越高，就能越早地发现问题并告知企业经营者，就越能有效地防范与解决问题，规避风险。具体来讲，可对涉及筹资活动的重要指标（例如资本成本率、资产负债率等）进行分析，并利用这些变量进行筹资风险分类和识别，并在此基础上构建筹资风险预警模型以预防和控制财务风险。在这个过程中，应注意加强信息管理、健全筹资风险分析与处理机制、建立筹资风险预警的计算机辅助管理系统等方面的工作，充分发挥该系统在风险识别与管理控制上的重要作用。 （6）筹资决策的科学化和制度架构。 通过建立切实可行的筹资决策机制可以提高筹资决策的科学化水平，降低决策风险。一方面要规范筹资方式和程序，做好筹资决策可行性研究，尽量采用定量计算及分析方法，并运用科学的决策模型扭行决策，防止因筹资决策失误而产生的财务风险。另一方面在筹资决策中不仅要考虑筹资机会和风险、企业发展目标和阶段、现有资本结构及经营管理状况，还必须考虑财务匹配因素。即在企业经营或投资项目所需资金量相匹配的前提下安排筹资，防止过度筹资或筹资不足，从而保证公司资金的良性循环，使公司业务成长得到稳健财务的支持，正常开展生产经营活动。 （7）提升素养，加强经营管理水平建设。 完善资金管理体制，提高企业财务管理和财务控制水平，加强企业资金管理}按照市场需要组织生产，及时调整产品结构，完善企业生产经营流程，使存货保持在一个合理的水平上，不断提高存货周转速度；深入调查了解客户的资信等级，建立稳定的信用政策，确定合理的应收账款比例，严格企业收款责任制，积极催收货款，加速应收账款的周转，减少和控制坏账损失的发生；采用商业信用的形式，合理利用客户的资金，努力降低负债筹资成本；掌握财务分析方法，结合企业各方面的实际情况认真研究资金使用计划，利用财务分析方法对企业的财务状况、经营成果、现金流量进行综合分析与评价，不断提高企业的经营管理水平。
❺ 企业都可以通过哪些渠道降低经营成本
转载以下资料供参考
如何有效降低经营成本
无论企业经营规模多大，要想取得更多的利润，有效节约每一分钱，实行低成本原则仍然是非常必要的。“世界船王”包玉刚说：“在经营中，每节约一分钱，就会使利润增加一分，节约与利润是成正比的。”美国埃克森美孚石油公司前董事长兼CEO雷蒙德也堪称“成本节约”的典范。在他执政期间，该公司被评为世界上最赚钱的石油公司。
成本管理已不单纯的指财务核算提出的企业提供产品或服务的直接成本加上期间费用的概念，已被延伸到了一个广义的范围。企业的兼并重组，发展战略合作伙伴，加快产业结构的调整，促进技术进步，精简组织结构，优化资源配置等都被列为了“成本节约”的范畴。
在这里提倡“有效节约运营成本”。“有效”是指成本节约要有利于企业战略目标的实现，要有利于企业核心竞争力的形成，要有利于企业价值创造能力的提升。“节约”是指从宏观处把握，从微观处着手的全方面的使成本水平控制在一定的范围。“运营成本”是指广义地企业为提供产品或服务而所发生的所有支出。强调成本节约的“有效性”，是因为成本管理中仍然可能存在以下误区：
第一， 成本并不是越低越好。企业如果一味追求低成本，而以牺牲产品或服务质量、响应客户的时间等条件为代价，可能导致后续成本的不断增加，反而削弱了企业的核心竞争力和价值创造能力。
因此，企业引入“战略成本管理”的理念应成为发展趋势，如果某项成本的降低削弱了企业的战略竞争优势，应当弃之不用，如果某项成本的投入可以增强企业的竞争实力，则应鼓励。
第二， 成本管理并不是越细越好。所有的管理措施均需要考虑投入与产出之间的关系，在一定的人力、财务、物质资源配置条件下，使成本水平达到最优。
第三， 成本管理并不只是财务部门的事。成本管理的概念应该渗透到企业的方方面面，应上升到企业文化建设、体制建设、战略规划的高度。
第四， 成本管理只重节约，也要重视预防。即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本浪费，通过改进工作方式等措施预防成本的无效支出。例如，减少废品损失、节约能耗、零库存、作业分析与改进等皆属成本预防的范围。
为实现企业运营成本的有效节约，可从以下几个方面考虑：
一、 标杆管理
企业管理者应树立一切皆可对标的理念，具体到成本节约方面，公司对标的途径是多种多样的。
内部对标。可在企业内部寻找标杆，寻找企业成本管理绩效最优的基层、班组、或个人为代表，对其成本管理现状进行剖析，总结其先进经验和做法，通过“以点带面”的形式全面推广，从而带动公司整体成本管理绩效的提升。
外部对标。也可以在在企业外部同行业、跨行业选择标杆。通过分析国内、国际同行业竞争对手的成本水平，总结标杆企业在成本管理方面的先进经验，或者分析为达到竞争对手相同的成本水平，需要哪些管理举措，通过“鱼骨图”的形式进行详细说明并落实，以实现成本有效节约的目的。
二、价值链管理
成本节约应渗透企业价值创造的各个环节，深入到企业的规划、设计、采购、生产、销售等环节，全面、细致地分析和控制各部门内部及部门之间相互联系的成本。
例如，美的公司就是通过发展战略采购供应商合作伙伴，合理控制库存来提高利润空间的。对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件加起来一共有3万多种。目前，美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商，也低于年周转率大于10次的韩国厂商。库存周率提高一次，可以直接为美的空调节省超过2000万元人民币的费用。由于采取了一系列措施，保证了在激烈的市场竞争下维持了相当的利润。
因此，成本节约的范围不局限于企业内部，还超越企业边界进行跨组织的成本管理，与企业价值链相关的上游（供应商）与下游（客户）建立战略合作关系，重塑企业的成本与竞争优势。
三、精细化管理
精细化成本管理是指企业为适应集约化和购买化的生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分的成本管理体制，实行精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。就是企业要改变粗放的经营方式，逐步实现向精细化管理方向的迈进。精细化是一种意识，是一种理念，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化。
实施精细化的成本管理，也就要涉及企业的方方面面，需要财务部门和其他部门进行合作，把产品设计、营销网络同收入和成本控制有机结合起来，实现全程参与。在企业每一个关键环节都实行有效跟踪与监控，做到企业的经营活动发展到哪里，成本节约的触角就延伸到哪里。
四、流程管理
通过流程的优化和再造，使企业横向、纵向管理的职责更加明确，使岗位的关键工作流程更加清晰、明确、简洁、合理，消除不增值部分，防范风险，提高效率，避免成本浪费。
例如，企业采购成本的降低，可以通过流程优化来帮助实现。通过招投标方式引入竞争，充分发挥公开招标中供应商之间的博弈机制，科学公正的选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子化采购方式降低采购处理费用；通过科学的经济批量计算合理安排采购频率和批量降低采购费用和仓储成本；以及对供应商提供的服务和原料进行有选择的购买。
以科学的流程管理为平台，通过制定严格细致、切实可行的工作规范和督察机制，细化岗位责任和健全内部管理流程，合理节约成本。
五、标准管理
一流的企业做标准，通过完善标准，可以避免成本浪费，最终使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。
例如：德国人煮鸡蛋，用一个专门的容器，长宽高四厘米，正好装一个大一点的鸡蛋，下面有一块托盘，然后加50 毫升水，一分钟后水开了，然后再烧三分钟，关火。利用余热再煮三分钟，接下来用凉水泡三分钟，使这个蛋很好打开。这样的操作流程其实简单明了，但却使煮出 的鸡蛋达到营养价值的最好状态。同样是煮鸡蛋，中国人是把鸡蛋往锅里一放，然后出去洗漱或干点别的，等他回来，看一看，再自我感觉一下，认为好了，就拿出来了，没有什么标准参考。这样煮鸡蛋的结果对比是，德国人与中国人相比，他们节约了4/5 的水、2/3 的热，同时还让鸡蛋达到了最佳的营养状态，这就是有无标准管理的差别。如果企业缺乏标准管理，可能导致企业产品或服务质量的不稳定，运行效率的低下，运营成本的虚增。
六、企业文化管理
企业应营造成本节约的文化氛围，注重企业文化潜移默化的渗透效果。成本节约应上升到文化建设、机制建设的高度，树立牢固的成本节约意识。
着名的船商、银行家出身的斯图亚特对于控制成本和费用开支特别重视。他一直坚持不让他的船长耗费公司一分钱，他也不允许管理技术方面工作的负责人直接向船坞支付修理费用，原因是“他们没有钱财意识”。因此，水手们称他是一个“十分讨厌、吝啬的人”。直到他建立了庞大的商业王国，他的这种节约的习惯仍保留着。
一位在身边服务多年的高级职员曾经回忆说：“在我为他服务的日子里，他交给我的办事指示都用手写的条子传达。他用来写这些条子的白纸，都是纸质粗劣的信纸，而且写一张一行的窄条子，他会把写好字的纸撕成一张张条子送出去，这样的话，一张信纸大小的白纸也可以写三四条‘最高指示’。”一张只用了 五分之一的白纸，不应把其余部分浪费，这就是他“能省则省”的原则。
节约每一分钱，把钱用在刀刃上，这应该是理财的基本要求。企业只有不断地提高应变能力，规划好每一分钱、用好每一分钱、赚到可以赚到的每一分钱，企业才能健康稳定的发展，才能在未来的竞争中立于不败之地。
❻ 简述降低资本成本的途径是什么求解
资本成本取决于企业自身筹资决策和市场环境。降低资本成本具体途径如下：
1．合理安排筹资期限。
2．合理利率预期。
3．提高企业信誉，积极参与信用等级评估。
4．积极利用负债经营。在投资收益率大于债务成本率的前提下，积极利用负债经营，取得财务杠杆效益，降低资本成本，提高投资效益。
5．提高筹资效率。筹资效率的提高有赖于做好以下几项工作：（1）正确制定筹资计划；（2）制定、协调各筹资方式的基本程序和具体步骤，以利于节约时间与费用；（3）组织专人负责筹资计划的具体实施，保证筹资工作的顺利开展。
6．积极利用股票增值机制，降低股票筹资成本。
(6)国际企业从哪些方面降低投资成本扩展阅读：
一、影响资本成本的因素
（一）总体经济环境：
一个国家或地区的总体经济环境状况，表现在国民经济发展水平、预预期的通货膨胀等方面，这些都会对企业筹资的资本成本产生影响。如果国民经济保持健康、稳定、持续增长，整个社会经济的资金供给和需求相对均衡且通货膨胀水平低，资金所有者投资的风险小，预期报酬率低，筹资的资本成本率相应就比较低。相反，如果经济过热，通货膨胀持续居高不下，投资者投资的风险大，预期报酬率高，筹资的资本成本率就高。
（二）资本市场条件：
资本市场条件包括资本市场的效率和风险。如果资本市场缺乏效率，证券的市场流动性低，投资者投资风险大，要求的预期报酬率高，那么通过资本市场融通的资本，其成本水平就比较高。
（三）企业经营状况和融资状况：
企业的经营风险和财务风险共同构成企业总体风险，如果企业经营风险高，财务风险大，则企业总体风险水平高，投资者要求的预期报酬率高，企业筹资的资本成本相应就大。
（四）企业对筹资规模和时限的需求：
在一定时期内，国民经济体系中资金供给总量是一定的，资本是一种稀缺资源。因此企业一次性需要筹集的资金规模大、占用资金时限长，资本成本就高。当然，融资规模、时限与资本成本的正向相关性并非线性关系，一般来说，融资规模在一定限度内，并不会引起资本成本的明显变化，当融资规模突破一定限度时，才会引起资本成本的明显变化。
❼ 企业可以通过哪些方式降低成本使得投资回报率提高
企业可以通过原材料降低成本，还可以通过人工费降低成本，还可以通过提高工作效率来降低成本提高投资的回报率。
❽ 企业降低成本从哪几方面着手
第一部分．成本战略对盈利能力的影响
1．微利时代企业竞争主题的改变和转型
2．迎接战略性降低成本的新时代
3．企业常用的五种战略对盈利的影响
4．成本领先战略所获得的竞争优势
5．成本分析与控制对企业利润的影响
第二部分．营造全员成本改善文化
1．成本控制管理人员必备的四种思维
2．提高全员成本意识的五个关键方法
3．激励全员参与成本改善的六大要领
4．“六个一工程”塑造全员成本改善文化
第三部分．材料成本的分析与控制
1．全面采购成本的构成和关键绩效指标
2．降低采购成本的三个层面与四个杠杆
3．健全采购审计制度实现采购成本快速削减
4．材料损耗成本的构成与降低的途径
5．产品研发阶段对降低材料成本的巨大贡献
第四部分．效率成本的分析与控制
1．效率成本的构成和关键绩效指标
2．效率预防成本的投入和收益率计算
3．效率损失成本控制与降低的关健途径
4．工业工程IE撬动效率损失成本的DNA
5．TOC管理技术促进效率成本的持续改善
第五部分．质量成本的分析与控制
1．质量成本的构成和关键绩效指标
2．质量预防成本与质量总成本的关系
3．构建ECR系统降低内外质量损失成本
4．PONC质量成本的统计、分析与改善
第六部分．人工成本的分析与控制
1．人工成本的构成和关键绩效指标
2. 人力资源成本控制的定义与内涵
3．降低无效人力成本率减少人工成本
4．降低人工成本对提升企业竞争力的作用
第七部分．成本控制考核体系的建立
1．建立以成本为导向的企业组织系统
2．建立成本中心需要解决的关键问题
3．建立以成本为核心的绩效考核制度
4．成本考核数据的收集和分析应用步骤
第八部分．成本控制活动的有效推行
1．健全预算、标准、实际成本分析制度
2．敏锐发现财务报表后的成本管理问题
3．有效利用财务手段帮助企业降本增效
4．成本改善项目推行的六个核心步骤
5．营造全员降低成本的企业境教文化
课程特色
本课程为企业中高层管理人员总结出一套工具化的成本压缩模式。着重阐述企业如何实现提效、保质、降本、增效等企业关心的热点、难点问题。整个课程运用案例教学，深度剖析成本控制的理念、技术、艺术，并借鉴全球顶尖企业的管理工具，通过顾问师咨询实践与管理理论的提炼，使之成为中国本土企业特色且行之有效的成本控制模式。
主办 机构： 财智菁英管理学院
最新公开课： 10月27/28日 深圳福田楚天大酒店
咨询邮箱： [email protected]
❾ 企业减少成本的方法有哪些
一、绝对成本控制
绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。标准成本和预算控制是绝对成本控制的主要方法。
二、相对成本控制
相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本的方法。一方面可以了解企业在多大的销量下收入与成本的平衡，另一方面可以知道当企业的销量达到多少时，企业的利润最高。
所以相对成本控制是一种更行之有效的方法，它不仅是基于实时实地的管理思想，更是从前瞻性的角度，服务于企业战略发展的管理来实现成本控制。
三、全面成本控制
全面成本控制是指对企业生产经营所有过程中发生的全部成本、成本形成中的全过程、企业内所有员工参与的成本控制。
企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。
四、定额法
定额法是以事先制定的产品定额成本为标准，在生产费用发生时，就及时提供 实际发生的费用脱离定额耗费的差异额，让管理者及时采取措施，控制生产费用的发生额，并且根据定额和差异额计算产品实际成本的一种成本计算和控制的方法。
五、成本控制即时化
成本控制即时化，就是通过现场施工管理人员每天下班前记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过项目经理或者交接班人员的抽检合格，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。
六、标准成本法
标准成本法是西方管理会计的重要组成部分。是指以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法，也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制制度。
七、经济采购批量
经济采购批量，它是指在一定时期内进货总量不变的条件下，使采购费用和储存费用总和最小的采购批量。
八、本量利分析法
本量利分析法是在成本性态分析和变动成本法的基础上发展起来的，主要研究成本、销售数量、价格和利润之间数量关系的方法。它是企业进行预测、决策、计划和控制等经营活动的重要工具，也是管理会计的一项基础内容。
九、线性规划法
线性规划法是在第二次世界大战中发展起来的一种重要的数量方法，线性规划方法是企业进行总产量计划时常用的一种定量方法。线性规划是运筹学的一个最重要的分支，理论上最完善，实际应用得最广泛。主要用于研究有限资源的最佳分配问题，即如何对有限的资源作出最佳方式地调配和最有利地使用，以便最充分地发挥资源的效能去获取最佳的经济效益。
十、价值工程法
价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。
十一、成本企划
成本企划是流行于日本企业的一种成本管理模式，其实质是成本的前馈控制，它不同于传统的成本反馈控制，即先确定一定的方法和步骤，根据实际结果偏离目标值的情况和外部环境变化采取相应的对策，调整先前的方法和步骤，而是针对未来的必达目标，据此对目前的方法与步骤进行弹性调整，因而是一种先导性和预防性的控制方式。
十二、目标成本法
“目标成本法”是日本制造业创立的成本管理方法，目标成本法以给定的竞争价格为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。即首先确定客户会为产品/服务付多少钱，然后再回过头来设计能够产生期望利润水平的产品/服务和运营流程。