❶ 如何人工成本的控制
（1）吸引人才不能完全依靠高薪政策。很多企业为了吸引和保留优秀人才，不惜一切代价提高薪酬标准，其实这是不可取的。吸引人才的方式有很多，除了优厚的薪酬外，良好的工作条件、和谐的人际关系、施展本领的舞台和空间等都是非常重要的因素，如果一味提高薪酬标准而在其他方面仍存在较大欠缺，那么高薪不仅不会带来预期效果，可能还会带来严重的负面影响——首先大大增加了企业的人工成本，其次可能会引起薪酬内部不公平，对其他员工的积极性带来严重影响。
（2）进行薪酬设计时要进行人工成本测算，详细分析人力资源投入产出关系。如果高薪吸引了优秀人才，但却发挥不了作用，创造不出预期绩效，这样的高薪也就失去了意义。
（3）对于资本密集型企业，人工成本在总成本中的比重较小，应该将注意力集中在提高员工的士气和绩效上，不必过分计较支付水平的高低。
（4）对于劳动密集型企业，人工成本在总成本中的比重较大，因此需要详细进行外部市场薪酬调查分析，给员工支付合适的薪酬水平，薪酬水平与行业薪酬水平要基本一致。
（5）对于知识密集型企业，一般情况下人工成本占总成本比重较大，但对这类企业而言，高素质的人才是企业发展不可缺少的，因此薪酬水平应该在行业内具有一定的竞争力，同时应仔细研究公司产品或服务价值创造过程，分析各环节所创造的价值，给予员工合适的薪酬水平，平衡股东、管理者和员工的利益。
❷ 企业如何实施人工成本管理
以下内容从原文随机摘录，并转为纯文本，不代表完整内容，仅供参考。
工程，要求企业必须有系统地、全员、全方位、全过程地进行这项工作，在企业内部应建立以劳资部门为主的人工成本管理体系，对各项人工成本预算要严格审核，对预算外费用要严格监控，目行必须的审批程序，经批准后方能执行，努力降低人工成本；对下属各单位、各部门的报表数字质量要负责监督检查，并发布全企业的人工成本状况，提供各单位需要的其他人工成本信息咨询；指定下属各单位的人工成本管理责任主体，并通过调查、收集、整理社会人工成本信息、全企业人工成本信息，合理确定企业的人工成本控制指标，定期公开发布人工成本控制标准；每年召开人工成本结算会，对有效管理人工成本的单位进行奖励，对人工成本偏高的单位进行预警预报，必要时实行成本否决。2.建立人工成本费统计台账企业要进行人工成本管理，就要严肃人工成本报表制度，健全与人工成本有关的劳动工资、保险福利统计报表制度和财务报表制度，建立人工成本统计台账，台账主要包括9个部分：人工成本汇总台账、工资内外收入台账（应含支付职工的全部劳动报酬）、社会保险台账、职工福利费用台账、教育培训费用台账、职工住房费用台账、非本单位职工的人工成本台账、其他人工成本台贴、劳动保护费用台账。台账的填报要求：（1）一般应按本期实际发生数填报，除有单项规定外，不能按计划数填报；（2）要按谁支付、谁统计的原则登账，如企业对外按项目承包，只对单位支付项目承包费用，不直接支付工资报酬，不统计为企业用工人员及工资。3．建立人工成本分析模型企业的经营活动是相互联系的，指标之间存在着相互依存关系，企业应建立人工成本分析模型（见附图），其目的是使阅读者（领导）能清晰、全面地了解人工成本的构成、数量和指标之间的关系，为提高企业管理水平提供帮助。4.确定正确的人工成本控制目标理想的人工成本分析结果应是倒U型的，即：二低一高，高人均人工成本，低人工成本含量，低人事费用率或劳动分配率。人工成本管理不是要减少企业人工成本的绝对额，人工成本的绝对额必然随着社会的发展不断提高，这是一个总趋势。从投入产出的经济效益角度考虑，一定的人工成本投入应带来一定的产出效益，当企业人均人工成本增长时，人均增加值和人均销售收入也应有所增长，且增长幅度应高于人均人工成本的增长幅度，才能带来经济效益的提高，这才是增收增效的人工成本。因此，企业人工成本控制是
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❸ 请问如何才能控制好人工成本
如何才能控制好人工成本？到底多少人工成本才算合适呢？企业又应该如何控制人工成本呢？如果您正为此困惑着，以下分析希望能对您有所启发和帮助。
引入薪酬预算
国内很多民营企业发展速度很快，业务、人员、销售收入、组织结构、分公司/办事处发展都很迅速。一开始企业更看重的是占领市场，采用粗放式的管理，对人力成本的控制比较模糊和随意。随着公司业务的相对稳定和品牌的提升，他们把利润看的重要了，而不再仅仅只关注规模、收入。企业老板迫切想看到“我的钱到底用在了什么地方，人力成本上我能支付的是多少？达到公司最高业绩目标时能发多少？达到公司最低目标时，我又能发多少？”因此，薪酬预算便成为重中之重，它是人工成本控制的重要方式之一，属于人工成本的事前控制。
给您介绍一下薪酬预算的一些做法：
第一步：确定薪酬类型：
A、年薪类；B、提成类；C、其他类（与效益不直接挂钩）
第二步：各薪酬类型的具体人员划分
A、年薪类人员划分：如：总经理、副总经理、总工、技术中心经理/副经理、营销中心经理/副经理、商务中心经理/副经理、工程中心经理。
企业的高层管理人员、影响企业盈利的业务核心人员（营销中心、技术中心、商务中心、工程中心）正职可以实行年薪制。考虑到部门内部的协调性和配合性，对副职岗位（营销中心副经理、技术中心副经理、商务中心副经理）也归属为年薪制，让副职与正职共同努力，做好配合和分管工作。
B、提成类人员划分：如：B1营销中心业务员/营销助理、B2技术中心部长、B3技术中心设计员、B4调试技术员、B5化验员、B6商务中心预算员、B7研发中心维修部全体人员。
考虑到B类人员的年度总额的市场竞争性、月标准工资的延续性、月标准工资和提成的比例关系，以后逐年在保证年度收入逐步增加的同时加大提成的比例，降低月标准工资的占比。这是M公司薪酬策略的一个重要方面。B类人员没有年终奖。
C、其他类（与效益不直接挂钩）人员划分：如：C1总经理助理、总经办全体管理人员、财务部全体、商务中心采购人员、网络管理员、C2后勤工人、C3工程中心管理人员。
比如技术中心的网络管理员，虽然该岗位在技术中心工作，但因为该岗位是对整个公司负责的，不享受技术中心提成分配， C类人员对公司价值大小不一样，他们享受的年终奖总额不同，所以对C类进行了C1/C2/C3的分类。
第三步：A/B/C类人员薪酬结构
薪酬结构为月标准工资、津贴、年终奖、提成、其他4部分。其中标准工资包含岗位工资和绩效工资。
A类：年薪。
B类：标准工资（岗位工资+绩效工资）、津贴、提成、其他。
C类：标准工资（岗位工资+绩效工资）、津贴、年终奖、其他。
第四步：薪酬预算的方法和内容
依据公司年度经营目标、历史工资水平、B类人员《提成类人员管理办法》、最高/考核/最低毛利额目标值、各类人员的年薪总额收入相对比例（比如年薪占工资总额的比例）、工资总额的计提比例（工资总额与毛利额的比例）测算确定各类人员的薪酬总额的预算。
薪酬总额预算内容：标准工资总额、津贴总额（住房、电话、夜班、出差等）、其它（加班、福利等）总额、提成、年终奖。
津贴、其它类的总额预算是企业相对固定的支出，不与企业的效益直接相关。故对这两项的支付单独做预算。薪酬预算主要是测算工资总额（标准工资、提成、年终奖）的分类预算，工资总额预算的确定是依据毛利额的一定比例R（工资计提比例）提取，体现员工与企业同享成功、共担风险。
标准工资总额预算方法：
自上而下的测算：依据工资总额预算（R与毛利额计算出来）减去年薪制人员薪酬总额、提成类人员的提成总额、年终奖总额，余下部分即为标准工资总额，基于此再确定A/B/C人员的工资占比（比如A类总额占工资总额的比例）。
自下而上的测算：参照历史工资水平（各类人员的年度收入）、市场水平、历史A/B/C人员的工资占比确定A/B/C人员的年度总额进行标准工资总额预算。
这两个过程需要反复多次的测算才能确定一个合理的薪酬预算总表。特别对于第一次做薪酬预算的企业。
第五步：各类人员的薪酬总额预算
A、年薪类人员
依据公司年度经营的最高/考核/最低目标确定最高/考核/最低的年薪发放总额。依据年薪制岗位的重要性确定合理的标准年薪。实际年薪=完成经营业绩对应的标准年薪×年度考核系数
B、提成类人员
依据B类人员现有的职务、标准工资总额、年度薪酬水平、B类《提成类人员管理办法》、公司业绩目标，分别测算出B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7人员的全年薪酬总额。
C、其他类人员年薪预算
C类人员的标准工资总额依据历史平均值和增长比例确定标准工资总额。重点是确定C类人员年终奖总额预算。为了体现年终奖与公司效益挂钩，依据经营业绩确定年终奖总额。
最高业绩目标：2个月C类人员标准工资
考核业绩目标：1个月C类人员标准工资
最低业绩：0
经过以上的薪酬预算，老板、总经办（人力资源部）、财务中心、各业务部门都清楚的知道公司的人力成本是如何构成的，各部门做到什么程度的业绩需要的人力成本是多少，人力成本不再神秘和不可控，一切都在预算之中。
确定了年度薪酬总额之后，在日常薪酬发放管理时可以采用月度相对总量控制和年度决算方式进行控制。
总之，通过人工成本预算和严格控制，不仅能够让各子公司和部门负责人感受到人工成本与公司总体效益的关系，同时，人力成本控制的压力也传递到了各用人部门。
希望上述回答对您有所帮助！
❹ 代理记账公司怎么降低成本
规范公司业务流程，降低运营承恩；使用智能化的做账软件，降低人工成本。目前八戒财税在做加盟，手把手教，还提供免费的智能做账系统。
❺ 如何降低企业的人工成本，并提出降低企业人工成
一、建议企业管理人员/生产技术人员减员增效；
减员不是单纯地为了减几个，其目的在于增效。增效包括两个方面的意思：
一）.是效率的提高。通过减员，克服人浮于事，效率低下的现象，实行优胜劣汰、择优上岗、人尽其才、提高劳动生产率、实现人力资本的增值。
二）.是效益的提高。通过减员，降低人工成本，以最少的人力投入取得最大的产出。
二、控制工资总量，搞活内部分配
1."效率优先、兼顾公平"，是市场经济条件下企业分配的原则，只有充分发挥工资的约束机制、调控机制和激励机制的作用。才能得到投入产出的效益。要知道，工资不是福利，而是一种投入，投入的目的是有效益。盲目攀比的工资水平，不重视工资效益，不注重人工费用，最终会导致人工成本上升。
2.只有在严格控工资总量的情况下，充分发挥其约束、调控和激励作用，搞活企业内部分配，建立工资能上能下的机制，才能有效地控制人工成本。如何在不增加人工成本的前提下，使有限的工资投入转化为较大的产出，这就需要建立一套灵活有效的内部分配机制，工资向苦、脏、累、险岗位倾斜，向科技人员倾斜，以此来引导职工合理流动，激励他们的积极性。主动为企业的发展和经济效益的提高多做贡献，形成一个降低成本--提高企业经效益--增加工资收入--促进成本降低的良性循环。
三、科学定员定额，优化劳动组织
1. 加强定员、定额的管理达到双定优化，通过减少活劳动投入、提高产出，来达到降低人工成本的目的。首先从研究劳动消耗的合理构成入手，通过增加有效劳动时间，减少和消除无效劳动时间来提高工时利用率；
2.其次，通过研究各种工作流程和工作方法提高工作效率、劳动效率。定员定额不科学不合理，必然出现机构重叠、人浮于事，管理不畅、效率低下，造成劳动力浪费，人工成本提高，使企业失去竞争能力因此，要科学合理地制定定员定额，精简机构，撤并岗位。实行专业化管理；转变传统工种概念，实行大工种区域性作业，培养一专多能、操检合一的优秀技术工人，以少而精的人工消耗取得最大的经济效益。
四、提高劳动生产率；
劳动生产率是一定时期内所生产的产品数量与相应的劳动消耗量之比,是反映生产过程中的劳动消耗与生产成果之间的比例关系，是衡量一个部门、一个地区、一个企业生此来引导职工合理流动，激励他们的积极性产经营管理水平的重要标志。很显然，提高劳动生产率的途径有两条。一是提高产品产量，二是降低劳动消耗。而在生产规模已经确定的情况下，要想提高劳动生产率，必须降低劳动消耗费用。换言之，在生产规模和产品产量不变的情况下，只有提高劳动生产率，才是降低人工成本（劳动消耗）的重要途径。
五、提高劳动者素质
1.劳动者素质包括体能素质、智力素质、技能素质、情趣素质和品行素质等。其中较为重要的是智力素质和技能素质。
2. 科技进步决定了产品质量和成本水平，而科技进步又依赖于高素质的人才，因此，提高职工队伍的整体素质，充分发挥他们的潜在效益，有利于企业精简人员，降低人工成本。
❻ 代理记账企业的成本是如何控制的
代理记账的成本主要是办公室租金、人工、水电费、办公用品，还是很好控制的。
❼ 传统代账公司怎么生存
传统代账公司人
员成本高
、
服务质量差和工作效率低。随着代账机构数量增加，行业
竞争也越来越激烈，而
代账行业业务单一，无法体现
服务的差异化，所以只能通过降低代账服务费来抢夺客户资源，这种
低价策略只能令行业竞争陷入恶性循环。因此，代账机构需要寻找一条途径，加盟一家大型的互联网代账公司，利用其强大的技术支撑和先进的管理模式，来规范管理流程、降低代账成本、提高代账效率，才能在激烈的行业竞争中脱颖而出。
❽ 如何才能控制好人工成本
1.减人、增产、涨工资
对于如何做好成本费用控制，任正非先生有一段论述，管理中难的是成本控制，没有科学合理的成本费用控制方法，企业就处在生死关头，全体员工都要动员起来优化管理，要减人，增产，涨工资。
任总的这段话，有两层意思：强调成本费用控制的重要性，只有成本控制好了，在产品品质一样的情况下，才能更有市场竞争力；第二，指出了控制成本思路：减人、增产、涨工资。
2. 冗员是公司大的成本
冗员是公司大的成本。冗员增加的不仅仅是人工成本，还会增加与人工相配套的办公成本，如配备电脑、工位、办公家具等。
此外，冗员还会在公司形成一种懒散的工作氛围，让士气低落，进取心不足，降低工作效率。如果为了解决冗员的工作问题而因人设岗，那就更糟糕了，这等于是在工作中人为地设置障碍。
3. 裁员的两种态度
经济下行，公司经营困难，裁员与否，老板有两种态度：
（1）减员增效，强调公司不是家，要坚决淘汰“平庸”的员工；
（2）不同意裁员，公司经营虽然困难，但还没有到亏损的地步，整个行业前景都不好，这个时候应该挺一挺，不要轻易把员工当包袱甩出去。哪种态度好了，应该说各有各的道理，关键要看如何把握火候和分寸。
4. 裁员的伎俩
裁员俗称夺人饭碗，一直都是犯忌讳的事情。企业启动裁员大都讳莫如深，会找各种名词加以掩饰，如放弃平庸员工、末位淘汰、人员结构调整等。很多企业在裁员的手法上愿意软操作，不主动提出让员工走人，而是用伎俩逼员工自动离职。
5. 企业办社会
以前我们批判企业办社会，认为这会削弱企业在市场上的竞争力。之后企业办社会得到了较好的纠正，企业不再负担员工住房、子女上学、员工医疗、员工退休。企业作为单一经济主体运行几十年后，现在又有企业家重新思考“企业办社会”的好处了。
6. 招聘员工时要保持饥饿感
企业招聘员工时要保持一定的饥饿感，切忌全负荷招聘后出现闲余。有的企业员工扩张过快，一赶上市场波动，就启动裁员。
须知企业在裁员的同时，也浪费了曾经培训这些员工投入的时间和精力，以及他们的关系网和工作经验。更严重的是，会打击其他员工的积极性，会动摇员工对企业的忠诚度。
❾ 如何运用企业管理准确控制人工成本等
人工成本只是成本管理的一个方面，也是最难处理的一个方面，建议先从事情层面去降低成本，有了一定效果之后，再来考虑控制人工成本。当然也可以直接从顶层架构来重新设计组织架构、流程等。
从现代企业管理来看，成本管理是一个综合性的大问题，涉及企业方方面面，需要系统性解决。单一解决某个、某方面的问题，效果可能甚微，效果也可能昙花一现。成本管理需要从三个层面来制定系统性措施：
第一个层面是“正”，指正常的企业主体流程，从报价到出货的主要节点、主要流程、主要成本控制点；
第二个层面是“反”，指企业不正常的成本“漏洞”，从各个方面着手去“堵”
第三个层面是“合”，指事“合”和人“合”
事“合”的做法，从每月财务报表分析各项成本、费用，制定措施，达成成本控制目标。
人“合”的做法，遏制不正确的成本行为，纠正不正确的成本观念，鼓励各级人员降低成本。
在这三个层面的框架下，可以总结出42个降低成本的落地方法。
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这本书非常适合制造型企业降低成本，作为一本决策者案头必备用书，书中有42个降低成本的方法和61个成本降低实战案例，集作者14年咨询实战经验，汲取企业200多家企业成本管理精华，用了肯定有效果，看后一年轻松省百万。
成本问题，议论者万，执行者千，有法者百，有效者十，贯通者个