A. 采购部绩效考核分几大块
6大块。
采购部指标：
1、指标：采购计划完成率
指标定义：当期采购实际完成数/当期物料需求计划
功能：检测采购部门采购计划的完成情况
2、指标：采购成本降低率
指标定义：（上期采购成本—本期采购成本）/上期采购成本
功能：检测采购部门降低采购成本的效果
3、指标：供应商一次交检合格率
指标定义：供应商一次交货合格的次数/该月所有供应商交货次数
功能：检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况
4、指标：供应商信息管理
指标定义：供应商、外协商信息的完整性、准确性
功能：检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息，以及是否及时更改
5、指标：采购积压物资处理的及时性
指标定义：是否及时有效地处理了仓库积压物资
功能：检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性
6、指标：采购资金使用情况
指标定义：一定周期内采购资金付款数/采购物资的总额
功能：检测采购供应部门的采购资金使用情况
(1)采购成本如何考核扩展阅读：
采购流程
收集信息，询价，比价、议价，评估，索样，决定，请购，订购，协调与沟通，催交，进货检收，整理付款。
1 采购数量计算：本期应采购数量=本期生产需用量+本期未预定库存量-前期预估库存量-前期已购未入库数量
2 怎样合理降低采购成本：事先制定合理的采购计划，查询当前市场行情，掌握影响成本的因素和事件。适当寻找多家合格厂商的报价，制作底价或预算，运用议价技巧。事后选择价格适当的厂商签订合约，利用数量或现金折扣。
3 采购价格构成：供应商成本的高低，规格与品质，采购物料的供需关系，生产季节和采购时机，交货条件，付款条件。
4 采购商品成本构成：工程或制造的方法，所需的特殊工具、设备，直接及间接材料成本，直接及间接人工成本，制造费用或外包费用，营销费及税捐、利润。
5 什么是合适的价格：采购价格应以达到适当价格为最高目标，采购员必须以采购要求，根据市场行情，分析物料的质量状况和价格变动情况，选择物美价廉的物料进行购买。
6 怎么样判断采购价格是否合理：进行成本分析，价格分析，市场调研，多家厂商报价。
7 怎样找供应商：利用有的资料，公开征求的方式，通过同业介绍，阅读专业刊物，协会或采购专业顾问公司，参加产品展示会。
8 供应商分类：原材料供应商，小额服务性供应商，临时性供应商。
9 合格供应商的标准：优秀的企业领导人，高素质的管理人员，稳定的员工群体，良好的机器设备，良好的技术，良好的管理制度。
10 怎样对供应商进行分析：价格，品质，服务，位置，存货政策，柔性。
11 专业知识.判断力.责任感.时间观.口才.
采购并不应该只作为一种服务职能起作用，还应该符合其用户的要求而不至于用户提出过多问题。相反，采购应当向其内部用户提出一种有益的、可获利的异议。他们应该始终如一地追求提高公司所购买的产品和服务的性能价格比。
为了完成这一任务，采购部门应该能够提出现有的产品设计、所使用的原料或部件的备选方案和备选的供应商。
采购人员根据企业的经营战略需求，制定和执行采购企业的物料获得的规划，通过内部客户需求分析，外部供应市场、竞争对手、供应基础等分析，在标杆比较的基础上设定物料的长短期的采购目标、达成目标所需的采购策略及行动计划，并通过行动的实施寻找到合适的供应资源，满足企业在成本、质量、时间、技术等方面的综合指标。
B. 如何更好的控制采购成本
一、通过付款条款的选择降低采购成本。
如果企业资金充裕，或者银行利润较低，可采用现金交易的方式，这样 更为快捷高效。一般情况下我们多数是选择银行承兑汇票的方式，承兑汇票往往有六个月的期限，并不需要企业投入全额的现金也就相当于贷部分的款项但是没有利息，就等同于企业利用远期付款以有限的资本购进更多货物，最大限度地减少对营运资金的占用和需求，有利于扩大生产规模。
二、杠杆式采购。
避免单独采购，导致组织内不同单位以不同价格向同一供应商采购相同零件，但彼此不了解，无缘无故失去了节约采购成本的机会。因此需集中扩大采购数量，增加议价空间。
三、联合采购。
联合采购主要发生在非营利性的事业的采购，通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格。它也被用于一般的商业活动，如第三方采购，以服务于低需求的企业。
四、 为便利采购而设计，采用DFP-自制和外购策略。
在产品设计阶段，采用协办单位的标准和技术，以及使用工业标准零件，方便原材料的获取。这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本。
五、标准化采购。
实行规格标准化，对不同的产品项或部件采用通用的设计和规格，或减少定制项的数量，以达到规模经济量，降低制造成本的目的。但这只是标准化的一个方面，需要扩大标准化的范围，才能获得更大的效益。
六、选择信誉佳的供货商并与其签订长期合同。
一个有能力、守信用的供货商，不仅能保证供货的质量、及时的交货期、整体的服务水平，还可以得到其付款及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。
C. 采购员KPI如何量化考核
如何量化的对供方的表现进行考核，很多人想过，但是没有做过,或者做的不是很满意.
本人结合ISO9000的标准和自己的实践，讨论一下如何对设置供方的KPI,对供方的表现进行量化的考核:
按照ISO9000-2000版的标准，采购可以识别成两个过程：
一、供方选择和评价
二、采购实施
下面我们具体探讨一下两个过程中用什么样的指标来量化的评价供方的能力
一、在供方选择和评价过程中，按照ISO9000-2000标准中7.4.1采购过程 组织应根据供方按组织的要求提供产品的能力评价和选择供方。应制定选择、评价和重新评价的准则。那么需要对供方提供合格产品的体系能力和实物能力进行考核。
我个人建议用两个指标来对供方的能力进行评定：
1、供方的体系能力：可以参考第三方的认证。但是目前的第三方认证的公正度很难保证，即使是TS16949也是一样。基于目前的实际现状，按照ISO9000-2000标准中：7.4.1采购过程对供方及采购的产品控制的类型和程度应取决于采购的产品对随后的产品实现或最终产品的影响。对产品的质量有重要影响的供方一定要进行第二方审核。
采购质量工程师－SQE用体系审核表对供方的质量保证体系进行量化的评价无疑是一种比较好的方法。至于分值的设定，和合格与否的判定，要看公司自己的管理需求。
2、批量生产通过能力：说的简单些，就是供方能否在规定时间内，通过需方的对产品的认可。
所谓的供方的选择和评价是针对供方提供指定的产品来说的，所以一个供方能否按照开发计划的进度，批量提供产品是供方供货能力的表现。注意，这里特意强调了批量提供产品。因为手工样件、工装样件与批量生产之间是有区别的，其实，也就是借鉴了生产件批准－PPAP的说法。这里对PPAP不做详细的描述，相信很多人使用过这个工具。
那么按照提供批量生产产品的时间与新供方开发计划的百分比，作为批量生产通过能力的指标，就可以量化的评价供方的产品开发能力。
二、在采购实施的过程中，从ISO9000-2000版已经看不到具体的要求了。但是在ISO9000-1994版中，明确的提出了对以下几个方面进行监控：
1、要求对供方100％的准时交付进行监控：这个准时交付包含两个方面，一是时间，二是数量。对交付时间的量化考核建议用百分比或者延迟一天或者小时扣N分，对交付数量的量化考核建议用百分比。需要额外说明的是:采购定单的准时交付和准时交付不完全是一个概念.因为采购定单的下达时未必考虑了交付的批次和数量.
2、对供方质量体系的开发：这里的开发是指对供方的质量体系进行评价，并监控整改的过程。量化考核的方式与一供方选择和评价中1、供方的体系能力是类似的。可适当增加对发生质量问题之后，信息整改的闭环能力的监控。
3、对额外运费的监控：额外运费无论是由供方还是需方承担，都需要记录并进行评估。这个实际上考评的是两个方面：一是供方的交付能力二是成本。可采用每发生一次扣N分或者按照额外运费的金额扣分的形式进行量化考核。
4、实物质量的控制：这个很好理解，就是到货合格率的监控。对于不同的质量要求和表现，由高到低，可以采用不同的方式来进行量化评估：PPM（等级或者扣分）、检验批次合格率、权重法（来料检验、生产、售后采用不同的权重）等方式。总而言之，要与公司对产品的质量目标相一致。
以下的内容为标准上没有明确指出的：
5、成本控制：需方有义务协助供方采用适当的方式降低成本，达到双赢的目的。对这个指标量化的评估，需要与成本控制计划进行对比，可以采用差额百分比或者金额百分比
6、对供方服务能力的反馈：就是发生问题以后，供方是否能在规定的时间内予以响应，解决相关问题。这个指标建议采用扣分制度。
综合以上的说法，可以整理出一个表格：
过程 要求项目 考核项目 工具 量化方式 推荐权重
一、供方选择和评价 1、供方的体系能力 体系质量 质量体系审核表 打分制 40-70％
一、供方选择和评价 2、批量生产通过能力 生产件批准 PPAP 时间百分比或扣分制 30-60％
二、采购实施 1、要求对供方100％的准时交付进行监控 准时交付 采购计划＆到货记录 时间&数量的百分比或扣分制 30-50％
二、采购实施 2、对供方质量体系的开发 体系质量 质量体系审核表 打分制 20-40％
二、采购实施 4、实物质量的控制 实物质量 到货检验记录＆质量统计报表 与质量目标相比较 20-40%
二、采购实施 5、成本控制 成本控制 降价计划＆完成统计 差额或者金额百分比 10-30%
二、采购实施 6、对供方服务能力的反馈 服务能力 信息反馈单 闭环百分比 小于10％
二、采购实施 3、对额外运费的监控 额外运费 采购计划＆到货记录 扣分制 小于5％
需要说明的是：
1、因为供方的选择和评价结束以后，供方即纳入合格供方或者取消资格，所以与采购实施的考核是不同同时进行的。
2、如果其中的部分指标不易获得，那么建议放弃对该指标的考核。但是对供方交付、质量（体系＆实物，两者可以合并考虑）、成本的考核是绝对不能少的。
3、对供方的考核要有连续性，无论是标准还是时间，否则无法反映供方真实的供货水平。
4、数据的获得和评价，是整个公司努力的结果，而不仅仅是采购管理部门。
5、量化的方式＆权重可以自行调整，以适合为原则。
D. 如何对“采购成本降低”进行考核
1、整个成本和零部件价格降低：必须与销量挂钩；2、考核标准：降低成本/
目标成本
*权重。
E. 如何考核和评估采购绩效
一、我们先说说一个采购人员的应具备的胜任素质能力。采购岗位特点决定了他应具备：
1、知识：商品知识、采购专业知识和供应商管理知识；
2、技能/能力：商品及价格信息收集处理能力、询价能力、谈判能力、成本意识、质量意识
3、素质：廉洁自律、诚信、责任心、主动性
二、明确了采购人员的胜任素质，就可以有针对性的进行管理、评价和考核。
1、首先要明确采购人员的职责和工作内容，并对其工作进行安排和要求。
2、针对其胜任素质项，进行相关知识、技能培训，使其能够胜任岗位工作；同时要注意培养提升他们的专业能力和素质，建立一支优秀的、经得起考验的采购队伍。
3、实行计划管理，要求其工作按计划完成，对计划完成情况考核，分析原因并制订改进措施。
4、采购管理的重点是：能否快速的找到供货来源，供应商开发的数量与质量、采购及时性、采购价格（采购成本控制）、采购质量等。可从以上方面制订要求、计划、管理目标，对采购人员管理和考核评价。例如每种商品供应商不低于3家；年采购更成本同比降低3%；月度采购计划完成率，等等。
5、采购人员的廉洁性管理：建立内控监督机制，采购审计是一种形式，但属于事后管控。应建立事前预防、事中控制的机制，使采购人员没机会发生腐败问题，比如
a） 招投标制；
b） 价格评审；
c） 分工负责、有效监督，不同人员分工负责供应商开发、价格谈判、订货执行等工作；
d） 定期轮岗，防止一个人在一个岗位太久，产生腐败。
6、激励士气：采购工作其实不好做，要不断的应对生产部门的催货、供应商的要帐、采购质量问题处理，我们应多加激励，以“用人不疑，疑人不用”的方式管理，让采购人员自觉地把工作做好，多奖少罚。
7、对采购人员评价可从工作业绩、工作能力、工作态度三个方面进行。
a） 工作绩效评价：目标/计划完成情况、采购及时率、采购成本降低率、采购差错次数、供应商数量等
b） 能力/素质： 如信息收集处理能力、询价能力、谈判能力、成本意识、质量意识、廉洁自律
c） 工作态度：如责任心、主动性等。
F. 采购成本管理定义、包括的内容是什么
采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。
存货的采购成本包括购买价款、相关税费、运输费、装卸费、保险费以及其他可归属于存货采购成本的费用。 对于一般纳税人而言，采购成本不包含进项税额;但对于小规模纳税人而言，进项税额包含在其采购成本之中。
拓展资料：
采购费用可分为直接采购费用和共同采购费用两种。
1、直接采购费用是指发生时能直接确认应由某种材料负担的费用，该种费用发生后直接记入各种材料的采购成本。
2、共同采购费用是指应由多种材料共同负担的采购费用，该种费用发生后应按一定标准分配记入各种材料的采购成本，分配标准主要有采购数量、价格等。
集中采购机构成本
主要是指从事政府采购活动所花费的资金与劳动付出。一般来说集中采购机构的资金来源有两个渠道:财政性拨款;集中采购机构自身收入，即标书工本费和按一定比例收取的中标服务费。节约与效益是绩效管理的重要指标之一，集中采购机构的采购成本核算要综合体现这两个指标。采购机构资金成本主要体现在以下几个方面:
1、评委评标费用，一般是一个标100元，外地评委还要考虑差旅费、住宿费、招待费等。
2、标书论证成本，有聘请专家费用，答疑成本，考察费用等。
3、租用场地费用。有些地方集中采购机构无开标大厅与评标室，甚至有开标场所时，当地政府强令政府采购进入工程类的招投标市场，当然要给场地租用费了。
4、网站维护费，包括租用空间、域名注册、年度审核费用、应用程序开发费用、相应的日常工作费用等。
5、信息发布费用。目前财政部规定的三个信息发布媒体是不收取信息刊登费用的，这里所说的信息发布费主要是指在当地报纸、电台、电视台上发布诸如定点招标与协议供货招标信息、中标信息等，由于当地主要媒体把招标信息归入广告经营范畴，且政府没有此方面的优惠政策，信息费用还是比较高的。
6、办公费用。主要有电话费、加班工资、福利费用、办公用品费用，甚至还有主管局指派的不应该由采购机构承担的费用等。集中采购机构采购人力成本物化的表现是指机构工作人员付出的劳动与工作成效的对应程度，也可以用单位时间所完成的工作量与成效来考核 。
G. 采购部的绩效考核怎么做
对采购员的绩效考核，要根据公司的实际经营性质和部门的实际职责、采购员的工作职责进行考核，制定关键绩效指标，并根据关键绩效指标在工作在的重要性合理制定权重，月底根据采购员的实际完成情况进行考核。
一般地，制定采购员的关键绩效指标要从以下几个方面考虑：
1、公司员工日常考核指标。比如：劳动纪律等。
2、采购计划的执行情况。
3、采购计划的执行时间。是否按规定的时间采购。
4、采购资金的执行情况。是否超出预算。
5、采购商品的质量。质量是否合格。
6、采购商品的价格。价格是否合理。
7、供货部门的反馈情况考核。
6、根据采购员的工作性质，在以上关键绩效指标中，日常考核权重要小一些，计划的执行情况中，执行时间、采购商品质量、采购商品价格权重要相应要大一些。
绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，360度考核是最常见绩效考核方法，绩效考核是一项系统工程，绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。
H. 如何做采购部门的绩效考核
企业为了提高员工的积极性，实现企业的经营目标，都会为各个部门制定绩效考核的标准，奖励先进处罚落后。考虑到绩效考核的客观性和可执行性，企业比较倾向于对员工实行量化的考核标准，有些部门的考核比较容易量化，例如销售部门，有些部门的考核不太容易量化，例如采购部门、人力资源部、财务部等，在此我们先来探讨采购部门的量化考核。
一般来说，企业希望采购部门能够在最短的时间内采购到物美价廉的产品，分解一下包括三个方面：同样的价格质量最好、同样的质量价格最低、同样的质量和价格时间最短效率最高，由此可以看出，采购部门的业绩其实带有比较的性质，所以采购部门的绩效也只能在比较中进行考核。之所以难以对采购部门实行量化考核，是因为没有考核的标杆，最低的价格是多少，最好的质量是什么，最短的时间是多久，无法确定，销售部门量化考核之所以容易，是因为有现成的考核标杆，例如月度销售量、年度销售量等。
标杆可以分为动态标杆和静态标杆，也可以分为行业标杆和内部标杆，对于企业的采购行为，要想获得静态标杆和行业标杆的精准数值极为困难，更多的时候这个精准数值根本就不存在。如果采用动态标杆+内部标杆来制定采购部门的绩效考核标准相对会比较容易，也会比较科学。
企业可以按照如下三个原则制定采购部门的绩效考核标准：同样的价格，质量优先；同样的质量，价格优先；同样的价格和质量，时间优先，在采购人员内部引入竞争机制，类似于投标的一种方式，对于同一个采购任务，提出明确的采购要求，采购人员利用自身积累的供应商资源，确定最优的采购方案，部门领导按照上述标准最终确定一种采购方案，提供该采购方案的采购人员获得奖励。
这种考核方式有以下几种好处：第一实现对采购部门量化考核；第二提高了采购人员的工作积极性；第三实现了为公司采购物美价廉的产品的目的；第四有利于评价采购人员的工作能力。
I. 如何对采购员的采购成本进行考核
要在同样数量和性价比情况下做对比，总体看运营成本损耗是否降低，而效益是否有增长。
J. 采购人员的绩效考核从哪些方面进行
1) 采购成本是否降低?卖方市场的条件下是事维持了原有的成本水平?
2) 采购质量是否提高?质量事故造成的损失是否得到有效控制?
3) 供应商的服务是否增值?
4) 采购是否有效地支持了其他部门，尤其是营运部门?
5) 采购管理水平和技能是否得到提高? …
当然，这些指标还可以进一步细化。如采购成本可以细分为：购买费用、运输成本、废弃成本、订货成本、期限成本、仓储成本等。把这些指标一一量化，并同上一个半年的相同指标进行对比所得到的综合评价，就是业务绩效。