1. 如何降低酒店的成本
每个善于经营的企业家都会认识到，经营创收和降低成本是企业腾飞的两个翅膀，缺了哪一个都飞不起来。而酒店属于投入大、成本高的行业，更要在抓好经营创收的同时，在节约费用和降低成本上狠下功夫。 一、在降低物资成本上下功夫。酒店资产大，项目多，人员流动大，各种物资的需求量和消耗量比较大，因此，加强物资成本的控制和节约显得尤为重要。 酒店管理者必须抓好物资的采购，要坚决执行集团物流配送统一的规定，通过形成物资的采购规模来降低成本；要加强对物资的管理，完善物质进出登记、统计、验收手续，定期不定期地进行清点，确保账物相对；要严格各种物资领取的报批和发放手续；要教育和督促员工自觉养成节约用料的良好习惯，防止大手大脚，铺张浪费。 二、在降低能源成本上下功夫。随着能源价格不断上涨，作为能耗比较大的酒店一定要作好节能这篇文章。酒店管理者要加大科技开源力度，采用空调余热技改、太阳能和热泵等降低电和油的消耗；要重视提高设施设备的节能效果，将老式锅炉更换成节能型锅炉和热水炉，选用节能型照明器材，使用IC卡锁，客人离房取卡自动切断电源；要科学使用和操作设施设备，酒店的空调主机最好由2?3台组成，并根据温差增减启动台数，夏天使用空调时间长，夜晚有一定的温差，凌晨4?5时可适当停机。 三、在降低投入成本上下功夫。酒店各个配套项目和各种设施设备的使用都有一个周期率，到一定的时候就需要更新改造，这种不断的投入是酒店业的一个重要特点。酒店管理者必须控制投资规模，酒店的投入一定要有计划性，要分轻重缓急，量力而行，过多的投入会加重酒店债务负担，增加成本积累，减少利润形成；要坚持产出大于投入的原则，发扬邯钢人“算了再干”的精神，对每项投入的产出情况要进行精打细算，对于产出小于投入的坚决不干；要坚决执行集团工程统一规定，集团各酒店的工程项目都归口集团装饰工程公司负责，坚持投标选队的原则，装饰工程公司与项目建设单位要共同组织投标选队，原则上每个项目不能少于3家施工队投标，从中选择资质、价格、质量最好的队伍负责施工。 四、在降低财务费用上下功夫。财务费用是酒店经营成本的重要组成部分，减少财务费用是酒店经营中应重视解决的一个重要问题。酒店管理者要科学合理的筹措、调度、使用资金，既不能囤积，又不能流失，要把好钢用在刀刃上；要严格控制资金外借，重大资金的使用和超出营业范围使用资金应报集团审批，对集团内企业之间的资金调剂也应按经济规律办事；要加快还本付息步伐，负债经营是酒店业的一个普遍情况，集团内有负债或负债比较大的酒店，一定要在千方百计增加创收的基础上，尽可能加快还本付息，逐步减少利息支出，使企业轻装前进。 五、在降低人力资源成本上下功夫。劳动密集型、工资和福利费用支出大，是酒店业一个显着的特征。酒店管理者要根据酒店规模、经营需要和现代酒店管理特点来制订出符合企业实际的岗位、人员编制，做到不设闲岗，不配闲人；要科学合理地使用人力，按照经营需要招聘使用员工，注重使用好“季节工”，在交易会期间可扩招员工，交易会后及时解聘，在岗人员应工作满负荷，防止苦乐不均；要建立科学合理的分配制度，根据不同岗位的特点，采取岗位工资、效益工资、记件记时工资与奖励提成工资等形式，使工资真正成为调动员工积极性的有力杠杆。 六、在降低行政费用上下功夫。行政费用包括办公、接待、交通、差旅等方面费用，如何把这些费用控制好，对降低酒店经营成本至关重要。
2. 酒店成本管理存在哪些问题及怎么降低
导语：随着酒店业的日益发展，酒店业竞争也日趋激烈。如何在激烈的市场竞争中占有一席之地，做好酒店成本控制是酒店管理特别重要的课题，良好的成本控制也体现了酒店管理者的水平，最终提升酒店的经济效益。
酒店成本管理存在哪些问题及怎么降低
一、健全成本预算管理系统是开展酒店成本管控的首要任务
(一)细化酒店成本预算
首先，在建立健全的酒店管理制度的前提下，开展成本预算控制是酒店加强成本管控的重要手段。预算控制，就是以分项目、分阶段的预算指标来达到控制的目的。营业成本预算是酒店预算的重要组成部分，酒店营业成本是各业务部门本身可以控制的成本，业务部门可以根据历年的经验、来年的营销计划及市场情况进行成本数据的预测，汇总下一年的预算。
酒店成本预算一般由业务部门先拟定预算，报财务部审核，经多次研究对标，汇总平衡各项目的合理性后，报总经理审批，最后由董事会决议通过。
(二)深化成本核算及分析的方法
酒店必须在预算执行过程中不断对预算执行情况进行检查，用以作为控制支出的手段。成本核算有助于合理制定酒店各类产品的销售价格，为各类作业提供标准，并揭示成本变动的原因。
各业务部门在整体预算的框架中掌握成本核算的基本知识，切实参与本部门的成本管控工作，由财务部按各业务部门的成本数据，披露实际执行结果。部门负责人将相关信息逐一与预算作比较、分析，找出产生差异的原因，对下一阶段预算控制的重点和方向作进一步的布局与调整;其次财务部也需介入各业务环节的监控中，规定原材料的采购量及采购成本，定期进行市场调查，与各物资类型的供应商开展采购定价会议，在每月上旬对上月的各类型成本数据进行差异化分析，从实际经营管理中找出偏离成本标准的主要原因并提出改善化的建议。
(三)优化考核奖励机制
预算的执行结果应与酒店制定的奖惩制度挂钩，以增加预算控制的严肃性。一方面酒店对供应商进行季节的考核，以管控单价的合理变动，另一方面也对各业务部门进行定期的考核，设立合理的市场价格偏离度，以提高成本管控环节中主要人员的责任感及积极性。
二、规范采购管理是内控环节的核心要素
(一)设计规范合理的采购程序
采购程序要科学合理、简单直接，抓住重点，降本增效，如建立规范的“申请-审批-采购-验收-付款”流程。采购工作程序既要减少中间环节，又要保持与各业务进程的紧密联系和及时沟通，避免沟通不及时而导致采购原料物资的损失浪费，以及因供应物资的流通不畅而影响酒店的正常经营，降低效益。
(二)界定科学的采购标准
酒店应界定科学、有固定格式的采购标准，不仅可以减少采购失误，而且便于查找原因，完善管理，最终从根本上杜绝采购成本的随意性支出。
(三)确定最佳采购批量
成本管控人员应以制度化的形式固定批量采购的各项细节，让仓库主管人员及业务部门的负责人定期依据酒店经营情况，确定每批采购量和两次采购过程之间的时间间隔。
(四)确定最佳性价比的采购价格
由于酒店行业的特殊性，酒店所需原材料的采购价格会随季节的更替而变动频繁。酒店需确定合理的采购量，避免在采购过程中出现盲目性与随意性。酒店也可采用供应商比价竞争的方法，根据价格与质量选择合适的供应商，以稳定价格。
(五)严格控制付款环节
核准付款是采购业务的最后一环，要求应付系统岗位的主管人员严格核对付款凭据，手续清晰、资料完备，查清解决问题后方可付款。
三、完善库存控制是巩固成本管控过程的重要手段
(一)原料物资验收的控制
原料物资验收的控制工作要求验收人员有强烈的责任感，对原料物资的严格验收，是确保购进货物的量、质、价与原采购计划相一致的有效手段。具体应检验三个方面：
1.盘点数量：到货数量应��和送货单、采购订单的数量一致。
2.检查质量：到货物资的品质应当和采购规格规定的要求相符。
3.核对价格：送货单上价格应当和采购订单、供应单位报价单上的价格一致。
(二)原料物资领货及发货的控制
发货是从总仓的存货中发出原料物资供业务部门使用的过程。对原料物资发货的控制不仅可以确保内控审批的完整性，而且可以为成本核算提供准确的入账依据，为成本分析提供差异产生的源头信息。
1.直接发货
由于酒店行业的特殊性，一般来说，食品原料如新鲜蔬菜、新鲜水果及大多数乳制品极易变质，因此均是当天购入，当天使用，属于直拨原料。虽然在实际中有些食品原料可能会在验收以后第二天使用，但直接计入成本可以简化记录工作，符合成本效益原则。
2.总仓发货
对于不立即用于制作加工的食品原料、低值品和其他原料物品，酒店就应该根据预计的需要量进货，验收合格后送入总仓保管，业务部门需要时，经审批从总仓发出，计入成本。
(三)存货控制
存货控制就是要求既能使存货占用资金最少，又能及时到货，防止经营中断，同时还需确保各类存货账实相符，避免存货出现的盘盈盘亏的特殊状况。
鉴于酒店存货特别是食品原料的特殊性，酒店在总仓外还需设立业务部门的二级仓库，包括存放在厨房冰箱、货架上的食品原料;已领用尚未使用的食品原料;厨房里正在制作菜肴的食品原料以及在营业点上的调味品、酱料、酒水饮料等。
为加强控制，每月月底财务人员也应对二级仓的存货价值进行计算，盘点时，每样原料都清点计价，并列入食品酒水库存盘点清单。如果某种产品已做成半成品，可由厨师长作估价处理。
四、酒店客房及餐饮服务过程的管控
(一)客房服务过程的管控
酒店客房成本由三部分组成，一是低值品的`耗用，包括客房标配的六件套、日常使用的文具餐具及布草等;二是客房部的人工成本，包括员工工资及福利费;三是应由客房部承担的间接费用，包括客人使用的能耗费、固定资产折旧等。
酒店通常把客房部与前厅部合并为一个利润中心，收入来源于前厅部，成本发生在客房部，因此，我们进行预算控制时重点要对客房部的这几个项目进行控制，主要包括：物料消耗、水电消耗、人工费用、布草消耗、外洗费用。
每期期末酒店还需对客房成本实际数与预算数之间进行差异性分析，差异原因一般有以下几点：物料用品价格发生变化;预测不准确;特殊原因造成客人入住率的变化等。酒店管理人员应根据实际情况分析差异产生的原因并采取改进措施。
(二)餐饮服务过程的管控
餐饮成本的预算控制一般采用标准成本控制法。餐厅每天食品成本的确定是计算每日每个餐厅所出售食品的成本，每天计算成本，有利于经营者及时了解一天的经营情况和存在的问题，看到过去的各种改进措施是否有效。
确定餐饮的标准成本，首先要确定标准配方，标准配方卡应在餐饮总监会同行政�厨确定餐厅经营的菜式后，由行政总厨根据实际用量填列，并将填列完整的标准配方卡及时送交财务部，由成本会计根据确定的用料名称、数量计算出成本金额，作为控制成本的依据。
餐饮成本采用实际食品成本率与标准食品成本率相对比的方法，进行比较分析。一般分为合理差异和不合理差异。合理差异有：1)设计新菜式，推广新品种发生变化所引起的差异;2)食品原料价格突然大幅度变化引起的差异;3)会计政策性的变更，核算口径的调整等引起的差异。不合理的差异有：原材料积压过多、验收随意，保管不善、浪费现象屡见不鲜、职工偷盗、未按标准配方制作等。
因此，在实际工作中，餐饮成本的管控应先制定标准成本;其次将实际成本与制定的标准成本进行比较以确定餐饮成本的节约程度;最后采取有效的措施，及时消除不利差异。
3. 怎样降低酒店采购成本
一直以来，采购成本控制是采购管理中最为核心的问题。如何降低酒店采购成本，提高酒店经济效益，为酒店赚取更大的利润，自然成为宾馆经理人及采购部门负责人所关注的焦点。采购成本并不是单纯地和价格划等号，控制采购成本也并不是一味地靠压价来完成，而是必须站在一个战略的高度，通过各项相关工作的统筹配合才能达到目标，取得好的效果。现总结有以下五点:
一、市场信息的充分搜集和分析
二、整体成本的控制
三、供应商的选定
四、采购谈判及议价五、采购流程和方式的优化
4. 酒店餐饮部如何控制好成本
第一、在酒店餐饮成本控制上要消除两个误区，一是酒店餐饮成本越低越好。在酒店餐饮成本管理中，许多人往往存在一种误解，认为控制成本，就是减少成本支出的绝对额和降低成本率，其实这是对酒店餐饮控制的片面理解。为保证酒店（特别是高星级酒店）餐饮产品质量和酒店服务质量，餐饮成本要有一个合理的水平，不能为控制成本而降低产品质量，损害消费者利益，最终使酒店失去信誉和市场。二是认为酒店餐饮是高档消费场所，高价格、高毛利体现了酒店的档次，其实这也是一种误解，酒店餐饮的高档次，主要体现在她为客人提供的优质服务和各种菜肴的质量方面，而不是体现在价格方面。
第二、酒店餐饮成本率应是一个变动的概念，即根据餐饮形势的发展变化随时调整成本率，而不应几年甚至十几年一贯制。据调查了解，目前酒店业餐饮收入下滑严重与各酒店几年甚至十几年成本保持一成不变有直接的关系。随着非酒店餐饮业的蓬勃发展，竞争的激烈，餐饮业利润正逐步进入社会平均利润（或微利）时代，按高额利润（或暴利）时代确定的酒店成本率很有必要做一番调整。比较可行的办法是：通过适当调高成本率（或保持成本绝对额不变，降低销售价格），使酒店餐饮成本率与非酒店餐饮成本率接近，通过发挥酒店餐饮自身的优势和优质、特色服务，做大餐饮市场，积极参于到与非酒店餐饮业竞争的行列，通过扩大营业收入，相对降低变动成本支出总额来提高餐饮收益。
第三、采取切实可行的措施，降低原材料成本支出，酒店餐饮成本构成主要是原材料的采购价格和相关的采购费用。目前各酒店采购餐饮原材料基本是由使用部门申请，采购部门负责采购，这种分工合作有其优点，但也存在一定的弊端，其突出表现是：使用部门往往强调材料质量而忽视对价格的控制，致使成本率上升，为改变这种局面，首先要明确餐饮行政主管和各餐厅厨师长是餐饮成本控制的责任人，要参与采购原材料品种、数量、质量和价格的确定工作；其次采购部门要尽可能多的提供不同档次的可供选择的品种，可尝试大宗采购的招标、集团采购等办法，从采购数量和稳定供货等方面，尽量压低采购价格；最后，成本控制经理要监督采购价格的执行情况，并对成本进行动态管理，这样才能为控制成本，增加餐饮收益提供一个可能的空间。
第四、作为餐饮产品的制造部门--厨房，要提高各种原材料的综合利用率。在保证酒店餐饮产品质量的前提下，在菜式的设计方面要下功夫，要综合利用原材料，减少辅料和边角料的浪费，这样才能控制
5. 如何可以节约酒店成本
看看下面的介绍吧!如何降低未来成本?简单地说，就是未来将要发生的成本。怎样降低未来成本，下面说几个办法。酒店要正常营业，必须经历五大步：征地、报建、装修、筹备、营业，其中装修设计非常重要。当然漂亮的设计固然重要，但更重要的，还是要既能创造利润又能节约成本，还有不要浪费面积。清楚每一处可能浪费的面积和结构，因为很多设计师关注的是功能和美学，我们关注的是投资成本和效益的最大化，必须砍掉不必要的成本浪费;其次是设法先请消防、卫生、文化执法等部门先审核图纸，施工中途请他们到现场考察给意见，以后办理手续就可以一气合成了。经常发现这样的酒店，设计师把酒店设计得非常漂亮，但他们却没有考虑到未来维修的成本，有的面墙是采用透光艺术玻璃做的，面积很大很漂亮，为了实现透光均匀，施工队只能采用一块很大的白色防水油布把灯光档住，然后在外面安装玻璃。但是，没过多久，日光灯管坏了几根，工程部维修，别无选择，只能拆掉玻璃，然后把布掀开，真是安装容易维修难啊，为了换几支简单的日光灯，却损坏了很大的艺术玻璃，不但连续多天影响到对客服务，订货也成了大麻烦，而且浪费了更多的劳动力成本。可见，设计美观很重要，但最重要的是要考虑既美观又实用，尽量不要导致酒店在材料上进行二次投资。好的酒店设计和施工，可以节约 45%-65%材料和人工维修成本。如何预防玻璃门窗能耗一般来说，酒店门窗散失能量高达20%-35%左右，根据检测，单层玻璃贴膜可阻隔60%—80%的太阳能，在玻璃门窗贴上玻璃贴膜或挂反射窗帘，可以大大降低空调能源消耗，同时还必须在制度上严格规定，在没有必要的情况下，如何利用收水器节能收水器目前生产较为广泛，说明它的市场非常广阔。收水器可以减除冷却塔排出湿热空气中夹带的大量细小水滴漂移物，避免对周围环境的水雾污染和凝固而安装的节水和保护环境的装置。根据统计，一家大型酒店安装收水器，每年最少可给酒店节省3000多吨水。以上就是小编为您介绍的酒店节约成本的方法，看完以后不知道你有没有掌握?
希望对你能有所帮助。
6. 酒店客房如何控制成本
一、采购管理 ：合理、有效地确定最佳采购数量、价格、地点、时间等。如：一次性用品属用量较大且有储存时限性的物品，确定其合理采购时间和数量就尤为关键。一次购量太大，既积压流动资金，又容易造成物品超期使用；若购量太少，虽加强了资金的流动，但这种化整为零的采购方式，在运输保管等采购时所消耗的费用上，又出现了重复浪费现象，况且这些物品都具有酒店的标志，包装较为独特，在生产制作中又存在着制板问题，频繁地采购和更换厂家，仅在制板包装上，本身就是一个很大的浪费。再如：棉织品的采购，一次购置多大量，特别是床上用品，是采购成品，还是采料自加工，这就存在着成本计算问题。此外，进货质量（包括设备质量），如灯泡、水阀、吸尘器的使用寿命等都决定着成本的高低。 由此可见，如何结合实际需要，实行优质采购，批量进货，以确保客用品成本有效控制，显得尤为重要。
二、人力资源管理： 其失控原因主要表现在：1、人员的劳动效率不高。由于人员素质欠佳，缺乏严格的岗位培训，加之一些布局设施的不合理，先进设备使用量不够等，使劳动力的潜能不能得到很好的挖掘，造成人力资源的浪费，使得经营成本加大。作为经营管理者应该看到，提高员工的工作效率是控制人工成本的关键。2、管理水平欠佳。由于缺少完善的操作步骤和明确的岗位职责，使部门内出现了低效率区域，加之定员定额的不合理，不能根据需要实行满负荷工作量定员法以及劳动力调配的欠灵活性，导致不能根据劳动力市场的变化和淡旺季业务的需要，必须合理进行定员，安排班次和实行弹性工作制。3、员工流动的频率加大而产生人工成本提高。由于人员流动的频繁，使客房在招聘、培训、督导等方面增加资金投入，也使得客房成本费用上升。人工成本的控制难度较大，必须认真落实、严格遵守各项经营管理制度，充分调动员工的积极性，发挥人的主观能动性，挖掘人的潜能，达到降低成本的目的。
三、物品控制：大多数酒店对一次性物品都是按照标准用量进行发放，虽然满足了客人的需求，但却存在着隐性成本浪费。因此，对一次性物品必须实行按实际用量发放，否则，就会造成物控失效，物品流失。
四、 设备设施的保养 客房部的设备不但种类多，数量大，使用频率高，而且设备的资金占用量也居酒店前列。在设备保养中，如果不坚持以预防为主的原则，不加强日常的保养和定期检修，不能做到小坏小修，随坏随修，势必加剧设备的损坏速度，减少使用周期，增加设备更换频次，既会造成大量的成本浪费，又会严重影响酒店的服务质量。 另外，客房部应注意在本部门中培养兼职维修人员，通过专业知识培训，可对一些设备设施进行简单的维护、保养及需要小修小补的设备，进行及时处理。这样，既提高了工作效率，又减少了维修费用的支出，还有利于延长设备设施的使用寿命。
五、 能源管理：客房部每日需消耗大量的能源，其中有些是必须的（客人的正常使用），有些则常因失控造成的，如面盆、浴盆，坐便的长流水；房间、卫生间的长明灯；空房空调等；服务员清扫卫生间时，房间内的灯没及时关闭等，在无形的能源消耗中，也随之产生了无形成本浪费。
六、 备品管理 客房的备品管理是加强成本控制的一个重要环节，每日数以千计件用品的流动、使用和保管，稍有疏忽，便会出现如交叉污染、保洁不当，运送、洗涤过程中的划伤，保存过程中出现的潮湿发霉等问题，造成经营成本的加大。报废物品可否再利用？如废弃床单改成枕套，单面破损枕套合二为一等等。备品管理对成本的影响也是我们不可忽视方面。
7. 酒店如何控制成本-酒店控制成本的方法
酒店如何控制成本-酒店控制成本的方法
众所周知，当前酒店业市场竞争日益激烈，而酒店要想在此行业中生存和发展，就必须紧盯市场。在狠抓市场销售的同时，我们还要对内降低成本予以足够重视，只有内外管理双管齐下，才能真正提高酒店赢利水平，增强酒店的竞争能力。下面，我为大家讲讲酒店控制成本的方法，希望对大家有帮助!
成本控制的前提
1、成本控制是建立在不影响服务质量的前提下
传统的成本管理是以酒店是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可以简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是以成本论成本的狭隘理念。在这种理念的指导下，很多酒店都陷入了成本费用控制的误区和怪圈之中。例如，为了降低成本费用，随意取消服务项目;一味以低价采购所有用品;老化的设备不及时更新;不适时宜的用品不更换;压缩酒店的正常运转所必需的维修、培训、促销费用;降低员工工资和福利待遇。这种短期行为的结果是，尽管当时的成本降低了，但是最终影响酒店的服务质量，也就会使酒店失去市场。
2、成本控制是建立在不压榨、减低员工的福利前提下
营业费用的主要构成及控制的方法
1、租金和固定资产及折旧
2、销售成本
(1)广告宣传费
(2)业务接待费
3、能源费用
能源主要指水、电、煤、油、气等。主要可以通过以下措施来落实:
(一)制定管理制度
主要是使用责任制度、维修保养制度、监督制度、奖惩制度。
(二)建立科学、细致、严格的能耗标准
主要以合理使用量为标准。在各区域安装独立水表、电表，并每天落实专人记录，设备每月统计。并对特殊情况如用电的峰谷时段要加强调度。
(三)宣传、灌输节能观念
鼓励员工提节能的合理化建议,实行节能节支的双向研究课题责任制。
(四)动态管理能源
依据客观条件的变化,灵活调整能源使用方法。
(五) 技术改造
4、物料用品费用
1、低值易耗品费用
(1)建立仓储发放程序
供货商 ---入库(摆放整齐并设帐卡)-----每天按客房的80%比例领用，并在当天下班前“多退少补”回仓库。
(2)客房用剩的并有使用价值的易耗品进行回收
如肥皂、余的卷纸等可以收集起来给员工洗手间使用，牙具、梳子、护理套装的外壳没被污染的进行回收重新组装或作为废品变卖。
2、客房损耗品费用
(1) 建立仓储发放程序
(2) 综合利用表格管理
(3) 汇总盘点及分析
3、清洁用品费用
(1)使用新的综合清洁剂
(2)清洁剂浓度配比比例的控制
(3)清洁剂的管理及发放
4、洗涤费用
(1)合理的布草配备比例，确保周转。
(2)二次污染的控制及杜绝
(3)脏布草的管理
5、维修费用
(1)采购时从功能、成本、品位这三方面来考虑，注重材料的性价比及耐用性，防止劣质材料造成工程质量差及重复采购。
(2)每天要求维修工记录所用的所有维修材料，写清使用地点、材料名称、使用数量等相关信息，做好每天维保档案的管理。
6、餐厅成本
(1)食品原材料的价格、数量、重量的管理，即关键管好“人”和“秤”。
(2)加工出品的控制，综合利用边角料，提高食品的出品率。其中客用成本与员工餐成本分开，做好比例分配。
(3)无烟厨房及半成品的利用
(4)餐厅外包
7、人工成本
主要包括工资、社保、职工福利费、职工住房、工作餐、工作服和其他，大概占到整个酒店营业费用的15%左右。
(1)组织机构是设置强调的是精简、高效
在经济型酒店组织设置上要充分考虑到经济和实用，要充分考虑到工作的需要，减少不必要岗位的设置，减少不必要管理层次的`设置。最合适的就是采取“扁平 式”的组 织 架构，其人员配置标准是1：0.3-0.5之间。
(2)合理的排班制度
(3)计件工资方案的提倡及监督
(4)培养员工的“一岗多能”、“一专多能”
要注重员工“一岗多能”、“一专多能”多方面技能的培训，比如说交叉培训等。每个员工个个都是多面手，一人身兼数职。同时，将这些培训工作与员工的职业生涯规 划 系统地联系起来，充分调动员工的积极性。
(5)适岗录用的用人标准
(6)在人事管理过程中，关注细节，做足工作，增强公司的自我保护，减少因人事纠纷的不必要支出
8、其他管理财务费用
坏帐及存货亏损、差旅费、排污费、税金、租赁费、银行手续费、管理费、佣金支出等
(1)营业收入点的控制
(2)在不违背公司财务政策的前提下，根据当地税务政策，通过灵活的财务手段，尽量减少税收。
成本控制的重要性
1、成本控制是企业增加盈利的根本途径。
无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。节约一分钱，即创造一分钱利润。
2、成本控制是抵抗内外压力、求得生存的主要保障。
酒店外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高服务质量。
降价商战实质上是一种效率竞争，表面上看是价格竞争，实质上是成本的竞争，是酒店综合实力的竞争。在降价商战中优胜劣汰，实现社会资源的优化配置，促进酒店业经济增长方式的转变。许多饭店的实践都说明加强成本控制是提高酒店生存能力和发展的一条有效途径。
3、成本控制是企业发展的基础。
酒店的经营成本低了，可减价扩销，经营基础巩固了，才有力量和资本去提高酒店软、硬件产品质量，去扩大门店发展，促进连锁的发展。
4、成本控制是酒店管理水平的重要体现。
成本控制的几个重要环节
1、全员成本控制的提倡
(1)头脑风暴
(2)激励机制(排名)
(3)培养客人的成本意识
2、采购——仓管控制
(1)控制采买价格。
进货必须选择信誉可靠，质量有保证，最好有一定经营规模的供应商，必须选择三个以上的供应商比较，在质量、规格相同的情况下，选择价格便宜的供货。
(2)进货把关质量
根据店里需要要求供货商在规定的时间内送货上门，进货后根据物品类别先要严格检查物品质量、数量或重量，避免浪费资金。
(3)合理配备库存量
为了保证酒店经营的需要，根据各酒店的仓库大小等实际情况，合理配备库存量，防止库存积压和影响资金流动，把握先进先出的原则，避免食品过期等浪费，节 约资金。
(4)储存质量及安全
仓库应根据不同的物品储存的要求，做好防潮、防腐、防霉、防损、防变质等工作，同时还要配置适量的消防用品，以防不测。
(5)定期盘点，帐实相符
各种物品都应设置明细台账，收入、发出、结存都按时登卡记账。同时要进行定期检查，核实来往账目，并定期清仓查库，做到账目、登记卡、物资和资金互相吻 合。仓库物品的流动和周转非常繁忙，根据酒店淡旺季各物品不同的实际使用量情况，要常盘点来控制物品的储存数量，防止不必要的损失。
;8. 请问经济型酒店怎么样降低它的经营成本，最好举个例子（从成本管理会计的角度）
经济型酒店成本控制战略
一、经济型酒店实行成本控制战略的必要性
经济型酒店通常是指价格比较低廉的酒店。依据欧美标准，成型的经济型酒店标准主要有：只提供住宿，基本不提供餐饮，如近年来出现的B（Bed）&B（Breakfast）酒店，即只提供床位和早餐的酒店形式。在我国，严格意义上的经济型酒店只提供小型餐厅等一些基本配套设施，客房并不比星级酒店的标准配置差，价格却远低于星级酒店(通常在150元左右)，而且服务管理不打折扣。
可见经济型酒店定位于“经济”二字，主要针对特定的目标顾客群，提供其所需的经济型产品。由此一来，经济型酒店的单位利润空间就相对变得较小；同时由于其顾客群对价格又具有较高的敏感性，因此，经济型酒店要想取得较高的收益，就必须在成本上下功夫。实行成本控制战略是经济型酒店生存的根本。为了找到经济型酒店成本控制切实可行的方法，笔者走访了“锦江之星”扬州店和安徽蚌端口的“新东亚”大酒店两个经济型酒店。下面将以这两个酒店为例来分析经济型酒店的成本控制战略。
二、经济型酒店如何实行成本控制战略
（一）酒店初建时的成本控制。因为酒店建设以后就属于固定资产再想就什么变动是比较困难的，因此建设初期的成本控制是非常必要的。
1、选址。对于经济型酒店来说，其目标顾客是特定的顾客群，因此应该围绕着其特定的顾客来进行选址。
（1）城市的选择。我国经济型酒店的发展已表明，其发展的重点应在大中城市。一方面大中城市是商务、旅游的交织密集点，有庞大、稳定的客流，使经济型酒店有发展空间；另一方面在大中城市经济型酒店可借助城市功能，将经济型酒店的一些设施、服务转给社会，使自身建设、运营成本费用降低。例如，“锦江之星”的连锁酒店基本上都选择在北京、上海、广州、杭州、苏州、成都等大中城市。
（2）在城市中间的具体位置选择也非常重要。选址时注重交通便利，应多在机场、火车站和交通主干道附近，周围应有较多的社会餐饮、娱乐、休闲场所。例如，“锦江之星”每个城市的连锁酒店基本上都选在主干道周围。笔者走访的“新东亚”大酒店则选在蚌端口市长途汽车站的旁边，充分利用了汽车站这个区位优势。
2、控制建造费用。经济型酒店的建造费用在整个生产成本中所占的费用最大。如果经济型酒店想控制成本，控制建造成本也就成了成本控制的重点。
（1）经济型酒店可以利用旧厂房、旧旅馆、旧仓库等进行改造，以减少土地成本。如西方的青年旅舍主要是由乡间的中世纪古堡改建而成，后来学校的校舍、教室、教堂、农家仓库、灯塔、游船等都成为了旅舍的来源。这样做，一方面降源码冲低成本，另一方面为游客提供了独特的体验。
（2）楼层建设不易过高。例如“锦江之星”一般只建三四层，不仅管理方便，而且只需一个小电梯，成本降低。
（3）在内部设计中，应该避免豪华的材料，避免建造豪华的大堂，不造奢侈场所，不搞宴会、会议、娱乐设施等。客房面积应占总面积的80%，这样的比例对投资者来说是最有利的，回报率也高。为了节约空间，客房分布应该尽量密集。
3、酒店设施的配备。经济型酒店的设施看上去似乎都是一些小的东西，但如果不注意控制的话无形中会增加酒店的成本，因此，酒店的设施配备也应该尽量简单、经济，减少成本的投入。
（1）房间内的设施应讲究实用，不追求高档和豪华。尽量免去一般星级酒店的豪华沙发以及其他一些奢华设施，可以配备敞开式衣柜，不设置专门的电视柜而用一张书桌代替，配备小型电视机。例如，在“锦江之星”的房间内一般只有一张大床和小床，都是最简单的板式床，既满足了一般双人间的功能，同时又满足了一家三口的需要。
（2）浴室的配置要简单、经济、环保。浴室应省去大型的浴缸，使用淋浴，去除地毯，这样既方便打扫又节约费用。以“锦江之星”为例，为了降低成本，其肥皂由40克减少为25克，梳子缩短减少2分钱，采用淋浴，洗手池和沐浴共用一个水龙头以减少投入。“新东亚”大酒店在小物件的使用上也注意雹歼节约与环保，以前浴室的一次性用品都采用精美的独立包装，这样无形中增加了成本也不环保。现在酒店采用简易的组合包装把牙刷、牙膏、香皂、洗发水等等都放在一个包装内，节约了成本。
（3）房间内空调的选择上，可以使用分体式空调替换中央空调。这样，不仅价格便宜，其在实际运营模尘中可以节约电费等其他成本，并且清洗比较容易，易于保持良好的环境。
（二）节约人力成本。人力成本在经济型饭店中占了很大的比重，如果一个酒店的人员冗杂且人浮于事则会使酒店的成本在无形中大大的增加。
1、服务人员数量的控制。经济型酒店要想控制好成本，就必须严格控制酒店人员的配备，一般控制在每间客房与人员的比例为1:0.6左右。例如，“锦江之星”就控制在0.67人/间。
2、人员的选择。经济型酒店应该选择复合型、综合素质比较高的人才。这样可以使人力资源得到充分的利用，从而降低人员的使用数量。例如，“新东亚”大酒店选择的管理人员在软件、硬件的维护运用方面都比较精通，这样就减少了机房人员的配备，而由一人兼任。
（三）减少能耗。节能降耗可大大降低经济型酒店的成本和内耗，减轻经济型酒店的发展负担，给经济型酒店带来直接的经济效益。
1、在卫生洗浴设施设备上，采用设计工艺先进的节水器具，可在保证使用舒适的前提下，减少每次冲水量，杜绝马桶“长流水”的老问题，不仅节约了大量用水时间，也为酒店经营节省了开支。
2、在热能方面，酒店可以充分利用太阳能和地热能，减少煤和电的消耗，这样可以大大的节约能耗。如“锦江之星”酒店以前用烧煤的锅炉供水，在煤涨价以后，采用了柴油锅炉，以节约成本；“新东亚”大酒店，在夏天使用太阳能来提供热水，冬天则使用太阳能加热棒技术。
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9. 如何在酒店内进行成本控制
一、明确目标任务，对项目进行有明确的规划
只有减少目标不明确的项目和任务，才能减少不必要的成本支出，因为每个项目及任务的提出都是为实现目标所服务的。所以当我们对项目进行立项分析之后，就可以把一些不明确的目标与任务削减掉。
二、进行成本核算，以及全面的“三化”管理
我们都知道没有以数字为基底的标准量化，就无从谈及节俭和控制，标准的成本核算以及全面量化、细化、精化的管理不仅能为管理者提供明确的收支细项，同时还能有效的提升酒店的管理，为相关的超支部分作出相关解释，把成本控制在合理的预算范围内。
三、以经济量化指标细化各部门的成本任务
通俗来说成本的量化细分其实是对真正投资者的尊重。具体做法主要是依据上一年的经营情况，制订成本标准（包括成本计划中规定的各项指标），然后再化定出本年度各项费用的最高限额，并分解落实到各部门，再由部门分解落实到小组与个人，使其与个人的奖惩挂钩，实现责、权、利统一，最终在整个企业内形成清晰明确的目标成本管理 体系。
四、加强成本核算，进行严格的同步控制
要加强酒店成本核算，就应建立严格的费用审核制度，这样才能在一定程度上保证收支的平衡。一切费用预算在开支以前都要经过申请审核、批准手续后才能支付，即使是原来计划上规定的或批准的，也要经过申请和批准。同时管理者还应该加强对各项成本的日常控制，完善各项费用实际发生情况的收集、记录、传递、汇总和整理工作。
五、要及时纠正偏差
在成本控制的标准下，对成本形成的各个进程进行检查、评估和监督，以保证成本控制流程的顺利进行。同时管理者还应该找出成本变化的原因所在，查明责任、辨别情况，分清轻重缓急，提出改进措施，并加以贯彻执行。
(9)酒店如何低成本扩展阅读:
对酒店成本控制的重要性
1.是酒店增加盈利的重要途径，直接服务于酒店的目的，无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。即使不完全以盈利为目的的国有酒店，如果成本很高，不断亏损，其生存受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国计民生不利，失去其存在的价值。
2.是抵抗内外压力、求得生存得主要保障，外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。酒店用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高产品质量、创新产品设计和增加产销量。提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税的负担，而降低成本可避免这类压力。
3是酒店发展的基础，成本低了，可减价扩销，经营基础巩固了，才有力量去提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。许多酒店陷入困境的重要原因之一，是在成本失控的情况下盲目发展，一味在促销和开发新品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，酒店没有抵抗能力，很快就跨下去了。