㈠ 如何在高速公路施工中有效提高工程成本控制及计量方法
当前我国的市场经济体制已经逐步建立起来并且正在迅速发展，大中型国有企业正面临着激烈竞争和机制转换的挑战。把企业推向市场，其目的在于增强企业活力，增强企业自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的能力。建筑企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品。而企业自身能否获得一定的经济效益，关键在于有无低廉的成本。下面就施工项目成本控制的原则和有效途径谈谈自己的认识。
一、施工项目成本控制的原则
所谓施工项目的成本控制，就是指在项目成本的形成过程中，对整个工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正工程实施过程中发生的偏差，把各项实际生产费用发生额控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。目前，施工企业要适应改革开放、搞活经济的新形势新环境，在市场经济的大潮中寻求时机，敢于竞争，以自身的优势占领大市场中的一席之地，在激烈的市场竞争中求生存，求发展。所以，提高施工项目的成本控制水平是转换企业经营机制的关键。为此，我认为在施工项目成本控制中要遵循以下原则。
1、收入与支出对比的原则。我们在每发生一笔金额较大的成本费用时，都要考虑有无相对应的预算收入，查一查是否支出大于收入。每月必须坚持进行成本核算和分析。在分部分项工程成本核算和月度成本核算中，要仔细地进行实际成本与预算收入对比，从中找出成本节超的原因，有那些分部分项是有利于节约成本，那些项目亏损，我们可以对症下药，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平。如2004年，我在四川***国道改建公路施工中，施工难度大，地理条件极差，前期策划预算分析，经济效益不理想。后来，我们从各环节进行努力，经过细致的分部分项核算对比分析，针对是固定综合单价合同，理出有利润的分部分项，在设计变更上，我们提出很多有利于成本节约施工方案和建议。象合同清单中片石挡土墙单价低，施工成本高，但是片石砼挡土墙单价较高，我们就尽力让设计代表变更为片石砼挡土墙，并提供这方面的数据和建议。最终我们在这方面取得了一定经济成效。
2、全面控制的原则。全面控制包括两个方面，即项目成本的全员控制和项目成本的全过程控制。项目成本是一项综合性指标，它涉及到项目组织中各个部门和各个成员的工作业绩，这也是与每一个职工的切身利益相关的。因此，施工项目成本控制需要全体施工人员的群策群力共同关心。同时，有关的职能部门和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每一个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。另一方面，施工项目成本的发生涉及到项目整个周期过程，因此，作为一个施工企业来讲，项目的全过程是指从投标开始到中标后实施及工程竣工交付使用后的保修缺陷期结束，全过程的每一项经济业务，都要有成本控制意识，都要纳入成本控制的轨道中来，要实行全过程成本控制。在投标阶段，运用有效的投标报价技巧和策略，周全、合理考虑风险，签订好合同；在中标后的施工过程中，做好前期策划工作，制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段，做好每月的成本核算和分析，控制好事中成本；在竣工验收和工程结算阶段，办理好设计变更和现场签证手续，以及收集整理好相关证明资料，使施工项目成本自始至终都处于有效控制范围之下。重庆拉法基水泥厂二线扩建工程施工从工程管理角度上讲，虽然每次开会要求各个职能部门、各工长、技术员及施工队和班组，人人要齐心协力，团结一致，相互配合支持，做到能节约的地方尽量节约，尽量降低施工项目的成本，提高工程施工的利润。但是没有落实到实际施工控制中去，缺乏真正实行全员、全过程成本控制，造成工程施工经济效益不好。
3、以施工过程控制为重点的原则。根据目前国内建筑市场的发展趋势看，一般在投标时，业主提供的工程特征不够具体和详尽，而市场竞争又激烈，所以要求施工企业承担的潜在的风险一般比较大，我们很难预料施工中的会发生的情况。而竣工阶段的成本控制由于盈亏已基本成定局，即使发生了偏差，纠正为时已晚。因此，成本控制的重点应放在施工过程阶段，施工过程阶段成本控制的好坏，对项目经济效益的高低具有关键的作用。重庆拉法基水泥厂二线扩建工程施工虽然在施工过程中采取了各种措施，但是受合同条款约束，很多措施费用没有合同支持证据，而且在检查落实措施上也不够及时，缺乏力度，直接造成整个工程经济效益不乐观。
4、目标成本管理原则。目标成本管理是贯彻执行目标成本计划的一种方法，它把目标成本计划的方针、任务目标和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的有关部门和个人，通过检查目标的执行结果，最后进行评价和修正目标，从而形成成本目标管理的计划、实施、检查到处理的循环。在开工前的施工准备阶段，对整个工程施工都要认真细致地作出计划，对各职能部门、工长及技术员进行施工目标的安排落实，让参加施工的每一位管理人员及生产者都做到心中有数，生产有目标，施工的整个过程有计划。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，可操作性要强，越具体越好；目标的责任应全面，做到技术上切实可行，经济上合理；目标检查应及时，要含盖全面，发现问题及时采取纠正措施；评价完成目标应公正、合理。只有让成本控制形成了良性循环，成本目标才能得以实现。重庆拉法基水泥厂二线扩建工程施工，在工程分包结算方面，项目部从分包合同入手，根据定额消耗量制定结算目标，从已经审核确认值看，分包结算控制在目标值之内。
5、节约原则。节约人力、物力、财力的消耗是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。主要是从三个方面做好工作：一是严格执行财务制度，对施工过程中各项成本费用的支出进行了限制和监督，使成本开支用于有益之处；二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率，节约措施成本；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能在施工中发生的一切浪费。不管是什么工程项目施工，要提高经济效益，节约人工、物力、财力的消耗是重中之重，也是成本控制的核心，真正做到向管理有效益。向技术有效率，确保成本目标的顺利实现。我们公司已有五十多年的施工历程，总结出的一条成功的经验就是从各方面加强管理，在节约中收取效益。目前定额仍是建设市场确定造价的主要依据，但是定额不可能囊括时刻发展变化的市场，新工艺、新材料不断涌现，我们可以使用新材料代换传统材料，以达到节约成本的目的。譬如我们在四川紫萍铺213国道改建公路施工时，桩基设计有用无缝钢管以便桩基成型后进行检测，我们征求监理同意使用PVC管代替，节约了不少成本费用。
6、责、权、利相结合的原则。在工程项目施工过程中，项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各施工队和生产班组都负有一定的成本控制责任，从而形成整个项目的成本控制责任网络。要使成本控制方法真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。只有让各职能部门、施工队伍、乃至个人肩负成本控制责任，同时享有一定成本控制的权力，即在规定的权力范围内自主决定费用的开支，以便行使对项目成本的实质有效控制。 最后，项目经理还要定期对各职能部门、各作业队及各班组进行成本检查和考评，并建立起有效的利益激励约束机制，把职工的收入与其业绩挂钩，实行有奖有罚。只有责、权、利相结合的成本控制，才能把成本控制落到实处，才能取得较好的经济效果。
我们掌握了成本控制原则之后，要获得好的利润，还必须采取有效的途径，下面介绍几种成本控制的有效途径。
二、施工项目成本控制的途径
工程成本构成主要部分是人工费、材料费、机械使用费三个方面，所以施工项目成本首先就要从这三个方面进行有效控制。
1、人工费控制
在工程施工中我们可以采取以下几项措施来控制人工费，首先尽量控制施工人员的数量，尽量选择多面手的生产人员，提高生产效率，避免生产人员窝工怠工现象；其次是采用综合固定单价进行劳务分包，使用单价清单，写明各项单价包含的工作内容、工程量计算规则以及包括的风险，并是组成合同的一部分；再次是执行本公司制定的绩效考核制度，按绩效好的多得的激励方法，调动生产人员的积极性，对完成任务好、工作积极主动并做出较大贡献的人员实行表扬和奖励。对工作不负责任，完不成任务的进行严厉的批评教育，并给予一定处罚；最后是尽量减少管理人员，实行一人多岗多职，通过给他们压担子加负荷，以提高管理和生产工效来控制成本。
2、材料控制
实践证明，施工所用的原材料费用占整个项目成本中的比重最大，一般可达60%~70%，所以，材料成本的节约，是降低项目成本的关键。我们公司现阶段主要是以劳务分包为主，主材料由项目部统一购买供应，材料控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量范围之内，实行限额领料制度。在施工准备阶段按预算工程量及配合比先做出各种材料的用料计划，并把原材料的消耗率降到最低点。进料时选派可靠并富有经验的收料人进行把关，收料人不仅严把质量关，而且还严把进料数量关。各外联队只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施或追究其经济损失责任，低于定额用料，则可以提取一定比例的奖励；②在对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；③认真做好计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平；④加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗；⑤大力做好材料的修旧利废工作和加强工地材料保管、防止材料丢失。
材料价格控制包括：①买价控制。通过市行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；②运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③严格执行采购计划，合理确定进货批量和批次，防止材料积压和超额的资金占用，尽可能降低材料储备。
要做好材料控制，是十分有难度的，也是我公司近来常研究的问题。因为建筑使用材料品种多，任务重，而且使用材料的时间一般都是比较紧、短、集中。运料车辆也不统一，而且有的运料人总想在收料的数量上玩弄虚方等。在天津高速公路施工时，我们针对这些不利工程成本降低的因素，我们采取了相应的措施，一是对他们进行批评教育；二是对不听劝阻的车主采取取缔拉料资格；三是安排专人在工地监视，发现问题及时制止处理，杜绝此类事情的发生；四是为防止材料被盗，在堆放材料的地方，安排专职人员日夜值班看守。在控制材料价格方面，为了降低材料价格，首先在进料前安排专人到有关料源场地调查了解行情，然后对料源价格、质量、道路进行综合分析对比，在保证质量的前提下，用价格最低、运距最短，道路及场地最好的定为用料的料源，以节约材料的成本。另外，为降低模板成本费用摊销，我们采取购买旧模板。为了提高零部件利用率，我们还定期发动项目部年轻管理人员，利用休息时间开展义务大回收活动，把工程所用的料物根据工程进展顺序分类搬运并摆放整齐，以提高料物的使用和周转率；不用的料物回收到指定地点，避免影响场地的整洁，这样，为降低材料的成本起到积极的作用。
3、机械台班费控制
在施工中对工程所用的机械，我们可以采用以下方法：一是机械配备，根据自己的施工生产特点，配备必须的施工机械，在设备选型配套中，注意一机多用，对那些特种施工机械，可以采用从外部租用的办法，这样可以减少折旧、维修保养费等；二是机械进场要根据工程施工的计划安排及施工项目的先后顺序，按期进场，最大限度地发挥机械效能，增加机械的运转率，减少机械的闲置，这样对施工场地也好安排；三是严格机械设备利用定额和油料消耗定额，开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算；四是防止降低机械的利用率，在平时编制好机械设备运转、维修、保养计划，做好设备管理保养工作，保证机械设备正常运转，最大限度地发挥机械的效能。
三、结束
另外还有其他方面的成本控制。如：1、索赔管理；2、工期成本控制；3、质量成本控制等。
作为一名经营工作者，做好成本控制工作应结合施工组织及施工工艺，平时要 “多看、多问、多思考”。“多看”，就要多看工程的施工规范，施工组织方案、施工工艺流程、现场的实际情况。“多问”就是对于预算中不常遇到的较边缘的工程问题，或是对自己经验不充分的问题不匆忙作定论，要向现场的老工长、技术员进行咨询。“多思考”，目前建设市场确定造价的主要依据，但也应客观地认识到定额不可能囊括市场，它代表的是社会平均水平，工地现场有特殊情况，个别分项套用定额子目，定额含量不一定完全实用，有的量多，有的量少。定额用量能不能合理组价实际成本，都需要我们经营人员去推敲、思考。
对于成本管理这个大课题，远不止这些内容能够囊括，还需要具体问题具体分析，不断探索，使之不断完善成熟。
㈡ 该如何加强施工企业成本管理工作
一、前言
本文从项目管理的角度出发，根据动态管理的思路,对施工企业成本管理和成本控制进行研究，对推动施工企业经济发展有着重要的现实意义。
二、影响施工企业成本管理的因素
目前，影响施工企业成本管理的因素主要来自企业外部和企业内部两个方面。
1、盲目投标风险高，成本管理埋隐患当前，由于建筑市场供需关系失衡，导致行业内恶性竞争盛行。面对市场压力，不少施工企业不惜采取低价竞标、垫资施工等方式，盲目参与投标，把盈利的希望寄托在项目变更以及其他途径上。一些施工企业标前踏勘流于形式，对现场情况了解不深，招标文件和图纸会审研究不透彻，导致成本预算不到位，造成预算漏项、预算错误等情况，出现项目中标即亏损的局面，结果使企业陷于泥潭而不能自拔。
2、重生产施工，轻经营管理，项目管理粗放当期，我国施工企业普遍缺乏系统的现代企业管理经验，一些企业重施工、轻管理，片面追求企业产值和施工规模。或者成本目标不明确，只注重对直接成本的控制，缺乏全成本理念，对成本的动态变化认识不足，对管理中反馈出来的成本信息重视不够，出现问题不认真分析、总结，稀里糊涂地盈利或稀里糊涂地亏损，屡屡在同一问题上栽跟斗。
三、成本管理与成本控制的对策
企业是利润中心，项目是成本中心，施工企业的利润基础在施工项目上。企业的成本管理说到底还是项目的成本管理。
而任何一个施工项目，无论大小，从投标到项目完成，都需要耗费成本。包括项目前期费用、直接费用、间接费用、管理费用、财务费用及其他各种费用，所有这些费用的总和，构成了该项目的总成本。
要做好施工项目的成本管理，就应该树立施工项目全成本概念，合理预测施工项目的经营风险，从事前、事中、事后全过程对施工成本进行动态管理。
(一)事前分析决策
1、科学决策、慎重投标由于当前的建筑市场属于卖方市场，发包人常常处于强势地位，往往采用低价中标的办法选择施工队伍。在这种招标方式下，很容易造成施工单位中标即亏的局面。因而，在参与项目投标前，施工企业须仔细了解现场情况，认真研究招标文件，充分预测项目风险，对招标人的资信能力、资金情况等进行认真评估。同时，根据企业自身状况，充分考虑市场行情、施工技术、材料价格及各项费用情况，结合项目特点，慎重决策，由企业的经营、财务、工程技术等部门合作，合理确定投标价格，争取以理想价格中标。
2、认真优化施工方案，合理确定成本目标项目中标后，要认真组织图纸会审。对于结构复杂、施工难度高的项目，要从方便施工，有利于加快工程进度，确保工程质量又能降低资源消耗，增加工程造价等方面考虑，积极提出修改意见。
根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行优化分析，及时调整和优化施工组织设计。
(二)事中管理控制
1、加强人员管理，降低人工成本项目开工之初，应根据工程实际需要，按照“精简、高效、节约”的原则，科学合理地确定人员配备，降低人工成本。
一是要按照岗位需求，对何时进人、进多少人、进何种人，要事先筹划妥当。人员配置，必须考虑岗位需要、人员与设备的配比、人员与工序、技术方案的对应。每个施工班组应当按不同工种、不同技术等级的人员合理搭配。二是根据每个人的技术特长、能力水平等，并且尽可能兼顾个人意愿，确定人员分工。三是要使每个人都有明确的劳动定额和责任目标。可以根据实际，参考市场信息、班组认可的标准，采用内部承包形式，给班组下达承包任务，充分调动大家的劳动积极性。
2、机械设备的管理施工项目机械设备的管理包括从设备选配到合理使用、检查维护、修理保养全过程。设备选配，要根据工程特点、工程量大小以及工期要求，按照“技术上先进、经济上合理、生产上可行、维修上便利”来选配所需设备。对于初期购置费用较大、使用周期不长但又必须要用的设备，可以考虑到租赁市场租借的形式。
在设备使用过程中，应合理安排施工工序和施工负荷，提高设备的使用效率，减少设备闲置时间，降低机械台班使用成本。
正确配备设备操作人员，定期做好设备维护，确保设备始终处于良好状态，降低设备大修成本，防止设备事故发生。
对本项目不再使用的设备，应及时协调到企业内部其它有使用需要的项目，以提高设备的综合利用率。
3、抓好材料物资成本的控制在施工项目中，材料费一般约占施工总成本的60-70%。要想控制施工总成本，材料成本有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，可以用材料的节约来弥补亏损。因此，加强材料管理，减少不必要的损耗浪费，对成本控制十分重要。
一般来说，材料成本的管控需把好以下几道关口：(1)预算关。工程开工前，必须反复对工程设计图纸进行分析，测定材料需求数量，提出材料申请计划。(2)采购关。采购要货比三家，在确保质量的前提下，选购质优价廉的材料。要合理确定进货批量与批次。除非价格看涨，否则，要尽可能降低材料储备，减少资金成本和保管费用。同时，公开商家的联系方式，以提高透明度，增加监督力度。(3)入库验收关。材料送达以后，应由采购部门、仓管部门、质检部门一同对其数量、质量、规格、型号等进行验收、入库登记。对易保管或到货即用的材料，验收后直接卸到用料现场，以减少二次搬运费用。(4)出库发料关。根据用料计划，实行限额领料制度。健全出库台帐和审批领用手续。领用材料，需经项目经理或其指定的专人负责审批。特殊材料实行以旧换新制度。(5)下料用料关。施工下料用料，应由技术人员或有经验的技师跟班指导，减少浪费。(6)边角余料回收再用关。边角余料要回收，多余材料应及时退库，防止丢失。
4、加强安全管理，控制事故成本安全是企业最大的效益，事故是最大的浪费。一次安全事故的发生，不管是机械事故还是人员事故，对施工企业来说，都是不必要的损失，有些损失可能还是非常惨重的。因此，项目部要提前做好安全预案措施，建立健全安全管理网络，落实好各级安全岗位的定人、定岗、定责，选派一些工作认真、胆大心细的职工从事安全管理工作。项目施工前，应组织施工人员进行安全培训和安全技术交底。在项目管理过程中，要加强对重点领域、重点部位、关键工序的质量监管，及时发现事故隐患，积极做好防范措施，把安全事故消灭在萌芽状态，控制事故成本。
5、加强财务管理，控制非生产性支出项目成本中，除人工、材料、机械使用费等直接成本以外，间接费用——即非生产性成本所占比例也非常可观。企业内部还应当在一定范围内定期公布各项目的非生产性支出情况，以相互比较，促使项目降低费用。
6、加强质量管理，控制质量成本所谓的质量成本，包括二方面内容：一是企业为了保证项目质量而支出的费用;二是因没有达到质量标准而产生的损失。
作为施工企业来讲，应该树立以质取胜，以精品工程占领市场的观念。但是，盲目追求工程质量，可能会增加企业额外投入，降低企业利润。所以，在质量管理上，应当以满足合同要求条件下的高质量、低成本作为项目管理的目标，消除质量通病，杜绝返修、重建现象发生。
7、努力争取变更，扩大利润空间在项目施工过程中，常常存在现场情况与招标文件中描述的情况存在根本性差异的可能，这就需对原设计的部分项目在工艺、方法及数量等方面做出变更、优化。
工程变更往往能为施工企业摆脱合同价格偏低、扩大自身利润空间、挽回成本损失提供机会。所谓“中标靠低价、盈利靠变更”就是这个道理。通过合理变更，减去了一部分利润率不高的子项项目，同时在一些利润率相对较高的子项上做文章，以增加利润空间。
发生工程变更事项时，应及时出具变更联系单，征得设计单位、监理和业主一致同意后，及时组织实施。变更项目完成后，应就工程量及价款出具联系单，及时请设计、监理、业主签证确认。在申报过程中，应善于“抓大放小”—— 金额小的、利润薄的应善于舍弃，把申报重点放在金额大的、利润高的项目上，使大的变更能够更顺利地得到确认、批复。
8、圆满完成收尾工作，项目管理善始善终从现阶段的情况看，由于许多施工企业普遍存在人员、技术力量相对匮乏的情况，或者基于人工成本的考虑，很多项目到了竣工扫尾阶段，企业就把主要技术力量抽调到其他在建项目，以致扫尾工作拖拖拉拉，使已有的经济利益逐步流失。
因此，要高度重视竣工验收工作，及时办理竣工验收。验收之前，项目部应将所有的工程资料进行检查汇总，并提交给企业预算部门和总工办等工程管理部门，通过分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工资料的正确、完整;对初验中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，确保及时、顺利交付。
(三)事后检查控制
1、及时办理工程决算，加强应收帐款管理工程竣工后，要及时进行项目决算，明确债权、债务关系。要指令专人负责与业主沟通，加强决算、催款力度。发现有坏账可能时，应立即报告，并采取补救措施，通过与业主协商，签订还款协议，督促业主明确还款计划和时间。同时，要随时做好诉讼准备，在不得已的情况下，应在诉讼时效内及时向法院提起诉讼，避免损失扩大。
2、分析总结，反馈考核项目竣工决算后，项目部应对整个经营管理情况进行总结、分析，发掘成功经验，剖析问题和不足，为以后的项目管理提供参考经验。企业的财务、审计部门应对该工程结算资料和施工成本、项目绩效情况作详细审查、评价，对盈亏原因进行分析，提出对有关人员奖惩意见。
四、结论
加强施工企业成本动态管理，强化项目成本的内部控制，对降低施工成本、提高经济效益、增强企业市场竞争力有着十分重要的意义。
a("conten");㈢ 浅析如何加强工程项目成本管理
对施工企业来说，企业管理的核心就是工程项目管理，而工程项目管理的核心就是“四控制”，即质量、安全、进度、成本控制。从企业管理特别是从项目管理的现状看，大部分企业更多地关注质量、安全、进度三控制，对如何加强成本管理却尚未形成一套行之有效的方法。事实上，质量、安全、进度由于有外部环境的制约（如建设单位的相关条款约定、政府部门与监理等的监督等），这些动态的甚至强制性的压力，使上述三方面基本能够受控。而对于成本管理，由于纯属企业和项目部的内部管理问题，因此，相对较为薄弱。现就如何加强项目成本管理作一些探讨。
一、加强日常基础工作，保证成本管理过程受控
（一）项目成本目标责任制要落实专人负责。成本目标确定后，要逐层分解到项目部各部门，落实到每个人。项目经理要带头增强降本意识，并要求各部门各员工严格执行目标责任制，做好月度成本计划工作，提高成本预算及实际成本分析质量，使项目成本处于受控状态。
（二）加强工程款催讨工作。一要根据项目部年度结算计划，把责任落实到具体人员，有计划、有步骤地提高资金回收的及时性和准确性；二是项目经理、项目经济责任人要根据承包合同中的付款约定带头催讨工程款，提高资金回收率；三是要时刻注意业主资金动态，经常保持联系，增强防范意识，避免资金风险；四要完善资金的收支管理制度，各人各负其责，特别是对分包的付款，必须严格控制，项目部必须经成本核实，项目经理确认后才能支付。
（三）有效降低机械设备费用。现场机械设备众多，要加强施工协调，提高利用率，加快周转率，降低租赁费用。同时要加强技术利用，节约机械费。
（四）提高利用率，大力降低临时设施费用。临时设施要尽可能做到精简实用，以旧代新，充分利用原有临时设施，节约成本费用，为项目节约临时设施费。
二、以施工预算为核心，把降本落到实处
（一）实行先算后做，倒逼成本。项目中标后，项目部要组织合同学习，吃透条款精神；项目经理要根据设计图纸对项目管理人员进行预算交底，反复解释、交代清楚有关工程造价、费用条款、现场签证内容的整理及有效时间；同时根据施工图提供的情况，编制施工分项实物量，做好预算成本测算工作，并结合工程现状，实施成本倒逼法，先算后做，边算边做。
（二）严把“六道关”。项目部要求现场材料部门与施工部门紧密配合，降低材料费用，严格把好六道关。一是把好周转材料关；二是把好现场用料关；三是把好材料进场关；四是把好库存收发关；五是把好钢筋自行加工关；六是把好商品混凝土方数关。在一定条件下，还可以实行进场、收料、发料等岗位轮岗等办法搞好现场材料管理。
三、强化施工协调与分包管理
在某些工程中，与项目部发生合同关系的施工队伍，往往不止一家，施工人员众多，施工协调与分包管理问题在整个承包过程中显得尤为重要。
（一）加强施工协调，减少扯皮。如针对施工技术方面的问题，每周召开设计例会，解决各类设计难题；同时不定期召开专题会，专门解决特、大、难、烦的事情。项目经理还针对修改多的特点，建议业主采用工程指令，明确指定施工内容和施工单位，减少扯皮。
（二）加强对分包队伍的管理。对分包队伍管理的松紧度直接影响整个项目的综合效益。在多家分包队伍中，项目部要进行比价择优选择。在洽谈分包合同前，项目经理与有关人员要事先做好洽谈的准备，选择最佳队伍进场。要严格按照分包合同内的有关条款，加强对分承包合同的价格、工程量等预算、测算工作。并要求项目部有关人员加强对分包队伍的动态检查，确保其施工质量、安全、场容达到总承包管理的要求。在分包合同履行过程中，要严格控制分包中途付款和预算付款。此外，项目经理还应要求有关人员到现场对分包队伍完成的实物量进行实地量方计算，提高分包结算的准确性。
四、抓好项目管理班子建设，不断提高项目管理水平
（一）全员参与，人人有责，向管理要效益。项目经理在项目管理过程中要求每个管理人员都要树立向管理要效益的意识，要在制定方案、办理技术核定单、编制施工预算、办理各类签证、做好阶段预结算、控制月度成本、控制材料消耗、合理安排用工等方方面面，都要紧紧围绕效益这个中心来转。每个管理人员，每个职工，都要通过自己的工作来节约成本，提高效益。譬如，安全员通过围护设施用废钢筋来实现降本等。此外，项目经理在亲自抓报价、抓分包合同管理、抓阶段结算的同时，对材料供应商的价差洽谈和向业主未计价的报价，因对预测成本具有指导作用，对成本控制具有决定性意义，项目经理更应亲力亲为，下深功夫。
（二）练好内功，持续提高项目管理水平。抓好内部建设，练好内功，是项目管理成功的关键。在管理过程中，要坚持“协调各方、先算后做、全员参与、确保盈利”的思想。在日常工作中，项目经理要充分发挥领头羊作用，重点抓好班子建设，充分发挥员工积极性和创造力。项目部要严格遵守公司成本管理制度，大力开发与降低施工成本有关的各类立功竞赛活动，使每个人都成为项目综合效益的创造者。
只要我们扎扎实实地做好上述这些点点滴滴地工作，项目成本一定会切切实实降低下来，项目效益也一定取得稳步增长。
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㈣ 工程监理企业如何控制成本
监理直接成本支出，就是现场监理机构，包括监理站、监理分站、监理组的费用支出。当然，首先突出的是监理人员酬金支出，它决定着其他所有费用的支出。控制直接成本的支出，实际上是个管理问题，也就是如何设置监理人员，在不影响工作的前提下，尽量缩短监理人员的工作期限，减少不必要的人员，选择工作能力强、工作范围广的一专多能的监理工程师。这就需要总监切实做好管理工作，也需要监理组长切实做好管理工作，当然，监理公司也要采取必要的措施，调动包括总监在内的现场监理人员的积极性。一般说来，控制直接成本的支出，主要抓总监。总监负责制是监理工作的根本制度。如何管理现场的监理机构是总监的职责，如何管理好总监和监理站则是监理企业的职责。有一种方法，是实行现场监理机构有限包干制，监理企业制订有关聘用标准，监理工作定额、定员、定岗。有关住宿费、交通费、通信费、办公费按公司规定的标准及包干办法由监理站有限包干，节余部分由监理站分配。规模较大的监理站也可由各监理组有限包干，节余部分由监理站与监理组协商后有限包干。规模较大的监理企业，也可实行专业监理部包干，由它们代表监理企业对现场监理机构进行直接成本的控制。按本公司的有关规定，从配套总监及监理站人员以及对项目本身进行细致的管理。这样做，也许会加大监理企业的间接成本，但使企业对现场监理机构进行营理的力度增强了，保证了项目监理工作的质量。同时，监理的直接成本也能得到较好的控制。规模较大的监理站，可由监理部专人管理。也能起到上述项目管理包干制的作用。这是各监理企业常见的管理直接成本文出的方法。
㈤ 如何进行施工成本管控
导语：施工项目策划对项目进度、造价、质量、安全管理活动具有明显的指导作用，能够创造良好的价值和效益。完善优化策划书编制内容。部分施工项目依然存在侧重施工组织策划，导致项目策划书的编制只注重施工管理，忽视了成本管理。那么，我们要如何进行施工成本管控?
如何进行施工成本管控
1、功能提高、成本不变
2、功能不变、成本降低
3、功能提高、成本降低
4、降低辅助功能、大幅降低成本
5、成本稍有提高，大大提高功能。
其选择对象主要：
1、选择数量大、应用面广的构配件
2、选择成本高的工程和构配件
3、选择结构复杂的工程和构配件
4、选择体积和重量大的工程和构配件
5、选用对产品功能提高起关键作用的构配件
6、选择施工中容易保证质量的工程和构配件等等。
如何进行施工成本管控
(一)加强材料成本控制
材料的成本支出占据整个工程造价很大的比例，因此应当严格控制工程中的材料费用。首先，在原材料价格的控制方面，材料采购部门应及时建立材料信息网络，将各种材料价格输入计算机，并及时更新，及时掌握建筑材料市场的实时信息，在确保材料质量的基础上货比三家，要本着降低施工成本、保证工程质量、节能环保的原则，选择性价比最佳的材料供应商。其次，在按照规定采购好材料之后，要对工程材料的进场数目进行合理控制，以确定合适的采购数量，避免出现材料堆积或材料不足的现象，从而提高资金的利用率与减少材料的浪费。再者，在材料进场后，要设置专人管理，实行签字领用制度，并且对于用途，数量等做出明确的记录。为了提高材料的利用率，避免材料的浪费，施工部门应严格按照造价上的材料领用多少进行领取，对违反规定的行为要在进行合理解释的基础上，予以合理的惩罚。此外，对于剩余材料一定要及时返还，在材料与设计图纸不符时，要及时与技术人员进行沟通，避免材料的浪费。最后，施工单位还要不断改进施工技术，推广使用降低消耗的各种新技术、新工艺、新材料，减少材料的用量，节约成本。
(二)机械费的控制
首先，在进行建筑工程施工的时候，对于所需要使用到的机械设备要进行合理的选择，尽可能地提高现场机械的利用率，从而减少机械费的成本的目的。其次，要做好机上人员与辅助生产人员的协调与配合，以提高施工机械台班产量，避免因不正当使用造成机械设备的停置。另外，为了提高机械的完好率，需要进行定期的机械保养工作。最后，如自有机械设备不能满足施工要求，应结合市场行情，确定合理的机械租赁价格，加强设备租赁计划管理。
(三)加强合同管理
合同是确保工程项目顺利的必须文件。也是施工单位工程成本控制的合理依据，合同签订是否合理，规定是否完善也直接影响着企业的经济效益。因此，加强合同的.管理是施工单位应该考虑的一项成本控制方案。加强合同管理，首先要有专人对总包合同、分包合同等各类合同进行分类整理和归档，做好合同的基础统计工作和动态管理。其次，要在合同签订前认真分析合同条款，尤其是关键条款，降低履约风险。最后，应做好各类合同履行的交底工作和阶段性履约评审工作，尤其是对总包合同要合理逐层传递和转移风险，同时也要通过合同履约评审使得关键部门、关键岗位人员好对于合同的每一条条款都心中有数，做到施工过程中经济签证及时、真实、准确、完整和有效，杜绝建设单位因为各种理由对施工单位进行扣款和分包单位对总包单位的经济索赔。
(四)严格控制施工中的变更
工程施工中，由于地形或地质变化、障碍物的处理、材料的第二次转堆、无法用定额规定进行计算的大型设备进退场费用、工程其他零星的修改签证、工期延误、不可抗力造成的经济损失等等，都会造成施工中的变更，工程变更是不可避免的。如果施工单位能合理利用变更工程施工的有利条件和主动地位，往往可以给施工方带来更多的利润。如不能有效地处理工程变更的新增成本和利润关系，则会造成施工企业付出的比得到的更多，对项目总成本控制不利。因此，施工单位应做好相关各方的沟通、协调工作，要结合工程现场的实际情况，深入研究合同条款，对技术要求、计量规则、新单价的确定依据等问题进行深入分析，为做好工程变更的成本控制，施工单位应注意工程变更相关资料的齐全、完整和及时。凡工程变更资料，都应该有甲方代表、施工方代表和监理单位的签字或盖章，涉及到设计上的变更还应该有设计单位盖章和有关设计人员的签字才能生效。