❶ 浅析如何有效降低企业运营成本
1、企业应该强化成本意识，使人们从思想上真正认识到成本的作用及降低成本的意义。将减少损失浪费、控制成本当作自己应该做的事情。树立正确的成本观，即成本节约观和成本效益观。加强成本管理不是指单纯的成本绝对额的减少，而是在尽可能节约开支，减少损失和浪费的同时，应尽可能地提高所得与所费的比率，即成本产出率。要更新传统观念，树立现代成本管理意识。
2、更新运营成本的观念提高资源配置。
①更新成本观念。企业成本管理应与企业的整体经济效益直接联系在一起，以一种新的认识观，即成本效益观念看待成本及其控制问题。
②选择适合的合作伙伴来提高资源配置效率。企业购买原材料、生产产品、出售产成品等，是一项系统工程，企业应把组成市场供货链的所有生产商和中间商作为降低产品成本的有机整体。
3、建立健全的成本控制制度。
①建立企业成本管理监控中心。建立这个部门的主要目的就是实现成本管控和改良计划。成本管理中心制定实施计划和规范标准，并且把责任落实到各个部门，由成本控制中心集中管理。成本控制中心定期对每个部门成本控制情况进行总结，并与预期目标进行对比，找出落差点，分析原因，从而提出改良计划。
②实行生产成本分析的预算管理。财务部门应该建立周报分析报告制度，为强化公司管理提供有力的保障。
4、扩大成本管理范围。
扩大成本管理范围的主要方法之一是注重价值链的开发与利用。价值链分析主要是分析从原材料供应商开始，直至最终产品消费者的相关活动的整合，具体内容包括：
①行业价值链分析，让企业明确自身在整个行业价值链中的位置，分析利用上、下游价值链的可能性。
②企业内部价值链分析，通过分析，设法消除不增值作业，改善增值作业。
③竞争对手价值链分析，通过对竞争对手的价值链分析做到知已知彼，取人之长、补己之短。
5、降低成本的途径有许多，企业应根据自身特点，针对性的进行管理和控制。成本是企业的灵魂，是企业走向市场，求生存、争发展的必由之路。降低成本有利于增加生产，增加利润，还能使企业改善生产经营环境。因此，不管企业工作重点如何转移，降低成本的工作都不能放松，必须强化企业成本意识，增强企业的竞争能力，提高经济效益，采取各种有效措施降低产品成本，从而实现企业价值最大化。
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❷ 营业成本项目分析要点有哪些内容
物流客户服务成本是指物流企业在客户服务环节发生的各项耗费或损失。按其费用或损失发生的实际情况不同，客户服务成本可以分为显性成本和隐性成本。
显性成本是指在企业的客户服务活动中实际发生的各项耗费与支出，这项成本的形成以货币的付出和资产的消耗为前提，如客户服务人员的薪金报酬、客户服务部门活动经费等。显性成本在经济内容上与运输、仓储等作业成本相同，人工费用、设备费用、技术费用及相关管理费用等项目是其成本构成的核心内容。按支付的方式不同，显性成本还可以分为白营成本和外包成本；按成本的作用不同，可以归纳为与营销活动有关的成本、与物流服务质量相关的成本等。
隐性成本也称客户流失成本，是指因物流服务质量存在缺陷，导致客户流失而产生的潜在损失。隐性成本并不是企业在经营活动中发生的实际支出，而是一项估算的收入或利润的减少额，是风险意识在物流服务成本管理中的体现。
物流客户服务成本的内容：
1、与物流营销活动有关的客户服务成本
物流营销活动中发生的客户服务成本是指为了让客户了解、评估和购买物流服务而发生的各项支出。
(1)售前营销费用
售前营销费用是与联络客户、沟通物流服务供需渠道等服务活动相关的费用支出，包含信息调查费、客户体验费、目标市场决策费、促销活动费等各项费用。
(2)售中营销费用
售中营销费用包含派送赠品、降价退费、抽奖，参观考察等费用，以及使用各种工具维护客户关系而发生的费用和各种差旅费、电信费等。
(3)售后服务费用
售后服务费用是指物流企业在客户购买物流服务产品后，对客户进行服务而发生的各项费用。具体包含：
①访问服务费用。访问服务费用是指企业在客户访问服务工作中发生的文本资料费、人员差旅费、电话传真费、网络使用费等费用。对所有的企业来说，客户的反馈是企业发展的重要信息资源，通过访问，企业可获得关于物流服务质量、客户满意度等方面的信息。
②三包服务费。三包是指包退、包换、包修，管理理念先进的物流企业还向客户提供包赔偿损失、包使用寿命、包技术培训等新内容。此项费用是为补救物流服务质量而发生的支出，如提供等值服务的支出，赔偿各种损失、培训客户的支出等。
③介绍咨询服务费用。介绍咨询服务费用是指向客户详细介绍物流服务而发生的费用，它除了各种书面资料费用，还包括技术培训费用，如物流软件使用的培训费等费用。
④其他的成本费用。比如因监测服务质量发生的不良设计、不良营销造成的耗费人工、材料、差旅费等服务成本。
客户服务成本除了包含上述交易前、交易中和交易后的有关直接服务活动的成本外，还包括一部分间接成本，如培训成本和交易成本。培训成本是指对内部员了和客户进行正式培训所发生的成本，包含讲师费、场地设备租赁费、交通差旅费等。交易成本也称交易费用，是指为保证交易的正常进行所付出的代价，如交易小为寻找交易对象而发生的费用、签约费用、合同履行费用、建立合同履行保障机制的费用等。
2、物流服务质量成本
物流质量的高低取决于物流产品质显、物流服务质量、物流工作质量以及物流过程质量，其中对客户满意度起决定作用的是物流服务质量，现代物流工作者越来越认识到物流服务质量对物流企业战略成功的重要性。物流服务质量不仅是改善成本的丁具，而且成为竞争优势的关键源泉。
物流服务质量成本是指企业为保证物流服务质量而支出的一切费用以及由于物流服务质量未达到既定的标准而造成的一切损失的总和。物流服务质量成本可划分为直接质量成本和间接质量成本。
根据物流服务质量成本的构成，其计算公式如下：
质量成本＝直接成本+间接成本
其中：直接成本＝内部故障成本+外部故障成本+鉴定成本+预防成本
间接成本＝赔偿及各种补救措施的成本
3、外包成本
外包是指企业为增强核心竞争能力，而将其非核心业务以合同的方式委托于专业的公司运作，是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。一方面，它能使发包企业获得更为周到、专业的服务，将精力和财力投入到自己的主业中，从而实现提高效率、靠近市场、降低投资、获取最高收益的经营目标；另一方面，它也为专业公司的发展提供了广阔的市场。在市场竞争日益激烈的今天，外包的范围和内容正在快速扩展，很多企业开始将全部或部分客户服务业务发包中去。服务的外包不仅帮助企业节省了时间、精力和费用，还使得不同规模的组织获得了专业化、个性化的客户服务。
表中的调查咨询费、培训费、临时事件服务费等项目在性质上属于专项费用，在费用发生时就能明确费用的承担者。实际中，服务承包商通常将除上述三项费用以外的其他费用分解到单位职员的单位工作时间上去，确定各项服务费用的标准费率，然后据此计算并向发包企业收取相应的费用。所以服务发包企业的客户服务成本应按下列公式计算：
外包费用＝单位服务费用×服务工作量+专项调查咨询费、培训费、临时事件服务费等
其中：单位服务费用是指每小时(或每次呼入呼出)的费用，服务工作量是指一定时期内的服务工作小时或呼入呼出次数。
4、客户流失成本
客户流失成本是当物流客户服务水平令客户不满意时而产生的销售损失及企业为挽回客户而追加的成本支出。客户流失源于客户的失望，这种失望的情绪不仅会影响现有客户的销售，还会在不可预计的时间内导致潜在客户的背离。所以，客户流失成本有时是不可预计和控制的。
(1)不可估计的成本
客户流失现象持续的时间和范围取决于客户对服务的感知和竞争对手的实力，客户流失所导致的销售损失在相当一段时间内存在，并且难以准确量化和消除。客户流失给企业带来的不可估计的成本有：
①企业声誉恶化。忠诚客户的口碑会带来促进其他客户购买的宣传效应，反之，客户服务失败会形成负面的宣传效应，削减企业促销宣传的效果并损害企业形象。
②竞争能力削弱。客户流失导致了企业业务量的下降，业务量的下降不仅抵减了企业当期的规模效益，还导致了竞争实力的减弱。
③客户价值的下降。客户价值是指客户为企业创造的价值，在数量上表现为利润。客户服务的口号是“让第一次接受服务的客户成为你的终身客户”，从这个角度上看，作为企业利润源泉的客户价值应该是一个终身价值，这个价值的大小取决于客户与企业合作的时间。
(2)客户关系维系成本
维系成本是企业为拉近客户关系而发生的客户联络成本，比如免费赠送礼品、定期拜访、举办座谈会、邀请旅游等。当部分客户流失时，企业不得不加大客户维系成本，以保证现有客户的不再流失和已经“流失”的客户的回头。
综合上述分析，客户流失成本可按下式计算：
客户流失成本＝不可估计成本+客户关系维系成本
5、物流客户服务总成本的计算
(1)物流客户服务总成本
计算公式为：
物流客户服务总成本＝与营销活动有关的客户服务成本+物流服务质量成本+必要的服务外包成本十客户流失成本
(2)物流客户服务总成本的分摊
物流客户服务总成本的分摊通过计算分配率来实现。分配率的计算有两种方法：其一，将物流客户服务总成本除以客户服务总小时(或次数)，得出小时(或次数)客户服务成本率(或称小时分配率)；其二，将物流客户服务总成本除以总营业额，得出营业额客户服务成本率(或称单位营业额分配率)。
❸ 如何进行企业营业成本分析
营业成本分析时可结合利润表和资产负债表的相关内容来核实企业产品销售成本结转的合理性。在实务中，往往是每月末汇总销售成本后一并结转，而不是在每次发出库存产成品时立即结转产品销售成本。企业为了虚增利润或掩盖亏损，有可能采取当期少结转产品销售成本的方法。这种情况单独陆毁从利润表上也许无法直接禅悉岩发现，但可以用利润表中"营业成本"项目的数额和资产负债表中"存货"项目的年初与年末平均数相除，计算"存货周转率"。存货资产周转次数，反映存货资产的使用效率。一般而言，存货周转率越大越好。如贺御果企业某一期的存货周转率不正常降低，则说明该企业可能存在少结转"营业成本"而存在虚增利润或掩盖亏损的问题。
❹ 企业运营成本控制要点
企业运营成本控制要点
管理思想有一个相对稳定的体系，但企业的经营方法却要随着市场供应和需求因时因地而变化，但它又是靠管理思想来束缚。那么，下面是我为大家整理的企业运营成本控制要点，欢迎大家参考学习。
一、采购成本的控制
采购成本是企业成本控制的重头戏，采购成本下降1%，就会给企业带来非常大的利润，因此控制采购成本至关重要。
概括来说，企业对采购成本的控制方案主要有五种：
1.精选供应商，建立战略级关系
企业的供应商越多，产品的质量管控就越困难，因为每个供应商都有自己的质量体系。比如，A产品原料同时由甲、乙、丙三家供应，如果甲与乙的质量都没有问题，但丙的质量有问题，A产品也会有问题。因此，企业一定要精选供应商。
所谓建立战略级关系，就是在与甲合作的同时，与乙建立关系并使其成为绑定供应商。在甲还没出现问题前，虽暂时无法跟乙合作，但与乙始终保持关系。即留后路。
2.设立成本砍手，主导价格管控
在企业的财务部门设置材料成本会计的岗位，负责观察主要材料的价格波动趋势。当材料价格波动到一定范围，材料成本会计立即告知采购部门，使采购部门能够采取措施及时应变。
3.缩短采购环节，到地里买西瓜
到地里买西瓜，就是跳过中间环节，直接到源头去采购。以大白菜为例，在菜地里卖两毛钱一斤，没人买;在集贸市场里卖两元钱一斤，有人买不到。两毛钱变到两元钱，就因为中间环节太多。因此，企业要想控制采购成本，应尽量缩短采购环节。至于哪些采购环节可以缩短，需要进行详细地分析和考虑。
4.加强BOM对照，找准降低点
企业在确定采购对象时，通过对照BOM表，可以求出几家供应商最低材料成本的平均值，最低材料成本低于平均值的供应商就是采购的.对象。
此外，企业要求供应商降低材料成本时，也可对照BOM表，给出合理的理由，供应商因为也能将成本控制下来，会更愿意配合，从而达到双赢的目的。
5.提前介入研发，赢得控制时间
大部分企业都存在采购部不参与研发，研发成果出来后再叫采购部去找材料的情况，结果由于时间短，导致谈判空间变小。因此，采购部要提前介入研发，赢得谈判空间和控制时间。
二、生产成本的控制
生产成本的控制主要包括以下措施：
1.提高标准件的比重
标准件指可以同时适用于多种产品的部件。比如，Apple的所有产品包括Ipad，按钮、音频接口、侧边开关都一样，这就是标准件。
要降低库存成本，就要提高库存的周转率，而标准件周转速度就能满足这一要求。很多企业喜欢用个性化部件，这也是产品堆积如山的原因。比如，当A部件只能用到甲产品，如果甲产品销不动，A部件就用不出去。
因此，企业做产品库存时，需提高标准件比重，增加企业生产的弹性空间。
2.外包非核心部件
如果企业进行全能性的生产，经济不好时，就可能出现严重瘫痪状态。很多企业在经济好的时候拼命扩张，经济不好的时候就拼命裁员，结果员工整体士气丧失。因此，企业产品的非核心部件要尽量外包。
3.采用新材料
4.整合工艺流程
5.提升生产效率
生产一线的员工由于经常实地操作，知道成本控制的入手点，就相当于成本控制专家，因此，企业管理者在不了解的情况下，可以请现场生产专家分析和进行成本控制，这样提出来的成本改善方案也更简单、可行。
【案例】
2厘米的利润
某企业的产品需要用纸箱包装，用透明胶带封箱口。胶带在采购时按照面积计价。原来所采用的胶带宽度为10厘米，一个包装工人根据工作经验，建议将胶带的宽度由10厘米将为8厘米。2厘米的削减，让企业生产成本大大地降低了。
生产主管是专家，生产现场的员工也是专家。作为成本分析控制的相关人员，整天待在办公室是无法找到成本改善点的，因此，一定要到现场与生产主管、生产员工打交道，找到问题点，使分析更有针对性，从而使生产效率大大提升。
6.消除生产过程中浪费
三、库存成本的控制
很多企业把库存看作一项资产。
在资产负债表上，库存确实是一项资产，但是这项资产有五大毒性：第一，库存越大，占用的资金就越多。资金存在机会成本，当资金放进仓库就无法产生回报。比如，假设资金的机会成本是每月5%，在仓库呆了12个月，机会成本就是18%，如果毛利率正好为18%，那么企业就赚不到钱。第二，库存容易贬值。从长远来讲，某些特殊存货不易贬值，如房子，但从某个阶段来讲，任何库存都易贬值。第三，耗用资源。仓库面积越大，人员工资、仓库租金等越多，管理成本就越大。第四，易毁损。库存产品容易被烧毁、被盗走、被磨损。第五，易过质保期。产品都有质保期，库存容易过质保期。比如，一支钢笔1月1号生产入库，质保期为12个月。12个月有问题就免费退货。但1月1号入库，次年的4月1号还没有卖出去，由于质保期为12月31号到期，产品质量在次年的4月1号可能已经出现问题。
要点提示
库存的五大毒性：
① 库存越大，占用的资金就越多;
② 库存容易贬值;
③ 耗用资源;
④ 易毁损;
⑤ 易过质保期。
要减少这些毒性，企业就必须控制库存。
企业控制库存的方法有主要四个：
1.减少不赚钱的产品
企业可以制出产品盈利分析表，按照产品盈利的大小，将不盈利的产品砍掉。
以麦当劳为例，麦当劳原来经营25种产品，一直业绩平平，后来砍掉大部分不盈利的产品，只经营9种产品，很快就成为全球快餐业老大。
2.减少产品的品类
对于企业来说，不是产品品类越多企业就越赚钱。
比如，很多企业开发80款产品，最终畅销的只有10款，滞销的那70款就浪费了大量成本。而iPhone4只有一款，在市场的份额不到6%，但拿到了智能手机市场67%的利润。
3.将仓库的面积缩小1/3
缩小仓库面积，就能迫使库存量降低。
4.建立预警机制，减呆防呆
企业每次盘点后，要对库存做库龄分析。除黄金外，库存时间越长越不值钱。因此，企业应对库龄做出规定，比如库龄为30天到60天的为自销品，60天以上的为呆滞品，预警机制就出来了。
四、营销成本的控制
企业要控制营销成本，可采取以下措施：
1.削减约束性支出
约束性的支出即是非策略性的成本，如办公成本，能砍就砍。
2.策略性支出与业绩挂勾
差旅费、招待费与业绩挂钩。比如，规定给市场营销部门的招待费是销售净收入的万分之五，这能使销售部门花费费用时记得销售目标或者花费费用不超标准。
3.采用低成本的推广策略
除了用高价广告提高知名度，企业还可以采取其它低成本的推广策略，如免费广告。以格兰仕为例，兰仕微波炉的价格在原有基础上下降30%，因其成本控制到位，价格下降了30%仍有丰厚利润，媒体对此争相报道，由此格兰仕没有花一分钱广告费而一夜成名。
知名企业家提高企业知名度也都是采用低成本的策略。比如，蒙牛董事会主席牛根生，每次参加活动时都会通过教人喝牛奶的秘诀介绍蒙牛。
企业要采取低成本的推广策略，应当具有创新思维。
4.有效优化客户结构
企业有三项资源，即人力资源、财力资源和时间资源。这三项资源都是有限的，因此，企业要把有限的资源投入到最有价值的项目中去。
对于销售人员而言，有利润贡献的客户才是有价值的客户。而要优化客户结构，应做到“四减”：
第一，通过客户盈利分析，减掉不赚钱的客户;
第二，减掉付款纪录不良的客户;
第三，减掉专注度不高的客户;
第四，减掉没有发展潜力的客户。
减掉没有价值的客户，客户结构就能得到改变，营销成本也就得到优化和降低。
5.推行费用预算管理制度
费用预算管理制度是控制营销成本的措施的重要组成部分。
;❺ 请举例说明企业如何通过互联网+来降低运营成本+100个字
摘要 企业运营成本包括如下：
❻ 营业成本分析如何做
营业成本=主营业务成本+其他业务成本，不包括营业外支出，期间闭辩费用。
主要是通过营业成本占营业收入比例分析胡汪，通过这个比例与之前期间比例进行比较，分析其中的变动裤态仔原因，从而为成本管理提供建议。
❼ 物流企业有哪些成本如何进行成本分析需要哪些数据
成本：固定成本和变动成本；
固定成本：每个月必须固定支出的费用，如：人员工资、车辆设备折旧、仓库设施折旧等；
变动成本：随着业务量增加而增加的成本，如：油耗、维修费用等
内容较多，具体参考物流企业管理相关书籍。