A. 销售成本率多少合适
销售企业成本费用利润率为30％左右较为正常。通常来说，利润率一般看毛利，利润总额和净利。每个公司每个行业不一样，因此比率的多少也不太一样。成本费用利润率是企业一定期间的利润总额与成本、费用总额的比率。成本费用利润率指标表明为取得收益而付出的代价，体现了经营耗费所带来的经营成果。该项指标越高，利润就越大，反映企业的经济效益越好。成本费用利润率的计算公式：成本费用利润率=利润总额/成本费用总额×100％。
B. 浅谈医院药品经营环节运行成本管理_成本管理措施有哪几种
摘 要：文章分析了医院药品经营环节管理在药品运行成本核算中的重要性，指出要建立岗闹枯位责任制，规范药品经营环节；控制或减少药品损耗；制定合理药品采购计划，降低药品库存；合理储备药品，加快资金周转率。从而进一步规范药品经营环节管理，采取有效措施降低药品运行成本。
关键词：药品经营 运行成本 管理
中图分类号：F233 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）09-125-02
药品经营运行环节成本管理是医院经济管理的重要内容与对象,是对药品的购进、销售、保管、维护等环节运行成本的管理。药品经营环节管理不规范，损耗过大，会造成药品成本过高，药品周转缓慢，资金积压，出现药品短缺、破损、过期等问题。随着国家对药品价格宏观调控，在现行药品加成政策下，由于药品加成率的下降，使得医院单位药品的差价降低，医院的药品收益减少{1}，利润越来越低，科学规范药品经营环节运行成本管理显得更加重要。因此，必须以提高医疗药品使用安全性、稳定性与有效性为目标，以科学规范的管理，降低药品运行成本和资金积压，加快药品库存周转，促进药品经营运行环节能够科学规范地发展。
一、液缺洞实施方法
1.明确组织机构，建立岗位责任制度：对药品和库存材料的采购、验收入库、领用、发出、盘点、保管和处置等关键环节进行控制，防止药品和库存材料毁损和流失{2}。制定出成本控制计划，层层分解，责任落实到人，执行配比原则，以利于更好地处理费用支出与收入的关系，准确地计算利润。
2.控制或减少药品报损基数。随着药品管理规范化，必须遏制药品经营环节不规范导致的药品破损、变质、包装变形等情况，制定药品报损基数和报损比例，减少药品报损数量，科学规范的设定报损比例，按规定药品年报损比例在千分之三以内，以实物为依据据实报损，报损药品要由药品部门填报药品损耗表经单位监审部门逐一核实签字确认，及时销毁。药品报损单一式三份，药学部、财务科、报损部门各一份，据此核销药品库存数。
随着药品进销差价的降低，药品利润在一定程度上有所减少。药品报损越多，药品差价收入相应就会减少，药品成本相应增加。因此要科学规范药品管理，降低药库、药房的药品报损比例，减少药品损耗，降低药品成本。
3.合扮游理制定药品采购计划，降低药品库存。合理控制药品采购品种数量，药品管理业务流程控制中，要求药品采购计划中的进口药品和中外合资药品以及贵重药品不得超过30％，以减轻病人用药负担；参加药品集中招标采购的品种不得少于80%；控制采购药品的数量和金额，保质保量低价采购药品，保证药品周转天数不得超过30天，减少药品资金的占用{2}。随时监控库房药品库存情况，除抢救药品和特殊管理药品外，各种药品库存量不得超过该药品一个月的常用量；连续60天未出库的药品为呆滞积压药品；距离失效期时间小于90天的药品为近效期药品。有上述情况时由采购负责与供货商联系，做退货或换货处理，避免因药品积压，滞销或失效造成损失。
4.合理储备药品，加快资金周转率。医院药品供应渠道多，大部分在外地采购，药品库存量过大，占地面积大、药品效期安全有隐患，影响资金周转；存量过小，会导致缺药，影响病人的治疗。建议把药品按ABC分类，设置上下限，计算出每种药品存量的最大值{5}。对外地公司供应的品种最大量按上年度平均用量20天，市内公司按上年度平均用量10天制作采购计划；特殊需求的药品：抢救药品90天、麻醉药品60天、效期低于1年的药品30天。使药品储备合理，减少积压，加快资金周转。
5.利用信息网络技术，加强药品运行成本管理。对药品实行网络信息化管理，利用信息网络技术加强数据采集、统计汇总，有利于决策信息的确定，加强成本管理{3}。运用计算机技术，建立功能完善的药品配送系统和管理控制系统实行药品管理。药库采购药品严格执行进货检查验收制度，验明产品合格证和其他标识，实行采购人员和财务结算人员完全分开，在充分保证药品质量的基础上实现最低的进货成本④。通过计算机管理系统对药品进行数量、金额双向管理，控制药品库存数量、避免药品断货及资金积压。
6.完善药品复核制度降低药品运行成本。药品经营环节管理不到位，会直接或间接影响药品收入，或多或少出现亏损现象。如：药品销售不及时导致过期、损耗；药品管理不严格，导致破损变质；验收时把关不严，导致药品短货直接亏损。在实际工作中要规范管理，完善复核制度，操作者不可随意更改工作程序，药库要认真核对药品的入库验收，药房要仔细核对药品的发放，实行双人核发制度，避免差错事故；重视薄弱的工作环节，及时解决工作中出现的问题，降低药品运行成本。
二、结论
加强药品经营环节运行成本管理是现代药品管理的方向。医院药品品种多，销量大，周转快，药品利润在医院收入中占有一定比例，随着国家对药品价格的宏观调控，药品的进销差价率不断缩水降至13%左右，出现明显下降趋势，药品利润在一定程度上有所减少。只有规范药品管理业务流程，做好药品运行环节的购进、领出和销售相关工作，降低药品经营环节的运行成本，弥补药品加成政策对医院收益的影响。如果药品运营环节衔接不连贯、不规范、不紧密，会直接或间接影响医院的社会效益和经济效益。
随着卫生事业改革步伐的不断加快，医院面临着市场的挑战和机遇。如何做好医院药品经营环节的管理工作，促进医院的可持续发展，是值得医院管理者研究的新课题。学习经营理论，借鉴企业先进的成本管理方法，减少资金占用、控制药品积压、降低药品成本、加快药品周转有利于医院的长足发展，也是医院经营管理者的责任。
注释：
①田立启，杨士进等.医疗机构药品差价率变化对医院经营行为的影响研究.经济师，2012（3）
②诸秀敏，孟宪敏，于润吉.医院财务会计内部控制的管理业务流程[B].中国卫生经济，2006.25(10):77-78.
③陈青青.关于医院后勤改革的几点思考[A].中国卫生经济，2007.26(2):56-57.
④王俊香.浅谈我院的“三转一中心”经营策略[J].中国卫生经济，2004，23（6）：77
⑤余艳红，侯连兵，霍启录等．精益管理在药学部采购及库存管理中应用.中华医院管理杂志，2008，24：300-302.
（作者单位：湖北医药学院附属太和医院 湖北十堰 442000 通讯作者：狄伟）
（责编：若佳）
C. 求问企业如何控制销售成本
销售成本是企业最难控制的成本之一，面对销售经理们的费用，公司很是头痛。大多数公司每月或每周桌上出现的开支和收益的报告可能厚达一尺，
销售成本控制图正是对这种现象的纠正。可以依1*MIS（管理信息系统）部门的工作灵活性，或请他们用控制图取代报告，或请员工用图表将报告汇总。CFO可指导销售经理使用成本控制图跟踪一些很少进入正式电脑分析报告的销售开支，如招待费和差旅费。
应用范围：
1. 按不同产品、销售区域、推销员来跟踪销售和营销成本。
2. 查找异常高或低的成本情况，以供进一步研究。
3. 通过分析销售费用所占比例来建立该费用标准，并用计算机验明和分析偏差。
4. 减少销售经理必须审阅的计算机处理和统计的报表数量，使其集中精力跟踪货用情况。
程序步骤：
1. 审阅历史数据、营销计划和行业标准，以便为营销费用及各种销售费用的组成部分确立各种销售费用比率的指标。
2. 确定成本比率在正常情况下上下波动的幅度范围。
3. 建立控制图，将各成本比率的波动情况标于图上。
操作要点：
1. 多数公司收集关于营销费用的详细信息，并按公司和行业情况，将费用细分为销售人员、广告、研究、促销、行政管理及其他项目上的开支。拥有大量销售人员的公司，在每月报告中，经常按销售地区或领域划分，详细汇报各种开支。
销售经理也常常收集推销员个人发生的开支数目，例如招待和差旅费用。这些个人开支若无法在目前的会计报告中查到，可以轻易地从纲用帐单或收据上得到。首先，应审阅公司记录中的历史数据，将每个时期的开支转换为销售开支收益率，方法是：用公司的开支除以收益；如果是跟踪销售地区或领域的开支，则是一地区的开支除以其收益。第二，对每种开支，对每个地区或区域，都应算出各自的平均销售开支比率。这些美元比率可当做指标，如果认为你公司开支与行业标准不符，可先对平均比率稍加修改，以反映符合待业标准的目标。
为需跟踪的每种开支建立销售开支比率指标，也为要跟踪的地理或区域职能建立这种指标。
2. 围绕开支指标，确定你认为合适的开支波动范围。应建立上限和下限。这可以通过数据分析做到，例如，进行方有效期分析，使上下限范围包括95%或99%的历史数据。也可用判断方法，选取事实上经理认为合适的上下限。一般倾向于后一种做法，因为定上下限的目标就虽为了找出需经理注意的比率-这一问题终归应由经理判断决定。
3. 为你所需跟踪的每种开支比率以及每一地区的或职能的范围建立控制图
4. 控制图由坐标构成，时间标于横轴（按经理需要或意向，以星期、月份或季度为单位），一靶比率标于纵轴。比率指标用一条粗黑水平线表示，上限和下限用虚线表示。每隔一段时间应在图上标出最近的开支比率，使该图不断更新。一旦比率越过上下限，应通知经理。
注意：当一个开支比率在几个时期内一直向坐标图上的同一方向移动，呈横列状时，下属应汇报这一情况。比方说，比率上升趋势持续时间越长，这一情况纯属偶然的可能性越小；它表明未来时期可能出现异常。
由于真正存在问题或对开支缺乏控制。
出于偶然。
构想：有些公司使用销售定额作指标，在其上和其下几个百分点处设立界限，从而建立了成本收益控制图。这样，每项一时期的销售收益可能按不同地区、区域甚至顾客的划分标于成本收益控制图。
如果你照此跟踪收益，可以得到每一时期和区域实际开支和收益以及目标开支和收益两组对比数据。你可以将销售开支比率占目标百分比和各时期收益占目标收益的百分比表示出来，从而把每一地区的开支和收益工作成绩标于图上。然后建立坐标图，在纵轴地每一数轴的正中，代表目标。）从原点出发的对角线表示该线各点开支和收益相等。如公司位于对角线以下位置，则情况不错；如们于对角线以上，情况就不佳了。
D. 营销中的成本应该怎么管理
营销中的成本应该怎么管理
作为一名有营销工作经历的财务人员，对营销和会计那些事做点思考。下面是我为大家带来的营销中的成本应该怎么管理的知识，欢迎阅读。
一、串说成本
企业的成本既保密又神秘，所以先花一定篇幅试着串讲一下成本。
成本是个框，什么都可以往里装
经常有人说：成本改善、成本管理、成本意识、降本增效、成本竞争力、成本是企业盈利的基础 等等。到底什么是成本?成本既保密又神秘，其实成本就是个筐，什么都可以往里装，只要有业务合理性。所以简言之，成本就是业务触发了它并把它价值化反映。
管理者如重视成本，则应有以下成本思路：①创建激励机制促进成本持续改善 ②营造一个公司氛围重视成本促最优 ③搭一个信息平台使成本数据高效透明 ④全物流成本体系的建立使成本全面受控。
我们说成本是设计出来的即源头控制很关键;成本是生产出来的体现制造能力;成本是管理出来的体现做事要做细;成本可以创造价值并以价值最大化为导向。
业务触发成本
成本发生都会存在业务的合理性。如果站在基层管理者角度可能会说这个成本是合理的，都与业务(管理活动)有关，但把这个业务成本跟高管层汇报后，高管层就会在战略层面考虑这些业务是不是都必要，哪些业务可以从战略层面砍掉。
有一个成本方法叫ABC，就是activity based cost，意思就是基于业务(管理活动)的成本，咱们管他叫“作业成本法”，这个方法把成本与业务联系在一起了。原理并不高深，关键看数据分析的能力是否支撑决策。
例如，米塔尔阿赛洛的降本增效是长效的，因为他有价值话评价系统的支持。它的每一笔业务都要降成本，所以它的每一笔业务背后都有财务数据的支撑。即：销售背后有成本分析支撑销售定价，也决定销售策略的制定;采购背后有成本分析支撑供应商及材料替代化分级，亦决定最后采购策略的制定。
业务与成本的扑克牌理论
成本改善如果通过一刀切、砍费用的方式;亦或是省吃俭用、开源节流、增收节支，严格标准的方式，说实在的效果和力度都不大，而且不可持续，会反弹，因为人还是那么多人，而且所谓“固定费用”还是刚性的，所以治标不治本。
其实不如机构重组对成本改善的效果及力度大。成本改善最难做的之一就是机构重组及机构精简，涉及部门利益，也是企业降成本的关键点。组织机构怎么精简?管理费用又如何下降?实际上，做到了机构重组及精简，降成本的效果及力度就会很大。
在公司总部的层面，如果要推动机构优化，则不用去讨论几个部门变成几个部门，而是请每个部门讲出来你有哪些业务模块。然后把业务模块，像扑克牌一样，列示清楚并排列组合，相近的变成顺子，一样的弄成对子。所谓“部门”无非是按领导的喜好，把相近的业务模块放在一个组织上面就叫做了某某部而已，摆列组合重新整理，合署或合并;人们称之为“重新洗牌”。例如原来的运营部和改善部就可以吸收合并为系统运营改善部或合署办公。又如重复的财务记账，就可以集中到财务共享中心。既精简了人员，也减少了重复业务，自然会得到成本改善。
成本体质决定企业寿命
跟人一样，每个企业都会有不同的成本体质，原因是企业的地理位置、产品定位、工艺、规模、管理机制等因素不同导致。我们所说的诊脉企业或成本体检，也主要看这些因素对成本的影响。同人的体检一样，你是得了感冒，还是糖尿病，还是病入膏肓?得病了就需要对症下药，这个药就是成本管理。体质好，底子厚，病好的就快;体质差，先天不足，康复的就慢。其实，上面说到的机构重组就属于某种“脱胎换骨”，改变成本体质。
盲目扩张是最大的成本浪费
就说失败案例。以钢铁企业、房地产企业为例。
武钢资产投资项目有鄂钢、柳钢、昆钢、防城港项目、非钢产业拓展以及到澳大利亚、巴西等地投资低品位矿山;这些投资均以亏损或投资失败告终。还好，武钢新老大马国强上任后进行了“自我救赎”，提出了“开源节流、增收节支”的降本增效措施，以应对严峻形势。
宝钢资产投资的项目分别是“罗不特梅、八广鲁南”，即罗泾钢厂(原上钢三厂)、不锈钢公司(原上钢一厂)、特殊钢公司(原上钢五厂)、梅钢公司(南京梅山钢厂)、新疆八一钢厂、广东韶钢、烟台鲁宝钢厂、南通钢厂。几百亿砸下去，无一不以亏损或关停收尾。还好，宝钢又在湛江建了一个大钢厂，叫湛江钢铁。
企业要省吃俭用、开源节流、增收节支多少年才能抵补这几百亿的投资带来的损失呢?所以应该说，盲目扩张是最大的成本浪费，影响企业寿命。
再说下房企，房地产企业前两年盲目借钱甚至借高利息贷款拿地造房子，但现状是二三线城市的房子卖不掉，这些房企又要还高额的利息，没有收入，资金周转出现断裂，最终只能以资产或净资产抵押;甚至资不抵债，倒闭破产。
对于外包的理解
我们知道供应链成本控制中，非主业的业务都可以外包以集中专业力量并降低成本。实际上，什么都可以去外包!只要你真正理解了外包业务的风险和你对它的管控能力，在这个程度上，就什么都可以外包。
二、营销与成本
实际上，企业内部挖潜降成本的速度和效果都不如采购、销售这两头挖潜对利润的贡献来的迅速。
例如产品差异化对利润的贡献度远大于内部降本的对利润的贡献。差异化体现在技术、效率、品牌、质量、服务、规模上，差异化是为了减少竞争，找到蓝海;无差异化意味着竞争，身处红海，烟消云散，所谓“退潮之后才知道谁在裸泳”。市场好的时候，供不应求的时候，营销可以理解为是企业利润的第一源泉。一般理解，内部降成本是企业经营管理的最后一根稻草。
而恰恰因为市场不会一直景气，产品不会都是差异化的，大部分不是差异化的，就需要从内部挖潜，即成本控制，是企业软实力的体现。下面以营销环节的成本控制为例。
成本、营销、盈利三者关系
企业从原材料投入开始，加上人工和管理的投入，从而形成半成品成本，最终变成产成品成本，并通过销售的实现，从而实现企业价值，这就是盈利的基本逻辑。
营销业务模块与成本优化
应该说，营销的成本说起来都是有比其他业务更充足的业务合理性的，也就是都非常有必要的，但“互联网+营销”模式将重塑营销的成本。
基本上营销部门的业务模块可以分为营销管理、产品销售、市场开拓、渠道管理、品牌管理、用户分析、市场分析、售后服务等。
从机构整合优化上看，很多营销部门的业务模块成本优化的空间是有限的，但是如果受到了“互联网+营销”的影响，就会发生巨大变化。因为大数据带来的效率优势，会导致销售部门机构及人员富余，某些岗位会消失，从而实现成本改善。
“互联网+营销”的云商模式基本包括了：网络电商、网络物流、网络材料、网络金融、网络大数据平台五大板块，如果建立起来了以后，网络都可以替代人所做的工作。比如传统的用户分析、市场分析、营销管理、市场开拓等业务，网络都可以替代你帮你做完了!所以这些业务模块的人员及机构会大幅度精简;
而对于客户服务来说，因用户更希望和真人面对面而不是和冰冷的.电脑打交道，“互联网+营销”的云商模式建立成功后，客户服务模块反而会更巩固。因此，“互联网+营销”的云商模式对营销系统成本的优化和改善是显而易见的。
营销的成本导向
营销的产品、用户如果能够体现成本导向，将是一个成本管理水平的最好体现。但是，很少企业做到。例如，很多国内大型钢企的销售部门。
首先：如果需要分钢种、分品种的成本，都是拿不到的或根本都是理论值。所以根本不是“成本触发”这样的考虑。因为你是降本增效，增效部分一定体现在战略定价上。其次：这些钢铁企业的产品大都根据产量，按照领导拍脑袋把用户分级成战略用户、普通用户;把产品分为独有、领先产品等等分法，并未联系成本因素，因此不科学，这种分法并没有很好的与成本相联系。
营销与战略定价
首先说经济学层面上的战略定价，核心就是市场上的每个人不是愿意出一个同样的价钱，如果做到你价格贵人家还买说明你产品确实牛，比如衣服为何50元卖不掉，而500元就好卖了?。现实情况是有的人对价格敏感，有的人对价格不敏感，这个我们销售人员都很熟了，关键对价格不敏感的人我们能否给比较高的价格，对价格敏感的人适当给低价，需要对客户财务情况进行了解;
其次看价格与成本，价格制定跟成本、市场、用户、政策等都有关系，用不用成本去定价是另一回事，但定价一定是有成本做参考的;因为用户会讨价还价，讨价还价是人的自我满足的过程。所以底线是多少，一定是有成本数据作为依据支撑的。此外，营销要进行一定的投入，促成与客户捆在一起，创造高的转换条件，彼此难以分开，如离婚容易，但富人或有了孩子的夫妻就有了高成本的转换条件，难以离婚，亦需要成本分析。
最后，管理者关心的盈亏平衡点分析，实质就是数量、价格与成本的分析，做到怎样的量、成本、售价才能盈利。
管理者应关注的几点问题
管理者面临挑战性问题不是如何成功，而是如何持续成功。
1、如何对客户、销售渠道、产品线进行成本和盈利分析，从而有效确定销售策略?
2、如何保证公司预期利润的前提下，设计和控制好新产品成本?现有产品生产中如何逐步降低材料、人工等资源消耗成本，逐步改进生产，降低制造成本?
3、对产品线进行成本和盈利能力分析，考察是继续生产还是减产甚至停掉;零部件、服务等是自产好还是外包更好;产品边际贡献是多少?
4、如何设计一个良好的企业成本控制系统，逐步达到行业业绩最佳水平?
5、如何消除非增值作业，改进营销、生产、服务等业务流程?
6、产品从生命周期与价值链流程考虑如何精确的报价与定价?
;E. 销售成本控制的方法
销售成本的控制方法与其他成本控制一样：要有销售计划，根据计划指定预算并执行预算。当然，对有些费用要加以控制，比如招待费、差旅费、甚至业务费、物流费等等。
F. 制药公司成本如何核算
制药公司总成本=生产领用的材料成本+生返枣派产人员工资+制造费用。单位产品成本=总成本/完工产品数量。销售结转成漏贺本分录是，
借：主营业务岩伍成本，
贷：库存商品—某某药品。
销售成本=销售数量*单位产品成本。
G. 销售成本控制的方法
销售成本控制的方法：讲控制营销费用，实际也是讲如何控制每个营销人员的营销活动费用，创造出的效益是比较容易理解的。成本是重点考察对象，控制营销费用的关键之处。成本大体上分为四类：一类是必要的工商税收等；第二类是总部和销售分公司提成的部分，第三类是销售分公司自留资金；第四类是营销人员每个月花费的其他营销费用，包括报帐费用、市场建设费用、广告宣传费用等等。而营销人员也知道该如何去尽量节约成本，提高效益。
从报帐费用来讲，在缺少个人效益成本帐前，财务人员根本不知道哪些帐是应该报的，哪些是不应该报的，报多报少也没依据；但现在有了个人效益成本帐，那么，财务人员可以报销营销人员所有的帐，只是最终营销人员拿到的工资奖金就相差迥异了。而且，每个营销人员都应该没有抱怨，因为销售业绩和效益摆在这里。从市场建设费用来考虑，以前大家对进场费、修缮展台费都是非常积极，而且毫无异议，因为花钱多少与自己无干，而且对自己营销工作有利。对应贯彻市场战略的营销实施方案，拟订投入计划后，制定完整的预算方案，以保证其投入的整体效益。
对日常市场营销活动投入，通过流程来核定费用标准，并在此基础上，通过费用投入和市场效果双向目标实施控制。建立完善营销费用控制管理责任制度，明确营销过程中每一个环节上的投入责任人和责任落实方式，以保证任何一个环节上的投入都有人为之负责。对营销实施过程进行跟踪，并对照计划和预算进行调控，以保证营销活动的投入控制在计划和预算的范围内。对照计划和预算，确定奖惩办法，并兑现，以构建营销费用控制激励机制。要控制风险的前提下高效发挥销售费用的作用，关键在于团队对销售过程计划性和各个步骤完成效果与额度合理性的评估和管理，并在关键步骤能够重点关注和支持，以保证有效花费。
要保证大方向上的公平合理与重点项目重点用户的灵活性，这样才能维护销售人员积极性和团队凝聚力的同时，保证最大业绩额度。至少一定程度上的透明化和公开化，尽量避免灰色收入，提倡正能量，君子爱财、取之有道。有完整的营销费用投入的计划、预算、审查、核算制度，以控制超计划定额和投入预算的费用列支。有完善的责任管理制度，以保证营销费用每一细目的支出都有人为之承担责任。有健全的责任落实激励兑现制度，以使每一个员工都重视费用的节省。
任何营销活动都必须有完整的投入计划和预算，以通过计划和预算实现前瞻控制；对营销费用的科目细类有明确的界定，并对营销费用中的广告费、人工费、样品费、销售服务费等不同费用之间的比例，在科学分析的基础上，事先确定控制目标，以避免支付的随意性而导致失控。严格按照所确定的费用控制计划和预算定额落实责任，超定额支出而不能通过为用户增加价值满足以实现补偿的，必须有具体的责任人为之承担补偿责任。