A. 如何有效控制人力成本
在保证完成企业的目标前提下，我们如何有效控制人力成本，达到人力产出 永远大于人力成本，达到“降本增效”？ 1、树立正确的人才观 1）人才要合理使用 许多企业抱怨缺乏人才，总是不得已到社会上高薪聘请人才，但实际上人才 就在企业内部。海尔集团总裁张瑞敏说：“企业没有无用之人，只有把人才用在 错误的地方”。还有许多企业一提人才就是高精尖人才，但实际上大多数企业大 量需要的是适用人才。 故企业不仅要使用人才，还要“适用人才”。只要符合岗位规范（岗位描述） 的要求，能胜任工作岗位的需要并具有创新能力，就是适用性人才。 在此我们企业在使用人才时应注意： 其一、学历并不是最重要的选才标准。企业在选拔人才上要重能力而不是重 学历，学历在一定程度上反映了一个专业知识上的能力，但不能代表整体素质。 而在人才市场上， 高学历的人才要价一定比低学历人才高，如果企业唯学历选聘 人才，人力成本就会相对增加。 其二、加强培养人才观念。外来的和尚好念经是多数企业的通病。实际上企业需 要的大多数人才要自己培养，高薪聘请特殊人才，只应是少数。 2）避免人才消费误区 一是要防止人才超高使用。 企业的人力资源的配置存在着严重的高消费现象，如一些企业不分岗位，对 聘用人员的学历要求较高， 如职高、中专水平就可以胜任的工作非要聘用大专科 生或本科生。 而高学历者必然希望高工资，这势必造成人力资源的浪费和人力成 本的无谓增加。甚至有些企业在聘用人才上，对“入口”把握不当，用高薪聘用的 人才与其创造的价值不符。 其二要防人才凑合使用。 人才的凑合，表现在需要高素质、高能力才完成的工作岗位，如工程、财务、 人力资源培训等部门的一些对知识、能力要求较高的岗位，采取凑合的办法，从 国家人力资源上岗证 工具资料免费下载： 上海交通大学人力资源培训中心（人力资源实务考试） 社会随意招聘和或员工一人多职，这必然会影响到工作的质量，对企业长远的发 展及高级管理人员的培养是非常不利的，并且最终会影响到企业目标的实现。 2、调整组织结构 目前大多数企业应要改变金字塔式的组织结构，减少中间层，推行扁平式的 组织结构，避免机构的重叠性和无效性。要明确规定每一个部门的职能，规定实 现这些职位能必须设立的岗位， 规定每一个岗位应承担的工作责任；并且部门之 间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。 同时每一个职位都要有明确的职位说明书，要做到各个岗位职责清晰、权责 到位、 分工明确和考核有据， 能够进行有效和科学的考核。 从而加强培养人才观， 岗位的设置要为员工施展才干， 并为培养人才提供足够的空间，使企业成为个人 发展的平台。 通过这样一来的机构调整，最大限度地减少员工之间的能量的内耗，充分发 挥员工的主观能动性，提高劳动生产率。真正做到“人人有事干，事事有人干”。 3、稳定员工队伍 在市场经济条件下，人员的稳定是相对的，流动是绝对的。但流动应在一个 合理的范围内（一般性企业应为 10%每年，高科技企业一般为 15%每年左右） 。 企业员工的异常流失，不仅会带走技术、市场及其他资源，甚至可以影响到其他 员工的士气和整个组织的气氛。 对于企业来讲，人才队伍的稳定是相对必要的，过于快速的流动不利于工作 的延续和事业的发展。 企业持续不断的招聘人员上花费的时间和精力，其成本可 想而知。 企业高层人员和技术人员的流动的几个根本原因为“个人发展”、 “学习机会”、 “工资福利”、“成就感”等。企业应采取有效的措施保持骨干队伍的相对稳定，也 要伴随企业的发展， 使企业内部人才流动的渠道畅通， 促进各类人才的合理流动， 在流动中实现企业人员结构的优化组合和科学配置。 为了要稳住员工队伍，我们企业必须做到：其一、完善企业的内部管理和价 钱企业文化建设；其二、为员工提供宽松的发展空间，采取措施使内部人才的合 理流动，人员结构的优化组合和科学配置。 4、提升员工素质 国家人力资源上岗证 工具资料免费下载： 上海交通大学人力资源培训中心（人力资源实务考试） 1）调动员工的能动性 企业要降低人力资源成本固然需要尽量减少员工的数量，但是最重要的是提 升员工的素质， 增大知识型和技能型员工的比例， 使员工的素质与其岗位相匹配， 提高工作效率。人员素质的提高是指人员综合素质的提高。 其一是培养员工有端正的态度，具有敬业精神和价值理念；二是要加强知识 学习和技能的提高。从业人员要有扎实的业务功底，熟练的操作本领，并能掌握 最新的知识信息和使用现代化工具的技能， 只有这样企业的效益才可能大幅度提 高。 2）实施有效的培训 要提高企业员工的素质，调动其能动性，企业的培训是关键因素。因为在知 识经济时代， 知识成为促进企业经济增长的重要因素。那么使企业的员工都能不 断的持续进行知识补充是不可缺少的， 这就要求我们企业要为员工提供不断学习 的机会即企业要实施有效的培训。 IBM 的创始人沃森先生说： “教育的目的和实质是为了造就人才。 拥有优秀人 才是公司立足于世的支点，顺利成章的‘培育优秀人才’就是企业至高无上的使 命。” 根据培训的目的和深度，企业的培训可分为专业知识的培训、能力培训、培 养员工的创造性和革新性，及观念的转化等。当然，企业培训要严格制定培训计 划，培训计划不是由公司的领导或人事部门拍拍脑袋“敲定”，而应在广泛征集需 求信息的基础上综合编制而成，这样可以为企业节省培训费用的支出。 培训系统的正式操作，可依据 PDCA，也即“计划（plan）—执行（do）—评 价（check）—处理（action）”管理循环进行。具体来说，就是首先制定培训计 划，每次培训结束后再进行效果评估，最后对培训结果进行处理，遗留的问题转 入下一个循环。 由于培训工作永远是企业的管理主题，因此“PDCA”管理循环应该呈环状，上 一个循环结束即意味着下一个循环的开始。
B. 如何有效控制人工成本
如何有效控制人工成本
如何有效控制人工成本，人工成本一直以来是一个非常具有辩证思维的题目,毕竟有时候人工成本很容易就超额了,这样的话公司就有点亏了,下面我带大家简单了解一下如何有效控制人工成本.
如何有效控制人工成本1
一、减人、增产、涨工资
对于如何做好成本费用控制，任正非先生有一段论述，管理中最难的是成本控制，没有科学合理的成本费用控制方法，企业就处在生死关头，全体员工都要动员起来优化管理，要减人，增产，涨工资。任总的这段话，有两层意思：第一，强调成本费用控制的重要性，只有成本控制好了，在产品品质一样的情况下，才能更有市场竞争力；第二，指出了控制成本思路：减人、增产、涨工资。
二、冗员是公司最大的成本
冗员是公司最大的成本。冗员增加的不仅仅是人工成本，还会增加与人工相配套的办公成本，如配备电脑、工位、办公家具等。此外，冗员还会在公司形成一种懒散的工作氛围，让士气低落，进取心不足，降低工作效率。如果为了解决冗员的工作问题而因人设岗，那就更糟糕了，这等于是在工作中人为地设置障碍。
三、招聘员工时要保持饥饿感
企业招聘员工时要保持一定的饥饿感，切忌全负荷招聘后出现闲余。有的企业员工扩张过快，一赶上市场波动，就启动裁员。须知，企业在裁员的同时，也浪费了曾经培训这些员工投入的时间和精力，以及他们的关系网和工作经验。更严重的是，会打击其他员工的积极性，会动摇员工对企业的忠诚度。
四、 如何实现涨薪与利润的.辩证统一
涨薪与利润这对矛盾是辩证统一的。一方面，涨薪会吃掉利润；另一方面，涨薪能调动员工积极性去做大利润。怎么平衡呢？且看《华为基本法》的论述：我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业的最高水平。
五、任正非的用人观
华为员工高工资与华为公司高利润并行不悖，有赖于任正非用人的四句话：①三个人干五个人的活，挣四个人的工资员工高工资是自己挣出来的、；②增加一个干部，前端先要减少两个干部避免机构臃肿、人浮于事、；③给的钱多了，不是人才也变成了人才激发出员工的潜能、；④减人、增产、涨工资淘汰低产出员工，提高人均产出，实现企业与员工双赢、。
六、两种人才战略
企业的人才战略有两种：①企业实力不够雄厚时，培养人才；②等到企业有了足够的知名度和美誉度，选拔人才。这两种人才战略的区别在于：培养人才，可以先以较少的成本招聘员工，员工与企业一同成长，员工的价值逐步提升；选拔人才，则意味着公司对人才的要求一步到位，招聘时往往会付出较高的人力成本。
七、人工成本是如何做高的
人工成本是如何做高的？主要有三个路径：①组织架构越搞越复杂，监管机构、平台部门越设越多、越建越大，不直接创造价值的人越来越多，人工成本自然越来越高；②公司名头越来越响，招聘要求越来越高，专科生能做的事也要招聘本科生、研究生做；③搞人性化管理，念及苦劳、尊重老人，结果养了一堆废人。
八、厚待种花人，花香客自来
企业的费用有两项值得关注：一为市场拓展类费用，二为人工成本类费用。随着市场竞争加剧，许多企业在销售方面可以不计成本投入，总觉得持续烧钱终有一天会撬开市场的大门。但到了给员工激励时，又叫嚷不堪重负。同样是花钱，为何厚此薄彼，可能是觉得给市场见效直接。殊不知，刺激人是道，刺激市场是术。
如何有效控制人工成本2
1、降低人工成本的根本途径——实行目标管理，严格控制总量。
2、降低人工成本的基础工作——调整组织结构，提高工作效率。
3、降低人工成本的核心措施——提升人员素质，调动能动作用。
4、降低人工成本的动力因素——建立激励机制，调动积极因素。企业内部要按照“市场决定价格，价格决定成本，成本制约用工”的原则，把成本层层分解，形成“人人有责任，事事有人管”的人工成本控制责任体系，建立起责任主体自觉降低成本的激励约束机制。
5、降低人工成本的制度保证——强化成本管理，规范开支项目。加强对人工成本的管理，要做到三严格，包括“严格控制开支科目、严格控制开支标准、严格控制项目之间的合理比率”。
C. 如何控制人力资源成本
华彩咨询集团在其一本人力资源管控的书中是这样写的：加强人力资源成本控制。首先必须明确人力资源成本的含义，它是指为取得、开发和利用人力资源而产生的费用，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本等。其次要调整企业薪酬政策，实行高弹性薪酬模式并拉大内部差距；三是要严格绩效考核，把个人收入与个人贡献和能力紧密结合起来，多劳多得；四是科学控制人力开支，处处精打细算，提高成本效益。
D. 如何有效控制人力成本
第一步：战略目标指导成本控制目标方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。
成本控制的目的是为了不断地降低成本，获取更大的利润，所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。
1.企业项目分析各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解（如下图），同时再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算。同时对产生的收益进行估算。
2.进行行业价值链分析行业价值链是：企业即存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的联接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。
3.竞争对手的价值链分析竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。
第二步：成本控制四步执行法
1.减少目标不明确的项目和任务在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。
2.明确各部门的成本任务实行"全员成本管理"的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。
3.成本核算，精细化管理没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等)。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。
4.成本管理的提前和延伸将成本控制提前和延伸，提前就是加大技术投资，控制采购成本；延伸就是将上下游整合起来。
当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。
E. 控制人力成本，都有哪些方法
如何有效合理的控制企业经营人力成本？
1、前期的合理计划
通过合理的规划和预算可以很有效的降低成本。预算前要首先判断人力资源成本是收益性支出还是资本性支出，并据此决定预算是短期还是长期、静态还是弹性的。通过预算使成本在合理的幅度内变化，不至于严重不足或过分溢出。各种财务管理运用的预算方法，几乎都能够用于人力资源成本预算上。同时，要有合理的规划，核心是进行人力资源成本的效益性分析，目的为最有效地利用人力资源，修正不经济的支出。
4、人员组合最优化——1+1+1>3
优化部门人员组合，做到3个臭皮匠顶一个诸葛亮。
5、更灵活的薪酬设计——激发员工的积极性
满勤者、有突出贡献者、能力突出者有奖励，末位员工进行考核并培训提升减少公司短板。
6、业务外包——好风凭借力
利用业务外包，把非核心业务交给其它组织处理。
F. 如何提高人力资本效能 人力成本
1、从盲目选人用人，到用精准选人用人，提高选人与用人的正确性。
2、关注人的潜能开发,依据人的潜能特征进行个性化人才开发。
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3、以价值创造者和奋斗者为本，使懒人、庸人、混日子不作为的人，不创造价值的人难以在组织中生存。
4、简化组织，削减中间层，回归科学管理与职业化。剔除人力资源浪费，让员工有价值的工作，让每个人成为价值创造者。
5、集约式平台化管理，分布式自主经营与管理，减少内部交易与管控成本。
6、创新人才能力发展，利用互联网推动人才价值创造能力的升级，如社群学习、移动学习、行动学习、互动体验学习，内容众创、学习众筹等形式，都能有效作用于人才价值创造能力的提升。
7、建立人才价值创造与价值评价体系，建立人力资源效能评价指标体系，提升人力资源效能管理绩效。
8、构建基于信息化的知识共享与协同体系，放大人力资源效能。
9、对员工碎片时间有效集成管理，挖掘碎片时间的人力资源价值创造能量，激励员工利用碎片时间参与企业微创新与持续改善。
10、建立雇主实时服务并连接雇员的人力资源管理系统平台。让全员参与信息共享和创造，通过在线系统收集行为数据，人才数据，为人力资源管理提供前瞻性分析与实时洞察。借助平台，实现人力资源的数据化决策与计量管理。一些关键要素可以通过平台实现整合，让它回归到简单，让复杂问题简单化，从而建立平台化的人力资源管理体制和保障执行。
G. 公司经营，怎么有效优化人力成本
要调动企业职工的劳动积极性、主动性及创造性。提高企业职工的主人翁精神，企业职工的一切行为都是为企业做想。这样便充分地调动职工的劳动热情，在企业内部形成一个朝气澎渤积极向上的企业精神。进行员工劳动技能培训，在招收员工时应根据本企业的特点及工作要求进行招工，另外对各个工种进行技能培训提高每个工人的技术能力，还需进行各个工种的技能比赛，掀起学习技术学好技术的高潮，并进行各工序工种的技术革新，以缩短产品在各道工序间的单位时间来降低人工成本。
H. 如何有效控制人力成本
有效地控制人力成本，使企业在经营活动中实现最大的效益和产出。控制人力成本有很多方法，它越来越被提到企业的战略层面。关注并重视人力成本的控制与合理！制定获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的综合源成本控制策略，从而达到企业经营发展利润最大化的目标。有人认为“人力成本浪费是企业最大的浪费”，有人认为“人力资本投资是企业最大的投资”。是浪费还是投资，是成本还是价值，完全取决于企业对人力资源的使用。比如控制研发人力成本，有人曾告诉我，他们按销售额拿出一部分提成，然后按比例奖励负责研发的项目经理、研发部的硬件工程师、软件工程师、测试工程师、客服工程师。尽管如此，仍然存在如下问题：1、 每个方案的销售额受公司销售政策影响，并且也有一定运气成分，因为并不是所有产品都有市场；2、 大家不敢去接开发难度大但对公司有战略影响的方案，只愿意去维护老单的修改；3、 有的项目团队，今年设计的方案可能一点销售额都没有，这样会导致他们的努力没有回报，导致心里不平衡。也有人为此提出项目奖金分阶段性成果奖和销售提成奖，这种方式不失为一种好方法，但阶段性成果的奖项怎么定？以及如何平衡有的销售提成很高有的没有提成的差距呢？毕竟项目不是自己可以选择的。因为不知道明镜博友的企业状况，我只能抛砖引玉，简单来说，决定个体人力资源价值因素主要有如下几方面：人力资源的获得成本、转让成本、使用成本和机会成本。其一，企业必须制定科学的人力资源规划，让员工招聘成为一个有计划、有目的的企业行为；其二，建立科学、合理的培训体系，不断提高培训质量和针对性，使培训内容与受训者要求获得的知识、能力和技巧相一致；其三，建设良好的企业文化，让员工有一种归属感，为员工带来一种家一样的感觉，使员工忠诚于企业，并主动地把自身的发展和企业的发展结合起来，使员工拥有共同的价值观，把企业的目标作为自己的最高目标，使自己融于企业。最后，也是最重要的一点，就是要科学使用人力资源，这才是最有效的人力成本控制。马克思最伟大的发现就是找到了资本家剥削工人的秘密，虽如今企业与员工不是根本的利益对立，但毕竟都是置身于商品经济之中，本质性的问题完全一致，即人力资源的最大价值就是能够带来超额的附加值。因此，重视对人力成本在实际管理过程中的使用和控制，不仅可以提高企业的经济效益，还将为企业的发展打下坚实的基础。,
I. 如何有效控制人力成本
一、正确的用人观是有效控制人力成本的基础。能力与岗位要求相匹配；要以内部培养为主；把对的人招上车，把不对的人请下车；不是所有的员工都是人才。
二、正确的薪酬策略是有效控制人力成本的关键。在设计体系的时候，就一定要留住关键人才，保持核心人员和员工的劳动力市场相匹配。不同发展阶段，采用不同的薪酬策略:在起步的阶段，不计报酬；在成长阶段，对于高层主管，要有相对竞争优势的薪酬;对核心岗位，要有绝对竞争的薪酬；在成熟阶段，高阶主管要有绝对竞争优势薪酬，核心岗位也要有绝对竞争优势薪酬，人力市场要有相对竞争优势薪酬。
J. 如何进行人力成本分析
人力成本分析就是给企业找一条活路，那么怎么找这条活路，也是一个关键的问题。我经常强调“落地”的概念，为什么要强调它？因为你不落地，企业没法操作，成天都是在讲人力成本如何重要，那完全都是废话，人力成本的重要性，我们谁都明白。重要的是，应该怎么有效指导企业去寻找适合自己的方法，需要一个思维的过程，有了这个过程，每个管理者都会懂得为自己的企业量身定制人力成本控制方案。
一、怎样做人力成本分析
我们在做人力成本分析时，要注意几个非常重要的数据：
?人力资源的效率：人力资源效率就是人力资源有效利用的程度。从企业的角度来看就是企业所拥有的人力资源围绕企业绩效做出有效贡献的程度。
?人力资源开发空间：人力资源开发要能够算到每一个人的人力成本的开发空间有多大。
?人力成本分析
（一）人力成本与人力成本率的关系
图1-1人力成本与人力资源效率的关系
这张表的纵轴是人力资本的比例，是人力成本占整个销售额的比例，横轴是指企业经营的时间。如果企业本身的产业没有做非常大的调整，比如十年前做真皮运动鞋，十年后还是做真皮运动鞋，产业没有大的变化，那么这个企业的人力成本率随着时间的推移绝对要降低，2006年十个点，2007年九个点，2008年八个点，一定要有所下降，要不然搞什么人力资源开发呢？
如果新员工一天做50件，老员工一天可以做60或80件，但老员工的合格率只有80%，就没有什么人力资源的开发价值。但如果新员工合格率只有80%，老员工做的产品合格率有90%、95%，企业当然要用心留住他，他可是人力资源中有价值的员工。