㈠ 怎样做好成本管理
一、不应该消极地面对成本管理工作
在成本管理中常有二个认识误区：
（一）盈利就是不赔钱；
从会计等式 利润=收入-支出 （费用） 可以清晰地看出只要（收入-支出）的结果大于零那么就意味着盈利，反之就是亏损。因此人们把关注的重点放在了公式左边这个结果值是大于小于还是等于零上。而忽略了公式右边那“两位”。因此走进了“盈利就是不赔钱”的误区。不赔钱就是盈利没有错，但如果原本属于自己的收入没收进，原本不该支出的你支出了，这部分就导致了盈利数额减小，缩水了，因此我认为应该树立少收、多支、少盈利也是亏损的观念。
（二）存在的就是合理的。
本身我支持“存在的就是合理的”的观点。但问题是如何面对已经存在的事物，存在的确有其存在的理由，是主观、客观多种因素共同作用的结果。但世间万物都是在不断变化的。存在的可以消亡，不存在的可以产生。人最主要的任务是去改造世界。如果凡事放弃了主观努力那么一切都是被动的接受，这个世界还会如此多彩吗？
说完以上二个认识误区，话题也就回到了主题——不应该消极地面对成本管理工作。其实少计算结算收入，不严格控制成本支出，不积极弥补经济漏洞等现象都是消极进行成本管理的具体表现。进而转入下面的话题。
二、 成本管理的核心工作是成本控制而非成本预测及核算
大家公认成本管理的内容包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。这些内容涵盖了成本管理的全过程。每个环节都很重要都应做到做好。但凡事都有重点，我认为成本管理的核心工作应该是成本控制环节。试想一下，即便你成本预测如何准确、计划下达的如何周密，如果控制不利，那么你核算的结果再精确，以只能作为分析的素材，最终得出不合格的考核结果。成本预测固然重要，它直接为计划提供基本数据，是成本控制的基础工作，但不管成本测算得如何准，它都不代表实际成本。我们的重点是去控制成本。最终目的是把实际成本控制在预定的计划范围内。
那么我们在成本控制过程中，我们要做的就是在施工的全过程对影响成本的各种因素加强管理，采取有效的措施减少消耗和支出，及时纠正浪费和不合理支出。回到上次提到的人工费亏损话题，“有没有能够合理的利用人工，合理的安排进度，工种间能不能合理的搭配，以及项目有没有返工、窝工”是不是就是减少消耗，纠正浪费的问题呢？而“黑钱”、“回扣”是不是就是减少支出、纠正不合理支出的问题呢？
黎海明 “以包代管的模式我不认为是是管理利益的流失，我认为‘退一步海阔天空’，这符合当前建筑市场需求。” 的观点，恰恰说明存在“盈利就是不赔钱”的认识。事实将证明以包代管的管理模式是错误的，它严重阻碍了建筑企业自身管理水平的提高，早晚有走到尽头的一天。总包单位以这种又省心又赚钱的承包方式换来的是自身管理水平的停顿甚至倒退。如果仅把目光停留在现有国内建筑市场的承包管理模式上，而不去思考，不去反思，不去追求更高层次的发展。那么我们对成本管理的探讨就完全失去了意义。（因为现在已经挺好了，建筑界大小老板都还在赚钱）
黎海明“在价的确定过程中，确实是有很多可以避免的地方，但是在实际上，‘回扣’、‘窝工’等风险以单价抬高为代价，其实是很难避免，过分扣刻追求这个的结果可能会更差。”的观点，恰恰说明存在“存在的就是合理的”的认识。“回扣”的问题事实存在，但合理吗？应该让它继续存在下去吗？海明对行业内的潜规则似乎甚以为然。但成本管理的终极目标会允许它存在吗？可能有人会说我过于天真，一些东西永远无法改变。对此我无话可说，但我坚信变是绝对的不变是相对的。只是时间的问题。
再说一些题外话。海明说“闭着眼睛可以想象到各个分部各个分项各种工艺的施工景象，再辅之于造价的双眼——你就能看到成本了”，我相信，但成本管理是一项系统工程，不可能单纯凭借个人的经验。你可以一眼看到成本，而很多人不能。
㈡ 企业如何管理好成本(万科+王文金)
房地产企业如何管理好成本 房地产企业如何管理好成本 演讲嘉宾：万科财务负责人：王文金 --2003 年11 月于建设部主办之全国培训会议 你们好,很荣幸在建设部举行的研讨会上,与各位一起共同探讨一些成本管理与其信息化管理的问题。我所讲的仅代表一家之言，来源于工作中的认识与思考，与各地实际情况可能有不一致的地方，欢迎大家共同研讨。我所讲的成本管理基本上分为四个部分： 第一部分万科成本管理的实践。万科这些年来，我们现在是按照哪种方式做成本管理的工作，然后我们有那样的思考与观点。 第二部分房地产成本核算，包括核算方法。 第三部分房地产成本管理的信息化管理。万科在成本信息化管理一些具体做法，及万科房地产成本管理软件（的应用）。 第四部分房地产成本管理的几个个人观点。 大致上就是以上几部分，下面（针对四部分内容与各位）具体谈一谈（个人的一些总结与思考） 1 万科成本管理的实践 1.1 万科的发展与财务管理部介绍 1.1.1 万科在房地产的发展 我觉得在进行谈万科成本管理的实践之前，应该向各位介绍万科，因为在座的各位有的可能对万科比较熟悉，也有的并不太熟悉。万科 1984 年成立于深圳，主要业务是经营录像器材，属于一个贸易型的企业；1988 年公开发行股票， 1990 年深交所上市，1991 年将公司上市募集的资金2200 万元，以破釜沉舟的决心投标一块地，由此迈开了房地产业务的步伐。现在万科在深交所拥有A 股，还有B 股；在全国15 个城市开发房地产，遍布东北（沈阳、长春、大连、鞍山），北京、天津、上海、南京，成都、武汉，“珠三角”深圳、广州、佛山与中山等城市；以住宅开发为主，主要在城区，更多的是在城乡结合处进行开发；累计竣 1 房地产企业如何管理好成本 工700 万平米，目前年开发量150 万平米，如果谈到市场占有率，从销售额占全国的比例看，大约是 1%； 目前总资产为 110 亿元人民币，净资产为 45 亿元人民币。以下介绍本人所从事的部门、部门的职能、做些什么事情，以及引发的一些思考、还有背景的介绍。我本人是在万科企业股份有限公司深圳万科总部财务管理部工作，从1993 年任职到现在，我们部门有哪些职责呢？ 1.1.2 万科财务管理部的架构介绍 1. 财务会计组，主要负责财务会计核算与其他核算，是财务人员的基本职能； 2. 管理会计组，主要负责公司的经营计划、项目论证与制度建设等； 3. 综合税务组，负责税务事项与研究等工作； 4. 成本审算中心，负责对接集团范围成本管理事项，做一些宏观综合分析工作，但大量的成本工作还是在一线公司来完成；集团（成本管理）工作主要是规范、指导、监督与资源调动性的工作，由于处在宏观、集团总体层面看，思考性的东西相对要多一点，具体的事情比如结算技巧、评标技巧与定标的一些工作，在这次研讨会上我就不说了。 还有就是IT 技术中心也安排在财务管理部架构范围之内，是部门的一个重要组成。财务管理部分为工程造价、计算机与会计三大专业，我们财务部对于这三大块基本上是（这样安排的）。财务部对各分公司的成本管理业务起指导作用。 1.2 成本管理的重要性 成本管理的重要性取决于企业的竞争价值。全球有一个着名竞争学大师迈克尔波特，他来自哈佛，写过一本书在国内很有卖点叫《新竞争论》，大家可以买一本来读一读、看一看，我觉得挺好。他在书中将企业的竞争策略分为三种: 1. 成本领导策略，以产品成本领先策略为第一类策略 2. 产品差异化策略：即避开竞争策略，做细分市场，不介入主流市场的竞争，这样的话，成本空间要求不是那么的严格。 3. 重点集中策略：这种策略主要是：集中资源领域发展，在这个方面将技术优势提拔得很高，把品牌形象塑造得很高很高，这就是第三种竞争策略。 2 房地产企业如何管理好成本 这三种竞争策略，由企业根据自己的产品和愿景来选择：企业是想做成什么样的，是做成大的还是小的？如果是做成小的可以选择产品差异化策略，如果是大的，没有成本优势的话，很难做大的。就是说，如果一个企业是大企业的话，他必定具有某种的成本优势，这就是一个我个人（对竞争策略）的观点与认识。一个企业要做大，一定有他自己成本管理的优势；如果没有成本管理优势的企业，很难在同行业里面做大的。我们说加强成本管理的目的不仅是降低成本，降低成本帮助我们获得什么呢？创造更多一点的利润？更重要在于： 1. 成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。 2. 企业必须探求提高（或不损坏）其竞争地位的成本降低途径。 3. 建立和保护企业长期的竞争优势，就是说企业在市场生存必须具有的优势，否则将被人打倒。 从这个角度看，那么我们企业就要不断地来探讨与提高成本管理能力。其实，是你始终一贯地认为，而不是说我今天将成本管理搞好了，按照这个做下去，就一劳永逸了，明天就不用再进行提高了。我们认为这样做不符合发展需要，成本管理需要不懈的努力、不断的坚持。 可以举一些成本领导策略型的企业例子，例如DELL 电脑就是一个很典型成本策略型的企业，其建立网上订购电脑的直销方式，使得产品的生产更加有序，节约了大量的营销费用，降低大量的库存成本，因而获得一种很好的（成本）优势。在电脑市场中，十年前很多的品牌到现在衰落了很多，比如 1993、1994 年的 ASP 失去了踪影、IBM 几乎没有了台式电脑，COMPAQ 被 HP 合并，反而 DELL 企业在中国越做越大，其中成本优势是一个很重要的原因。目前万科用的服务器、电脑大多是DELL 的。 又如沃尔玛连锁超市打着“天天平价”的口号，以平价销售商品。其背后具有一个强大的成本管理系统，依靠全球卫星通讯技术，补货、进货很准确，大批量的进货，使其具有超强的全球采购议价能力。其“天天平价”的模式不是说做就能做到的，需要强大的支持平台， 依靠“天天平价”的沃尔玛就是这样做成了世界最大企业。 格兰仕大批量销售微波炉，可以说是一个重点集中策略的企业，它做得非 3 房地产企业如何管理好成本 常好，只做微波炉产品其他的什么也不做，采用贴牌生产的方式，将微波炉的（销售量）占到了全球的百分之几十，形成强大的规模经济，价格一降再降，到现在很多的微波炉生产厂家不敢进（入这个行业），因为进去了达不到规模经济，将被吃掉，最近三洋将微波炉生产线买掉就是一个例子。 所以，对于房地产企业，我想如果是一种短期经营，做完一个项目就撤销，那就可以对成本管理短视一些；如果想长期立足于生存，那么就必须搞明白、弄清楚如何去搞成本管理。搞成本管理是否就是力图省钱，表象大都是这样，但实质不全是，因为光靠省钱，省不出成本管理优势来，成本优势的获得需要依靠对应于业务运作的成本模式的建立，正如上面所举的 DELL\WALMART 等，今天我们重点切磋的就是房地产企业的成本管理模式。 1.2.1 成本的基本认识 一. 成本的定义 我想在座的各位可能更多的是从事财务的，财务人员比预算人员对这个更为熟悉，不过也要进一步加深理解。从成本书中知道，“成本是企业在产品生产经营过程中，为取得收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗费。”我觉得这概念提炼得很准确： 1. 成本是生产过程中所有发生的各种耗费之和。 你不能仅仅将成本看成一种耗费，将某个环节的成本看作就是整个（商品的）成本，这是不对的。你必须将各种的耗费加到一起，而且这些耗费是生产过程发生中的。比如我所交的税是不是成本范围？很多人喜欢将税收放到完全成本中去，我觉得这种做法就是错误的。因为所交的税是在生产经营完成后，按法律向政府交纳的（一种费用），它与生产经营里面没有直接的关联，所以税不能放到成本里。 2. 成本是需要补偿的和可控制的，如果发生了一个成本不需要补偿，那么就是一种损失，放到费用或营业外支出里，就别放到成本里面。 成本需要一种补偿，这样生产经营才可以持续循环，成本才具有意义。如果生产了一个产品，发生了成本，但是在市场上卖不掉，不能获得应有的价值，那么这个成本没有丝毫的意义，也不能称之为成本。成本最重要的意义在于对生产者的补偿，所以从事成本管理，首先要弄清楚成本管理的意义是什么，不能仅 4 房地产企业如何管理好成本 为成本管理而管理。成本管理其实是我们做事情的一个背面，我们做事情最后追求的是其的正面结果。比如我们追求经济效益或者追求产品形象，这是事业的正面结果；但在这个追求的过程中发生了多少耗费与多少支出，那就是背面的东西。我们主张追求成绩和宣传成绩，永远不要忘了背面——成本和代价；但从事成本管理，也需要支持正面的结果，不能为了节约成本而节约成本，降低产品品质，损害了企业的品牌形象。 二. 与成本相关的基本概念 从房地产企业角度看，我要介绍几个与成本相关的基本概念，与各位进行交流探讨一下。 1. 建造成本：指项目的建筑安装成本。包括：开发前期准备费、主体建筑工程费、主体安装工程费、社区管网工程费、园林环境费、配套设施费 6 大项。建造成本主要是主体建筑工程费与主体安装工程费。 2. 开发成本：工业企业都有一个“制造成本”概念，“制造成本”是形成产品实体的那部分成本，从车间出来后进入库房，之后的成本如保管费/运输费都不包括在内了。那么开发成本指的是什么呢？开发成本相当于制造成本，是形成房地产产品实体的那部分成本，就是土地获得价款、建造成本与开发间接费之和。 3. 完全成本：完全成本是从原材料进来，到销售完成所发生的全部成本。范围上，是开发成本加上期间费用之和，包括管理费用和销售费用。但完全成本中不包含营业税金。因为税金是销售过程中发生的，已脱离了生产经营环节，不能加进来，但是期间费用是主持生产经营所发生的，就应该将它加进来。 4. 项目成本：在万科，当未特别说明时，一般说“项目成本”指的是“开发成本”，既不是建造成本，也不是完全成本。对于项目成本我们更关注的是与建筑实体相关的成本是多少，而不仅是建造成本。（与万科的“成本管理部”有相似工作职责的部门）在现在国内房地产界多叫做预算部、审算部、合约部等等，他们部门强调的更多是建造成本，而很少去考虑土地成本、开发间接费等。而领导作决策、经营测算的时候，依据建造成本是没有太大意义的。 成本包括那些？一个企业需要一个统一的口径，便于工作，否则信息是错乱的。 5 房地产企业如何管理好成本 1.2.2 房地产成本的特性 我们需要总结一下房地产成本的特性什么，理解房地产成本的特性才会有利管理工作的进行。 1. 房地产成本构成的复杂性，是与工业企业的成本差别较大地方之一。房地产成本构成是非常复杂的，在社会上，它是由多种专业结合而成的。包括土建、安装、园林环境、市政管网与设备等部分，这些成本的构成是很复杂的，各自有自己的特性，涉及的专业很多。 2. 成本个性较强。不同项目的成本差异性明显，不像工业企业，产品生产相对固定且常年生产，原材料价格比较透明，人工费、机械费相对稳定且发生在企业内部，成本构成容易对比。但是房地产的建筑产品就不行，项目与项目之间不同，栋与栋之间的不同，个性很强，很难进行比较。如果进行比较分析，由此得出好坏优劣，然后将这些数据拿去用，就会出现很多错误，因此本人建议不同项目的房地产成本不要进行对比。 3. 市场没有透明的工程供应价格。工业企业的原料、配件等的供应商市场到现在比较成熟，形成了一个规范、透明的价格体系，价格风险系数小。目前，工程定价依据还是定额，虽然建设部于2003 年7 月1 日开始实行工程量清单计价，但是很多承包商还是在定额的基础上进行计价，价格组成比较复杂，人为主观因素影响大，没有一个透明的价格，比如工程用的钢筋，钢筋原材料的价格很透明，但是用到房地产后，还要包括安装费、人工费、利润与运输费等等，而其中的一种费用对于各个地方都不尽相同，各个企业也有所不同，人为的因素太大，价格很不透明，对于一些有经验的房地产还可以进行判断价格的合理，但同样也有失误的时候。供应商市场没有透明的工程价格，增加了房地产开发商的经营难度，也付出许多“冤枉钱”，增加产品的成本。 4. 成本计算的多次性。房地产成本是一个巨大的投资，必须进行多次的计算，从开发前期的估算、完成施工图后的预算、工程完工的结算等等，组成了成本计算的多次性； 5. 成本核算的难度较大。因为产品之间的差异性很大，项目之间也有很大的不同，发生的合同也很多，增加了核算的难度； 6 房地产企业如何管理好成本 6. 成本发生的长期性。房地产开发周期长，其中资金成本是影响成本高低的重要因素；房地产使用寿命周期长，产品出售完成后，配套设施经营、质量维护、物业管理等售后成本是成本控制不容忽视的重要内容。 1.2.3 房地产成本管理的常见问题 1. 无效成本时常发生 什么叫做无效成本呢？在谈到成本定义时，说到一个成本的特征——成本的补偿性，所以无效成本就是无法获得补偿的成本，比如施工过程中有时会碰到这样的情况，混凝土浇铸时，浇不进去，为什么呢？因为钢筋太密了，钢筋含量太高。钢筋含量是以满足建筑结构安全为度的，如果超过了这个度，你每平方米多用10KG 的钢筋，你跟客户说因为此而增加售价，客户能接受付这笔钱吗？如果客户不愿意付这笔钱，那么这就是无效成本。还有无效成本的例子，比如在进行园林环境的施工时，已经建好一片，但是设计师到现场后，指出这样做是错的，要重新施工，那么毁掉建好这部分园林的成本客户看得见吗？客户愿意接受这部分成本吗？客户看不见，也不愿意接受这部分成本，这就变成了无效成本。曾有这样的事例，样板房的门锁换了 5 次，第一次领导看了说很难看，于是更换；换了后发现还不如原来的，于是再换回来，再看觉得两次用的都不满意，如此反复，共换了 5 次。对于墙面刷漆，涂了不满意就铲，铲了再涂，这样的事情在万科早期是平常的事情；即便到现在为止，在万科无效成本的发生还是比较多的。 2. 变更签证引发成本大量增加 发展商在进行房地产开发的设计阶段，未知条件多或预见性不够，就可能考虑问题时不会完全想透澈。因为在未看到实物之前，对于建筑比例关系、空间尺寸、效果感觉，设计师是很难一下子考虑得尽善尽美的，图纸也有可能有错漏。设计师在施工过程中，感觉突然来了，要进行设计修改增强效果，要更正错误，设计变更就增加了，一般来说成本也就会随之增加。 3. 容易支付隐性的“冤枉钱”。 在房地产行业，因为“供应商市场没有透明的工程价格”（在“房地产成本的特性”中提到），很多承包商报价时人为因素影响很大，做同一件事情用同种材料的报价各企业都不一样，经验丰富的人还可以通过谈判或综合 7 房地产企业如何管理好成本 事关平衡，也有些就难以准确评价，可能会支付些不必要的钱，这种情况在材料采购、工程招标中都可能发生。在结算环节，如果结算人员专业水平不高、或不尽心，也很容易付出不必要的冤枉钱。 4. 存在超合同付款 我不知道其他公司是否存在这个问题，签了一个合同到合同执行完毕，可能不知道应该给施工单位付多少钱，弄不明白其中的关系，为什么呢？因为合同在执行的过程中发生了大量的设计变更与现场签证，比如施工做法的变更、材料的替换、签订的价格变化以及工期的延期等等，由于管理的原因，搞不清楚变化后的成本。施工单位要进行付工程款时，也不知道该付别人多少钱。如果进度款支付把握不准确，就很容易付超给别人。工程款付超后，想在结算时追回来那就很难了，因为他（施工单位）可能不来同你核对结算了，或都找出50 个理由告诉你这儿算少了，那儿算不了，导致结算立不了案。 5. 结算成本不准确 房地产企业计算利润时，需要知道一个产品成本，及市场售价，将他们进行对比，简单的说，售价与成本的差额就是利润。如果连产品的成本都不清楚，那么成本结算时就不准确，计算利润是错误的。这对上市公司是非常危险的事情，你将利润算错了，如果说好说一点，可以是会计估计的失误，说得不好的话，就是你的会计差错，再说难听点，就是虚报利润，如果到了“上纲上线”这种程度，是一件很头疼的事情。成本计算错误会给工作带来很多的麻烦，如果计算少了，还必须在下年度中扣减回来，这对下年的利润指标影响很大。早年万科北京城市花园就有一个案例，当时工程已经完工，施工单位也停工，利润也计算完毕。但施工单位报帐时，出现了很多项目工程师签的“白条”（变更签证），加起来就有一两千万那么多。这是缺乏管理的结果，项目工程师签的“白条”记录做了多少活该给多少钱，但缺少审核和事实凭据。因此，在结算时就会扯皮，利润就不会准确。 6. 质量不足成本和质量过剩成本同时存在 对于产品，大家应该都知道质量成本，所谓的“质量成本”就是为了维持与保证一定产品质量而发生的成本，是产品的保证成本。由此可想到，质量不足成本就是因为质量不足而发生的维修费用、客户赔偿等的成本，质量 8 房地产企业如何管理好成本 不足是一种成本，像万科发生很多的房屋维修、客户赔偿等都可以归结为质量不足成本；同样也有质量过剩成本，像上面所说的钢筋过剩而不被客户认同的成本就是质量过剩成本，这对成本管理的影响也是比较大。 1.2.4 企业成本管理方法的发展 房地产成本管理作为一个学科，其发展经历了好些年了，从过程看，成本管理所用的方法有如下几种： 首先，最早用的是实际成本法，主要做的是将实际发生的成本准确反映出来，这种方法的准确程度最高，所依赖的是企业明细帐的财务与帐目。 其次，就是标准成本法，就是将产品的每一个部件的标准制定出来，然后确定标准成本差异，这种方法的准确度稍微差一些。但是对于管理、决策与控制的作用价值要更高一些； 第三，作业成本法。它指的是将生产整个的过程与步骤分解开，将每一步的成本在每个流程中的中是怎么计算，是否可以进行成本优化的方法。 第四目标成本法。顾名思义，所谓的目标成本法就是企业或者公司定下一个经营的目标，然后在实施过程中不断进行检验、瞄准，然后进行修订与完善，使其逐渐接近实际成本。 最后就是责任成本法。责任成本就是将确定的成本分解与落实到各个责任主体身上，让每个人或者部门承担一定的成本，按这样的方法将实际发生的成本控制在所确定的目标成本之内的方法。还有，滚动预算法等方法。 从这些方法可以看到，对决策支持高的成本管理方法其的精确度相对比较低，但我们做成本管理不能把精力放在事后的东西，更注重的是事情在实施过程中内容的控制与管理，现在流行的一些做法就是责任成本法、作业成本法等。 9 房地产企业如何管理好成本 1.2.5 成本管理的方向 我觉得成本管理有这么几个向上拓展的过程，要做到一个高级的成本管理首先从核算型做起，先要对成本计算准确，如果成本都算不准确，那么对后面的成本控制就是很虚的东西。然后就是控制型，简单的说，就是制定一个成本目标，而且能实现它，使得这个目标接近实际发生的成本。最后，价值创造型成本管理的阶段，此时已经脱离了仅仅为成本管理而做一些事情，追求的是一种综合的结果，能够创造价值，此过程中可能主动去要求增加成本，因为为了提高产品的品质，争取获取更多的利润。成本管理到最后就是事情的正面而不是反面，它在帮助企业获得产品更多正面的结果。 10 房地产企业如何管理好成本 1.3 万科成本管理模式基本构架 1. 责任成本管理 责任成本体系通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性。 责任成本管理体系要素：（1）责任范围；（2）责任人；（3）评价标准；（4）评价人 1) 责任成本体系建立目的：令全员实施自觉的成本管理行为。 2) 责任成本前提——合理的架构分工 分工与责任是责任成本管理的两大要素。怎么样是分工呢？在万科大体上设置如下部门： 成本管理部：财权的控制活动多过业务活动；制造成本范畴而非建安成本；组织型成本管理而非审价算帐型 项目经理部：工程进度、质量；配合作好销售包装、开展工作； 工程管理部：质量监督、供应商管理与技术方案； 规划设计部：设计图纸、建造标准 以上是万科企业的分工，不过各个企业的分工不尽相同，比如有的房地产企业将成本管理部与工程管理部合并为一个部门，有的公司将项目经理部设为一个项目公司等等，具体的分工要根据企业的不同与下属需要而建立部门。 11 房地产企业如何管理好成本 3) 主要内容（1）——要素概括 上述表中，将建造成本的责任目标分为4 项，可以用买杯子的过程来说明。比如你想用一个杯子来喝水，你试图控制买杯子的成本，首先你必须确定你是买玻璃杯还是瓷杯或者不锈钢杯或者塑料杯等（相当于建造内容、建筑形式合理化）， 如果你确定买一个玻璃杯，你得确定这个玻璃杯的大小、颜色与材料（相当于结构指标的控制和工程选材 ）；确定这些后，你将面临一个问题：如何以低价买到这个杯子(如何获得竞争性低价)，你可能需要打电话咨询价格或者跑很多商店去问，当得知那家商店的杯子最便宜后，你得决定如何去买这个杯子（相当于现场成本管理），比如谁去买？如何去，打的、坐公汽还是步行？ 以上一系列选择都需要正确策，你才能以合理的综合成本得到一个性价比较好的杯子。我们搞房地产也是这样控制成本，造大楼如买杯子。 责任主体 配合部门 评价部门项目发展部 财务部 1、建造内容、建筑形式合理化设计部 销售部 成本部 2、结构指标合理化及施工图质量设计部\工程部 成本部 3、获取竞争性的合理低价工程部\成本部 项目经理部 招标领导小组 4、现场成本管理、施工质量与效率项目经理部 工程部 工程部销售部 财务部各职能部门 财务部 管理费用 责任目标责任范围 土地、报批报建费 建造成本销售费用 2. 目标成本管理 1) 基本概念： 目标成本：目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标；是项目成本的控制线。比如，要盖一栋楼最合理花费的成本是200 万，那么200 万就是目标成本。 动态成本：是项目实施过程中各个时期体现的预期成本结果。动态成本可以说是实际成本，但不是最后成本。例如，确定了建一栋楼目标成本为200 12 房地产企业如何管理好成本 万，那么在实施的过程中，就要随时根据实际情况估计成本将如何变化，有可能估计 205 万元，因为方案有变化，也有可能估计为 198 万元因为水泥降价了，也可以估计为210 万元也不要紧，重要的是随时都作这个估计，把波动程度把握好，及时作出行动来调整，任何时候都不允许说：我不知道项目成本是多少，一定要有一个动态成本的概念。 2) 管理原则： 体现目标成本的先进性、目标成本的严肃性(纳入绩效考核) 。这对于成本管理的好坏是很重要的。 3) 管理工具：动态成本反映系统平台——成本指标数据库。 4) 目标成本的实施过程 目标成本实施过程，可以分为六个环节。首先，在新项目发展阶段，需要做成本估算，我个人认为，每个公司都会去做，不同的是考虑的方式可能不一样；项目取得土地后，需要进行项目的规划设计，完成设计后，就要进行第一次目标成本的测算，根据估算以及对市场的判断，测算出项目的成本；规划设计完成后，进入一个扩充设计阶段， 对规划设计进行完善、补充，定出产品标准，此时需要进行第二次的目标成本测算；到了施工图设计阶段，在万科，目标成本是再施工图预算基础上编制，目标成本基本已经定型。 目标成本形成后，接着就是执行过程，也是动态成本控制的过程。在目标成 13 房地产企业如何管理好成本 本确定后，工程进入施工阶段，需要进行施工组织与材料采购，此时就有实际成本的发生（动态成本），需要将动态成本与目标成本进行比较，动态成本是高了还是低了，并找出原因进行总结与给出优化措施；竣工结算阶段，将实际共发生的成本与目标成本比较，进行总结分析，得出一些实施的经验与教训。 以上就是一个目标成本实施的过程，目标成本是一个朴素的成本管理思想，各行各业都在用，房地产也适用，非常见效。因此，我主张各位在工作重视与坚持实施目标成本的管理与探讨，通过目标成本约束部门与个人，让公司或者团队有一个共同的目标，并清楚地告诉他们目标是什么，激励他们。 5) 作业过程管理： 目标成本制定完后，在实施过程中，要注意作业过程中每个环节的控制，这是很关键的。作业过程管理是通过对房地产各个作业过程进行成本控制，实现降低成本的目的；保证每个作业程序是合理的、有效的，实际上可以将它与作业成本分解联系起来，只不过不将作业成本管理作为作业成本，因为在作业计算当中，没有计算每个作业的成本责任是多少，但是要知道每个作业的优化办法的内容。 1.3.1 新项目发展成本控制 在进行新项目发展时，要通过什么方法来进行成本控制呢？所要控制的内容是什么？最终要达成什么样的事情，即是说我们的任务是什么呢？我觉得进行新项目发展环节的控制原则是准确、客观、全面与谨慎地预测新项目的成本。也可以这样解释，在进行新项目发展时，你必须将成本计算比较准确，而且要做到谨慎、客观与全面，才不至于拿错一块地，做出错误的决策。在房地产界，拿到一块地到最后不赚钱的例子很多，甚至亏大钱的人也很多。这主要是在新项目发展时不谨慎造成的。我们怎么能做到准确、客观、全面与谨慎呢？我个人认为有如下控制要点： 1. 要具有
㈢ 如何加强企业的成本管理
如何加强企业的成本管理
成本管理是企业管理的一个重要方面，有利于企业各项改革措施协调配合，齐步前进，推动企业各项专业管理朝着科技化方向发展。下面我准备了关于如何加强企业成本管理的文章，提供给大家参考!
一、经营管理之道
一个国家、一个企业之所以成功，固然有方方面面的成功因素，但是诸多因素中最重要的因素是经营和管理。小平同志“改革开放”的国策，使中国走上了富民强国之路。我认为“改革开放”的大政方针可以理解为经营和管理国家之道。出类拔萃的企业家之所以成功，就是他们聪明才智在经营之道上的集中体现。
二、加强经营理念，切实改善公司管理
经营是一门学问，既需要渊博的知识，又需要丰富的实践经验，但是也并非深奥，只要经营者不时地回头望，不时地总结、反省和思索，用常理去“悟”，一定能悟出经营“秘诀”来。人是先求生存再图发展，企业亦然。我们实现事业目标的载体是公司，公司能赚钱才能有发展，年年都赚钱才可能不断地扩大产品开发和生产的`规模，逐步接近事业目标。公司一定要严格执行“量入为出”、一切从紧的原则，要在“开源截流”上狠下功夫，落到实处。公司在控制成本问题上应当适当采取一些断然举措。
“开源”的措施有三：
1.认真盘点自己的产品和资源，组织得力干将完成资源组合成商品的任务，尽快形成销售。这当中要注意：
第一，商品要适销对路。要知道，好商品不一定好销售。市场部门一定要把消费者的经济因素、心理因素、社会因素分析透，订出可以达到计划目标的销售策略。(注：市场上有一些商品的策略可以给我们一些启发，例如：金华火腿虽然美味，但是买整只的人少，一旦分切成小块，方便消费者各取所需，销路一下子就打开了。)第二，商品定价要审慎，要尽量客观地评估我公司商品的价值，以同类商品的国内外市场价为参照，不要促销心切而一味降价求售，以免使公司未来经营陷入混乱。第三，要注意售前、售中、售后联络及服务，要积极满足客户的特殊需要;
2.要进一步开拓国内外的“代客加工”业务，争取接到较大订单或项目合作。有“物美价廉”的优势，只要把住质量关，确保物美，是一条长期可靠的收入渠道。
3.拓展合作，争取外部支持。企业发展到了一定的规模之后，谋划融资，借助外部支持以求进一步发展，是正常的发展之路。企业在漫长的发展之路上奋斗，没有开放的理念，不在发展中创造条件寻觅机会、争取支持拓展合作是不行的。所谓融资就是企业以未来盈利前景去吸纳外部资金，许诺投资者在投资之后分享该企业之盈利。现代融资的基本方式有：
(1)风险投资风险投资机构对鉴选的科研项目或科研成果产业化的项目进行投资，通常出资方要求所占项目权益比例较大，可占到该项目的70%。一旦项目有了收益，出资方(即大股东)首先安排偿付投资;投资方无限期享受该项目的收益。投资过程严格按投资者的审批程序进行，无须担保，如项目失败，互不追索。
(2)基金投资募集国际资本市场的游资及社会公众投资者的闲资，组成“基金”形式的共同财产，交由可信赖的投资机构管理及运营。这类机构按分散投资原则运作，他们关注企业实力、地位、信誉、盈利、资产，认真评估公司前景，待项目有了收益回报投资者。
三、策划经营，调动全体员工的积极性
企业兴衰关键在于人才。企业规模大了，光凭人力管理控制已经远远不够，必须要靠严密的组织和分层负责的管理机构去实行，靠规章制度去规范和控制。
一个二、三十人公司的经营者率先垂范做好表率，大小事一把抓，是可以把公司经营好的;但是一旦公司发展到百人以上，企业的经营者再以亲历亲为的方式工作就无法顾及了。怎么办?关键在于企业领导人要“放手”，策划好分层次的塔形管理结构，让下属在公司授权范围内，有充分自由的经营管理权。试想，一旦公司拥有一个完整、严密的经营架构，有一批忠实能干的称职主管围绕着经营目标进行不懈的努力，为公司排忧解难，还怕公司没有前景吗?
在日常工作中要注意“不越权”、不包揽，充分使用团队力量分工协办。即便是自己主管的业务，例如对外接待业务，也只需要“抓两头带中间”，讲究工作艺术，注意身份对等;一般的商业谈判一旦搭上了桥铺好了路，确定了谈判口径、底线和技巧，中间过程就交由他人具体去谈，自己在幕后了解谈判动态，适时加以指导。“一竿子插到底”的工作方式，自己辛苦不说，还剥夺了别人工作的权力，掩埋了别人的才华。
四、经营管理的基本方法
经营管理基本方法是搞承包，把部门业务或项目(包括经济指标和技术指标、时限等)分层承包下去，明确“责”(特别是经济责任)、“权”、“利”，单独核算、落实到人，跟踪考核。
对承包部门及承包人的要求是五个字：全(完成任务要全面)、高(工作标准要高)、时(要求工作时限)、协(明确相关部门的协作关系)、核(自我考核及公司考核)。
项目也要搞承包。项目承包往往是跨部门的，所以特别要强调第一责任人有责有权，由他统一指挥和调动项内人员和事务，项目的主办或协办人员不论职务高低必须服从或配合。倘有异议可以提出意见或越级反映，但是不能影响工作进度。一旦立了项，就要全力支持，特别要注意有始有终，跟踪考核，奖惩分明。
;㈣ 企业如何做好成本管理
成本是企业的一项重要经济指标，加强企业的成本管理，不仅可以增加企业自身利润和职工群众的利益，同时还可以提高企业的竞争力。下面是我给大家带来的企业如何做好成本管理，希望能帮到大家！
企业如何做好成本管理
一、成本管理常用的六种方法有：
1、基于经验的成本管理方法
它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行控制，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。
2、基于历史数据的成本控制方法
基本原理是，根据历史上已经发生的成本，取其平均值或最低值作为当前阶段或下一阶段的最高成本控制标准。
3、基于预算的目标成本控制方法
预算控制通俗讲就是事先制定了花钱的计划，该花的花不该花的不花。国外成功企业的经验告诉我们，预算管理是有效的成本控制方法。
4、基于标杆的目标成本控制方法
标杆就是样板。以做的好的人为楷模，并力争超越。
“别人”有以下三层意思：
一是可以是别的企业。当一个企业在某些方面做到某种较好程度时，通常就会有一批企业效仿它。
二是以自身企业过去的某些绩效为标准来作为未来的目标予以控制。
三是以本企业的某个部门或某个人创造的某项纪录为目标，其他人以此为标杆，并力争超越。
5、基于市场需求的目标成本控制方法
基于市场需求的目标控制方法也称做“基于决策层意志的成本控制法”，这种方法使用过程中决策者的意志将起主导作用。
6、基于价值分析的成本控制方法
优秀的企业通常使用这种方法。这类企业往往设有一个专门的部门来负责“降低成本”，他们分析现有的工作数据，寻找相应的替代方案降低成本。
二、加强企业成本管理对策，促进企业发展
(一)树立现代成本管理意识
1、成本意识
增强员工成本和效益观念教育。员工是生产设备的具体使用者，一些生产现场的成本控制手段，如“节约一度电、一滴水”之类的具体行动需要一线员工具体去实施。作为管理者由于精力限制不可能对每位员工的工作进行全过程监控，所以，加强员工的成本意识和效益观念教育，让员工在生产过程中自觉地实行成本控制的每个细节就显得尤为重要。
2、成本管理
杜绝“成本过程控制链”中的缺失环节。所谓“成本过程控制链”是指生产过程中的每个环节都实行有效的成本控制手段。反映到生产层面中就是生产管理干部成本意识和效益观念的淡薄，对成本管理缺乏全程管理的手段和意识，顾此失彼，导致成本过程控制链的缺失。管理干部要将“发现问题、解决问题”作为工作中的重点来抓，在成本过程控制中，管理干部也要将此作为有效手段使用，堵塞成本过程控制中的缺失和漏洞。
目标成本管理的基础工作就是制定科学合理的成本标准和定额。目标成本需要多次测算，从目标利润中选择出最佳方案。完善目标考核体系，完善制度，建立健全核算台账，成立核算中心，明确成本管理职责，严格按照责任成本管理要求。分解细化，指标分解到哪里，考核量化到哪里，真正把每一项责任成本核算工作落实到实处。
(二)应用现代成本管理方法
1、引进ERP系统
要正确认识到ERP是一种以现代资源管理为基础的企业管理集成化的.思想及新管理理论，根本目的是最有效地配置企业资源，使企业的效益最佳化。不能把ERP这个管理思想直接理解成了ERP软件产品，因为ERP软件产品是基于ERP管理思想的一种程序实现的方法，只是一套辅助工具，而管理的目的就是为了提高企业运行效率和综合效益。如果ERP的实施不能达到这一目标，那么，对于企业来说就是失败的。
首先，规范企业对业务流程的管理。盖房应该怎么盖?打地基→起柱子→砌墙→上梁→架顶→安装门窗→装修。看病呢?挂号→排队门诊→就诊→检查→确诊→取药方→付账→取药。从这样简单的例子中我们发现，不单是企业中存在许多复杂的流程，生活中也处处有流程。科学合理的流程，可以指导我们正确地做事、提高效率，使我们的生活变得有序、合理地为我们的安全提供保障。
其次，规范基础数据管理。数据的标准化是指企业中的各项数据的组织必须严格遵循一个统一的标准。要确保ERP工程实施的质量，企业在实施ERP系统前必须强化企业标准化管理，标准化在信息管理中处在非常重要的地位和作用。企业中的各类数据可以概括地分为相对静态数据和动态数据。为了保证数据的唯一性、统一性和提高系统的运行效率，有利于系统的信息跟踪与查询，对于要录入计算机进行管理的每个数据都要进行分类和编码。
企业最高管理者在公司自上而下的给员工灌输实施ERP的想法，坚定了企业必须实施ERP的目标，使企业每个中层干部和底层操作者都明白企业实施ERP的决心，并制订了相关的奖惩措施。通过对企业高层进行培训及调研，使其了解ERP的管理思想，并一同制定了适合企业发展的ERP阶段实施目标。
2、产品设计阶段
产品设计必须着眼于目标成本和目标利润。确定目标成本后，产品设计人员和各个作业中心操作人员就可根据市场调查结果进行作业设计。
3、全面质量管理
全面质量管理是以实现“零缺陷”作为质量管理的出发点的。它把重点放在操作人员在每一工序连续性的质量控制。发现问题，立即采取纠正措施，以实现缺陷在生产第一线上及时地予以控制，不允许有缺陷的零部件进入下一生产程序。
4、完整系统的作业链
企业的整个生产过程是一个完整的作业链。企业的生产作业分为可增加价值的作业和不可增加价值的作业。最大限度利用先进的技术，采用成本最低的作业，使整个作业链上的每项作业都是最有效的，并且不断更新和改进，实现整个作业链耗费资源最低。
5、作业成本法
系统成本管理模式核算产品生产成本的方法是作业成本法。作业成本法与传统成本核算方法存在不同：在作业成本法下，间接费用不再统一分配，而是采用多标准具有相同本质单位分别进行分配。在计算过程中，以作业为核算对象。
(三)建立完善的成本管理保障措施
任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的，它会随着社会的发展，环境的变化而不断变化，我们决不能静态地观察它，而要动态地研究成本管理模式，不断创新成本管理模式，适应形势发展的需要。
成本管理保障措施是为了保证成本管理方法的及时更新适应企业发展需要和保证成本管理方法措施的顺利实施而建立的各种规范。建立成本管理保障措施主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范，来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行成本管理的方式进行。
结束语
市场经济为企业的发展提供了广阔天地，同时也使企业面临着激烈的市场竞争。企业要生存、发展，壮大就必须苦练内功，采取各种措施改进成本管理，以低于竞争对手的成本水平进行生产经营，才能在竞争中立于不败之地。
成本管理是企业的生命，降低成本是企业提高经济效益和市场竞争能力的重要途径。现代企业管理需要更加关注成本管理，成本管理也必须更加科学化和系统化。只有把现代的成本控制和管理手段有效地运用于实践当中，使会计和管理科学作出适应环境的经济化调整，配合经济发展的步伐，有节奏地对现有的成本管理体系实施改革，才能促进经济发展水平的提高。
企业成本控制
在激烈的市场竞争环境下，成本无疑是决定企业成败、关系企业命运的重要因素之一，成本的高低同时也是衡量企业竞争能力的重要标准。因此，如何降低企业的成本成为摆在我们面前的一道不可回避的课题。
企业的成本控制是一项非常复杂且难度很大的工作，但随着企业经营的日益国际化，降低成本将成为关系企业存亡的首要问题，如何有效地降低成本，成为公司上下都必须思考的问题。把降低成本与增强企业竞争力结合起来，需要企业各有关部门树立节约意识，从计划、采购、生产、管理等各个环节人手，把成本费用的观念渗透到企业生产经营的每个环节，即我们通常所说的——要全方位、全过程地控制成本。
在目前社会经济滑坡的大背景下，效益最大化成为来自上至集团下至区域公司的最大压力，也逐渐成为全体员工的共识。对啤酒生产企业而言，提高效益，一方面要通过推广全国统一的大品种，进一步占领市场，以最大限度地提高吨酒销售收入;另一方面。
更要下大力度降低成本，通过压缩成本赢得利润空间。在这里，笔者想从以下几个方面分析探讨制酒成本控制过程中存在的主要难点问题。
一事前控制的问题从目前的情况看，啤酒企业大部分的成本是在生产以前就决定了的，这样，就需要引入一个事前看成本、事前控制成本的概念，需要从源头抓起。
从啤酒企业的成本构成上看，变动成本占总成本的60%以上，这与原材料的采购价格、消耗情况有很大关系。其中消耗情况一旦被确定下来，则降低的幅度就有限了。
采购价格将成为控制可变成本的决定性冈素。在近几年的啤酒原材料供应中，不管是麦芽、酒花等原辅材料，还是玻瓶、纸箱等包装物，价格变化波动均较大。这就需要我们提升采购专业水平，最大限度降低采购成本。我们要一如既往地强化对采购团队的专业化建设，提升对各种物资价格的波动趋势研究水平和与供应商谈判的水平，争取在本行业中的成本优势。
在控制消耗方面则需要通过优化工艺、系统推进标杆管理，从而提升成本效率，达到系统控制消耗的目的。
另外折旧、修理费用等固定费用也占据成本中较大的比例，这些费用的发生均与固定资产的投资规模、固定资产的选型有关。
如果能在这些方面优化考虑，就可以降低投资，从而减少折旧、减少修理费用。
在修理费中有相当一部分是企业无法控制的，尤其是设备维修费，它占据维修费总额的90%以上。设备维修费的高低取决于两方面因素：
一、方面是客观因素，即机器设备的自身情况，包括使用年限和使用强度;另一方面就是人为的主观冈素，即对机器设备的保养以及是否正规操作。客观因素是无法实施控制的，这就需要在工人管理方面多做文章。加强对操作工人的培训与考核力度，确保设备能安全、正常运作，这将是控制设备维修费用的主要手段。
另外，对维修费用的预算管理也不能拘于一格。公司在控制维修费用方面规定了"千升酒18元"的限额，但这也应视具体情况而定，对于新建的工厂则要更加压缩一些，否则容易造成不必要的支出。
二、过程控制的问题财务部门是一个综合反映企业经营成果的部门，它所提供的数据是企业生产经营各环节工作的成果，是企业情况的真实记录，虽然现金是经财务部门流出的，但并不是财务部门的主动行为。
因此，各业务部门在成本控制中起着不可替代的作用。目前，在很多人的头脑中存在着一个认识上的误区，提到成本控制，就认为是财务部门的事。由于知识的局限性，财务部门不可能对各项费用支出的合理性做出恰当的判断。这就要求设备、技术部门以及各个车间要站在全局的高度，既要考虑满足生产需要，又要平衡成本支出与设备安全、工艺要求的关系，做到最优化的处理。
因此，成本控制是一个系统工程，需要企业各个业务部门的通力合作，各司其职，从企业生产经营的各环节人手，全员、全过程地参与成本控制。
要解决这个问题，应该从费用预算人手，由企业领导人直接组织编制完整的、符合实际的全面费用预算(而不是由财务部门组织)，而且要由各个成本费用支出部门，即各成本费用发生点直接参与，对每一项费用都要仔细推敲，提出详细的费用支出依据，既要有数量又要有价格。费用预算是一项费时费力的复杂工作，企业的各个部门要严肃对待。费用预算一旦确定下来，不可随意改动。在预算的执行过程中，严格按照预算控制费用的发生，对于预算外支出，要建立严格的审批程序和费用发生追踪制，使预算外费用的发生与效益相匹配。对于无效的支出，要追究审批人或执行人的责任，对年、季、月的预算执行情况要有相应的考核，以明确责任，惩前毖后。责任落实了才能从根本上控制住成本支出。