‘壹’ 加盟酒店利润高成本低怎么办
酒店加盟中利润高成本低就体现在管理上，饭店餐饮部在经营和为客人提供服务的过程中，应消耗一定的生产资料（物化劳动）、一定的劳动时间（生活劳动）和其他一些消耗。 在财务会计中，上述消费统称为成本费用。 按照现行财务管理制度，成本分为经营成本、营业费用、管理费用和财务费用。
根据管理需要，在实际工作中，根据成本费用的性质，成本通常分为固定费用和变动费用。在一定规模的饭店餐饮条件下，如何减少可变费用支出成为控制饭店餐饮成本的关键，其中经营成本占比最大。它直接关系到餐饮经营的利润，因此控制可变费用的重要意义是如何控制餐饮经营成本的费用。 成本水平的高低直接影响到饭店餐饮的管理水平，也对饭店的竞争力产生了巨大的影响，成本水平也反映了饭店餐饮的管理水平。
从酒店餐饮业的发展来看，其变化的特点是: 酒店餐饮收入和客房收入相对低于成本率上升的趋势。从1989年到1999年，X 酒店11年的收入构成如下: 酒店餐饮收入从1989年的593万元(不包括服务费，下同)增加到1992年的862万元,餐饮成本率趋势与餐饮收入趋势基本相反，从一九八九年的百分之四十一点零六到一九九二年的百分之三十五点一五，基本达到低点，然后呈上升趋势，一九八九年餐饮收入与房间收入的比率系数为一点八五，一九九一年达到二点零一，一九九二年达到一点六九的高点，此后呈下降趋势。到1999年，这一数字已降至0.77。这一变化反映了酒店餐饮管理的三大发展趋势: 一是酒店餐饮行业高利润时代(或暴利时代)已经结束，餐饮管理的社会平均利润时代(或微利时代)已经到来; 二是非酒店餐饮行业(或餐饮式餐饮业)的兴起分流了部分酒店餐饮顾客的来源; 三是消费者心理逐渐成熟，量入为出，追求理性的消费行为。这些变化，直接影响到酒店餐厅的收入。
在新的酒店餐饮形势下，如何控制成本来增加酒店的餐饮收入？
第一、在酒店餐饮企业成本进行控制上要消除两个误区，一是酒店餐饮公司成本越低越好。在酒店餐饮成本信息管理中，许多人往往可以存在这样一种误解，认为内部控制系统成本，就是为了减少生产成本费用支出的绝对额和降低物流成本率，其实这是对酒店餐饮控制的片面理解。为保证酒店（特别是高星级酒店）餐饮产品设计质量和酒店员工服务工作质量，餐饮成本问题要有自己一个科学合理的水平，不能为控制技术成本而降低产品质量，损害中国消费者个人利益，最终使酒店失去信誉和市场。二是研究认为酒店餐饮是高档消费活动场所，高价格、高毛利体现了酒店的档次，其实这也是需要一种误解，酒店餐饮的高档次，主要集中体现在她为客人提供的优质客户服务和各种菜肴的质量安全方面，而不是体现在价格策略方面。
其次，酒店餐饮成本价应该是一个概念上的变化，即根据餐饮发展情况的变化随时调整成本价，而不应该是几年甚至更长时间的一致。 据调查目前酒店业餐饮业收入的严重下降与酒店几年甚至十多年的成本保持不变有着直接的关系。 随着非酒店餐饮业的蓬勃发展和激烈的竞争，餐饮业的利润正逐渐进入社会平均利润（或微利）时代。 在高利润（或暴利）时代，酒店的成本费率需要调整。 更可行的方法是通过适当提高成本率（或保持绝对成本不变并降低销售价格），使酒店餐饮成本率接近非酒店餐饮成本率。 充分发挥酒店餐饮的优势、质量和特色服务，拓展餐饮市场，积极参与与非酒店餐饮业的竞争，扩大业务收入。 相对减少可变成本支出总额，增加餐饮收入。
第三，采取切实措施降低原材料成本，酒店餐饮成本主要由原材料及相关采购成本构成。目前，酒店采购餐饮原料基本上是采用部门申请，采购部门负责采购，这种分工合作有其优点，但也存在一定的弊端，其突出表现是: 使用部门往往强调材料质量而忽视价格控制,导致成本率上升，为了改变这种状况，必须首先明确餐饮行政主管和各餐厅厨师是餐饮成本控制的责任人，参与原材料的采购、品种、数量、质量和价格的确定;其次，采购部门应提供尽可能多的不同等级的品种供选择，可尝试大规模采购招标、集团采购等方法，最后，成本控制经理应监督采购价格的实施，对成本进行动态管理，从而为控制成本、增加餐饮收入提供可能的空间。
第四，作为餐饮产品的制造部门——厨房，需要提高各种原材料的综合利用率。在保证酒店餐饮产品质量的前提下，在菜品设计上下功夫，综合利用原材料，减少辅料和边角料的浪费，控制成本的增加。
‘贰’ 企业成本太高怎么调整
企业成本太高怎么调整
企业成本太高怎么调整，相信很多人在自己生活中都会遇到各种各样的问题，或者是自己的对很多事情都很好奇，有的问题还不知道解决方法或者说是为什么，那么大家都知道企业成本太高怎么调整吗。
企业成本太高怎么调整1
合理避 税 方 法
方法/步骤1:
转移股利收入，挂往来账
投资企业收到被投资企业发放的股利，应作为投资收益下账。有的企业为了截留分得的股利，将股利不作投资收益处理，而计入其他“应付账款”。
如：1993年1月1日，A公司购入B公司面值为100元的普通股15000股，另支付手续费8000元。年终收到分得的股利65000元。A公司将取得的股利直接挂入“其他应付款”中以备以后挪用。
方法/步骤2:
转移罚没收入，不作利润处理
企业在经济交往中，收取的赔款、罚金、滞纳金等各种罚没收入均应计入“营业外收入”账户，有的企业为了将罚没收入挪作他用，便虚挂往来账户。
如：企业向不履行合约单位收取罚没收入8万元，本应计入“营业外收入”，但企业却虚挂往来记入“其他应付款”。
方法/步骤3:
虚列收入，调整利润
企业财务人员受上级领导指示，对已实现的收入不按现行财务会计制度的规定进行账务处理。企业领导人为了私利，授意会计人员虚增利润，造成企业虚盈实亏;有的企业谋求团体利益，虚增、虚减、转移或截留利润;有些效益较好的企业为了偷逃税款，对已实现的收入不作销售处理：一是虚挂往来;二是不入账或跨期入账，既逃交了税金，又达到隐匿利润的目的。
如：某企业领导对市场看好，产品畅销，效益较好。企业领导为了控制利润增长幅度，指使财务人员将本年300万销售收入不入账，500万销售收入虚挂往来。使企业利润虚减了200万元(令相应的销售成本计600万元)，从而偷漏了所得税和增值税。
方法/步骤4:
出售股票收益，用于职工福利
出售股票取得的高于股票账面价值的数额，应作为投资收益处理。有的企业为了弥补职工福利费的不足，便转作职工福利费，以致于将出售股票收益予以截留。
如：某企业由于职工医疗费和其他福利费支出数额较大，企业有一种潜在的困难，故企业领导者授意财务人员，将出售股票收益20万元，直接记入了“其他应付款”账户，然后“其他应付款”账户转入“应付福利费”账户，而不通过“投资收益”来处理。这样企业既虚减了利润，同时又逃交了应交纳的所得税。
方法/步骤5:
截留联营利润，发放职工奖金
企业私心过重，与联营单位协商后，将从联营单位应分得的`利润隐匿在联营单位。同时授意联营单位将联营利润由“应付账户”直接转入“其他应付款”账户。以后，该投资单位根据需要将应分得的联营利润直接从联营单位提现，放入“小金库”以备用于职工超税定额的工资及奖金。
方法/步骤6:
隐藏联营投资利润，直接转入联营投资
现行制度规定，联营投资利润实行“先分后税”的原则，对外投资的企业分得联营利润后，应作为投资收益下账，依法交纳所得税。但有的企业为了偷逃所得税，将应从联营单位分得的联营利润，直接作增加联营投资的处理，而不作投资收益入账。
如：某企业为了偷逃所得税，将从联营企业分得的利润，直接追加了投资。双方协定，该企业从联营企业分得的联营利润直接从联营企业的“应付利润”转作联营投资，即：借记：应付利润，贷：实收资本。
方法/步骤7:
转移营业收入，计入营业外收入
营业收入是指企业取得的与企业生产经营活动有直接关系的各种收入，而营业外收入是指企业取得与企业生产经营活动无直接联系的各种收入。营业外收入不属经营性收入，不交纳销售税金。而经营收入却应交纳销项税金。有的企业为了少交税金，故意将营业收入转入营业外收入进行核算。 如：某企业销售一批货物，售价200万元，成本120万元。双方结算后，企业本应作为收入入账，同时期末结转产品销售成本，并按规定交纳产品的销项税金及附加。但企业为了少交税金直接将收入200万元转入了营业外收入核算。同时结转成本时，冲减了“营业外收入”。结果使得企业少计交增值税80000元(令进项税为210598元)，少计交城建税5600元，少计交教育费及其附加2400元，对企业利润影响额为712000元，对应交的所得税影响额为(2000，000-1200000-80000-5600-2400)=234960（元）。
企业成本太高怎么调整2
01提高设备的利用程度
合理组织安排生产，避免设备忙闲不均;加强设备的维修保养，提高设备的完好率。合理安排班次，增加设备实际工作时间，实行专业化协作等等，这样可以减少单位产品的固定资产折旧费用。
02优化工作流程
从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额;严格健全计量、检验和物资收发领退制度;健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录为财务统计部门提供有效、系统、准确的信息。
03减少库存
库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费;另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生一夜之间变成废品的可能性。降低库存需要从降低库存数量，降低库存从单位价格方面着手。因此，应正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。
04控制人员成本
精减人员、合理定岗定编，控制劳动力的投入、精减人员、合理定岗定编是加强用人管理的基础，也是节约劳动、降低人工成本的基础工作。
05充分调动员工的积极性
确保成本控制有效进行全面提高企业素质，将责任落实到部门或个人，完善收入分配制度，加强组织激励，加强个人激励，实行奖惩兑现，调动全体员工的积极性。
06控制质量成本
要打破提高质量增加成本，降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少返工时间、减少资源耗用，因而才能降低运营总成本
传统意义上人们认为只有材料的报废、退货、废弃才是浪费。现在，浪费是指一切不增值的活动， 包括时间、成本等的浪费。现在很多企业将生产过程信息化，通过降低非增值时间，在每一方面都做到精简，既减少了不必要的浪费的同时，又能有效地提高生产效率和产品质量，这才是生产成本控制管理的正确方法
‘叁’ 小微型企业人工成本增加，商品利润低。如何生存
在商品销售价格不能增长的情况下，只能节约日常费用。
‘肆’ 企业利润不足是成本过高还是销售不足有何有效的解决办法 200字.
这个要区分下企业的规模,简单将企业分作大中型企业和小型企业的话,有以下解释. 对于大中型企业来说,产磨轮银能较大,正常运转的企业必然有与其产能对应的销售路径,因此利润不足的症结多出现在成本上. 对于小型企业来说瞎宴,它的发展一般围绕扩大销路与扩大产能并行的路径,缺乏任何一方的支持,其发展都会受到约束.因此利润不足的症结在于销路与产能的平衡. 解决方法简析: 对于大中型企业来说,降低成本（生产和销售成本）. 对于小型企业来说,可以走销路拉动产能的途径,也可以走产能扩张销路的途径. 以上均是片面之词,企业利润不足绝对是个系统的问题,很桐塌难用只言片语说清. 回答完毕!——晴天
‘伍’ 如何解决制造业成本太高，利润太低的问题
1、制造业存货有哪些需要解决的特殊问题：成本形成过程几个界限的划分:是否计算成本的产品界限(联副产品)从管理的角度,并不一定对每一项产品都计算产品成本划分生产与非生产的界限明确生产成本的构成制造业乱摊费用,乱挤成本划分各期费用的界限:固定资产折旧费；生产用固定资产的大修理费；各种产品的费用界限；分摊标准对各种产品的成本水平以及企业的定价决策都有重大影响;不恰当的费用分配会导致不当定价决策,不当的产品盈亏评价,不当的部门和人员业绩评价.完工产品与在产品的成本界限划分，划分标准无唯一正确的标准，内部业绩考核评价的依据可能成为企业调整产品成本的手段
2、成本与市价熟低规则：对期末存货的计价，当成本低于市价时，就按原始成本计算，而当存货成本高于市价时，改按市价计算存货成本。采用这种方法计算存货价值时，其重置成本或再生产成本下跌时可能带来的损失，在当期就应予以确认。但对市价超过原始成本时可能带来的收益则不予考虑。这是谨慎原则在存货计价上的反映。
成本与市价孰低法计价的会计处理程序
（1）、设置“自营证券跌价准备”科目，作为“自营证券”科目的备抵科目，在资产负债表上，“自营证券”科目余额减去“自营证券跌价准备”科目余额后列示“自营证券”净额。
（2）、自营证券跌价准备按季提取和清算。季度终了，将当季末自营证券的总市价与其总成本进行比较，如总市价低于总成本的，按其差额提取自营证券跌价准备。下一季度终了，按当季末自营证券的总市价与其总成本的差额调整自营证券跌价准备，如上季末提取的自营证券跌价准备不足以弥补当季自营证券总市价低于其总成本差额的，按不足部分补提;如已计提跌价准备的自营证券的市价以后又恢复，则应按恢复增加盼数额(其增加数应以补足以前入账的减少数为限)，借记“自营证券跌价准备”科目，贷记“资产减值损失”科目。证券公司可根据自身情况，分别按投资总体、投资类别，或单项投资计提自营证券跌价准备。方法一经确定，不得随意改变。如果某项自营证券比较重大(如占整个自营证券10%及以上)，应以单项投资为基础计算并确定计提跌价准备。
公司卖出自营证券，一般不调整已计提的跌价准备，待季度终了时再予以调整。
‘陆’ 企业餐饮部营收高但是利润低在账务处理上什么方式进行企业摊销
一、针对企业餐饮部营收高但利润低，首先企业应对部门餐饮成本进行全面控制，避免不必要的成本浪费；
二皮氏、尽量优化企业内部流程，合理安排人员，提高餐饮部的管理效率；燃则散
三、企业通过完善的系统调整与重新计算，实行科学的企业账务摊销，及时将部门的成本转移到更有利的项目，以提高企业的利润率；
四、通过严格实施相关补贴政策，向消费者提供更加具有价格优势的服务，以吸引更多的消费者，同时增加企业盯备的营收；
五、加强产品研发，以新品种和新口味来扩大市场，积极推出特色餐饮产品，以期形成品牌优势。
‘柒’ 企业营业收入很高，净利润却很少，如何提高
您好，很高兴回答您的问题。
请问您是做账需要，还是要为企业创造收益呢？
一、如果是做账需要，提高企业净利润，可以从以下几个方面调整：
1、调整成本，改为预付账款
2、减少工资和费用等开支
二、如果是想为企业创造收益，那要丰富自己的专业知识，拼命拓展业务，为公司拉多点客户。如果是在困难时期，要像楼上提到的，开源节流，降低运营成本。
预祝贵公司生意兴隆！
关于会计的有关问题我们就介绍到这里，以上回答供您参考，希望可以帮到您，欢迎您为我们点赞及关注我们，谢谢。
‘捌’ 从利润和成本谈如何经营企业
利润是企业经营活动最重要的项目，利润是如何而来，有三种想法
第一：售价 = 成本 + 利润
第二：利润 = 售价 - 成本
第三：成本 = 售价 - 利润
不同想法让作法截然不同
1 售价 = 成本 + 利润
我的售价就是成本加上利润，所谓成本主义的想法，适用于独占性商品，为卖方市场，消费者对其售价是不可置啄，石油、黄金等贵重原物料产品价格大都偏属此类，若贵公司产品为独占性产品，则恭喜老兄荷包满满，所以新产品开发的蓝海策略就是努力于此。
2 利润 = 售价 - 成本
在红海战争中，商品的售价受制于市场，随着市场运历竞争而不断修正售价，此谓售价主义，利用售价取得市场份额，量大就是美，因此或许可以让企业过得还不错，但是今日金额海啸蹂躏下个个企业哀鸿遍野，这是红海战争的现实怪不得人，位什么好日子的时候没想到降低成本呢？工业产品的宿命就是产品愈成熟，产品价格愈降低，不断改良产品在不损伤产品质下降低成衡猜本，价值分析(VE)是主要工具。
3 成本 = 售价 - 利润
公司事先设定利润目标，根据目前市场售价而决定本公司产品的目标成本，因此企业必须加倍努力将成本降到目标成本以下，这种咐悄型以利润为目标而设定目标成本的思想方式称为利润主义，为了达到目标成本而驱使企业开发新产品，导入新生产技术、或生产线移往低劳动成本、低原物料成本区域等等作法，尤其前二项是企业永续常存的唯二法则。
‘玖’ 企业成本很高，效率很低，怎么办
企业如何实现低成本高效率运营
面对全球金融危机的影响,在市场经济体制下,企业成本的经济含义正进行着传统与现代的过渡,企业成本在管理中存在的人为和非人为因素是造成企业成本居高不下的根本原因。在当今激烈的市场竞争环境中,成本的降低是增加利润的有效方法之一,降低成本已成为企业首先要解决的重要问题。一个企业要想在庞大的市场中站稳脚跟,就必须适应市场经济的要求,让企业低投入、高产出。企业作为市场的竞争主体,应始终把降低成本作为企业核心战略。如何降低企业成本一直成为企业管理者、经营者思考的重要问题。
低成本高效运营的概念
低成本高效运营是一种整合战略模式。即在企业战略指导下，通过对企业资源的最优化配置，在不断追求低成本运营的同时，努力追求和保持产品与服务的竞争性、高效率和高质量。
从本质上讲，任何企业都是通过生产、流通或者服务活动来获取经济利益并为股东创造价值的经济组织。企业管理的关键就是对企业拥有的生产要素进行计划、组织、领导和控制，用最高效的方法不断提升企业价值。企业管理作为一门学科出现以来，从泰勒制管理到行为科学理论、从竞争管理到战略管理等，尽管在内容上各有侧重，但都以企业获得竞争优势和实现企业价值最大化作为终极目标。
“总成本领先战略”要求企业必须建立高效率、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本。为达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度重视，确保总成本低于竞争对手。。“差异化战略”主要是将公司提供的产品或服务差异化，通过生产出该产业中其他企业所没有的独特产品，形成独特甚至是独家经营的市场。“目标集聚战略”是企业将目标集中到某个特定的顾客群或某个特定的细分市场，在那里建立起自己的产品和服务差异上的优越地位。迈克尔·波特还指出，一个企业在面对三个战略选择时，应该根据自身特点选择一种适合自己的战略。如果企业的战略模糊、摇摆不定，往往会导致其在竞争中处于劣势地位。
实现低成本高效运营的三大基石
低成本高效运营要求企业在规模生产的基础上降低成本。典型的低成本高效运营的企业，其产品与服务的销售和提供一定是高效率、标准化的，并且强调努力创造和获得规模经济优势，以构建总体上的成本优势。实现电信企业低成本高效运营的三大基石是集中化、标准化、信息化。
集中化就是对分散、有限的资源实施跨地域、跨领域的统一与整合管理，减少重复建设与浪费，提升资源使用效率，实现规模效应以降低运营成本。集中化的原则是统一、精简和效能，目的是让一个点的工作代替其他多个点的重复工作。所以，要在资源的集中配置使用上实现统一，精简就是精练和集约。为了实现集中化的目标，要尽可能减少机构和设施点的数量，以尽可能少的节点满足全局的需要；效能即满足各种业务需求，也就是说集中化的目标是高效地满足各类业务需求，不能因为集中化而影响业务需求的满足。
标准化是指通过用统一的标准来规范产品、服务、流程与作业，最终实现资源最优利用和提升企业效率的做法。标准化的原则也是统一、精简和效能。统一，表示用面向企业、面向客户的思想去构建设备、产品与服务标准，包括推动扁平化企业组织的构建。精简，要求尽可能用通用的标准减少产品、服务和业务流程的种类与数量，追求尽可能大的经济规模。效能，就是用标准化的产品、服务与流程，充分满足客户需求，不断提高服务水平。标准化并不仅仅限于产品或者设备的标准化，标准化的范围还涉及到企业的各个运营流程和管理流程等方方面面。
信息化是利用信息技术来改进企业的产品研发，业务提供，客户服务和经营管理，从而提升企业的效率和降低企业的成本。要用信息化的思想去思考、研究、解决企业面临的各种问题，以达到不断提高质量、改善服务和提升效率的目的。信息化建设的原则仍然是统一、精简和效能。具体解释与前面相似，故不再赘述。
集中化、标准化、信息化，简称“三化”，构成了电信企业低成本高效运营的三大基石。夯实这三大基石就可以使企业在变化多端的环境中处于一种更有利的位置，能够使企业更快适应环境的变化，更好地满足客户需求，更有效地在企业各个部门以及产品线范围内提升企业的核心竞争力。