1. 项目管理成本优化方法
项目管理成本优化方法
导语：每个项目管理师都知道项目成本管理是整个工程管理的重中之重。那么应该如何优化呢？一起了解一下吧。
工程项目成本管理中常出现的问题：
1.成本管理意识不强。
2.成本管理没形成制度、指标没有量化。成本核算不科学。
3.人员素质不高，管理手段落后。
4.责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重。
5.管理环节松散。没有形成系统工程。
6.成本管理没有做到贵权利相统一。
优化项目成本管理的对策：
1.加强项目部成本核算观念的转变。建立和完善项目成本核算管理体制
具体做到：①健全各项成本管理制度。项目一进驻，就要按公司下达的责任成本预算指标，制定一套成本管理制度。在运行操作过程中，应结合实际情况，不断优化，通过实践使之趋于完善，以确保制度科学可行，真正起到规范项目成本管理的作用。②全过程控制。强化过程控制就是要强化以制度管人、制度管事的约束机制，做到环环紧扣、人人控制、层层把关，做到事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程，事事处于受控状态。
成本管理能否产生效益，关键要建立科学的评价体系：
①建立内部价格体系。项目开工后，公司成本管理部门依据施工定额、设计的施工组织方案和调查或招标确定的材料、劳务、机械价格等，制定科学的内部价格，作为责任成本计算、计量与考核评价的依据。
②建立定量指标体系。从成本目标的制定到完成目标的考核，整个过程都要有完整科学合理的定量指标体系作为平台。要将变更索赔增加净收益-材料、设备、劳务招标节约成本，施工组织方案优化节约成本，节省工程数量节约成本，缩短施工工期节约成本等指标逐级量化，以达到“量体裁衣”的效果。
2.优化项目资源配置
项目管理主要是资源的配置管理，主要包括人、财、物等生产要素的配置。项目资源选配的好坏，直接影响着项目成本的高低。资源配置要遵循因地制宜、比例适当、组合优化的原则，既满足施工生产需求，又不能过剩造成浪费。
一是按照高标准、严要求的原则选配项目领导班子。要有明确的项目责任制，公司与项目经理要签订责任书。二是选好施 工专业队伍。内部队伍要配备精干高效的管理人员和技术人员。外部劳务队伍要采取公开招标方式选用.必须具备一定的施工能力和施工经验，录用数量要适宜。开工前必须针对项目专业施工特点，对劳务人员组织必要的安全、教育和相关培训。三是配置适宜的机械设备、车辆及施工工具，确保施工机械既保障施工生产顺利开展，又不相对过剩。四是制订合理的施工方案。本着“方案指引成本，成本制约方案”的原则，以保证工程质量、安全、工期，以提高劳动生产率及机械利用率的要求为前提，做好现场可利用资源调查，充分理解、吃透与业主签订的合同条款，科学制定施工组织方案，逐级优化组织设计，发挥方案预控在成本管理中的`主导作用。做到技术上先进，经济上合理，环节上均衡;确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低。
3.加强材料集中控制
加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。项目所需主要材料设备，采取以下采购方式：
一是主要材料采取集中采购，由成本管理部门会同项目部编制采购计划和施工预算报材料部门，由材料部门依采购计划和资金情况采购材料，强化材料计划的严格性。二是物资设备采购采取公开招标方式，择优选定供货单位，在保证质量的前提下，选择最低价格、尽量采取厂商直供现场，减少多余费用。三是辅助材料可由项目部自行采购，其价格在预算价内从严控制。物资部门必须根据责任成本预算中材料的消耗量，按材料类别、型号建立材料消耗量控制台账，并依据施工图纸和按定测资料编制的数量清单，实行限额领料管理。
4.加强工程施工数量控制
一是建立工程量总工负责制。项目总工程师具体对确认工程量、分包工程量、工程量台账、工程量结算等环节审核把关，严格审定工程量清单，严禁超量计价、超量采购等违规现象发生。二是开工前，项目总工程师必须到现场组织图纸会审和线路定测，确认工程数量。在审核过程中，如清单数量少于实际施工数量，应及时与业主联系，提前进入变更索赔工作。三是依据施工图和现场定测情况确定分包工程数量，经项目总工签字确认后，作为编制分解责任预算的依据;分包工程数量与实际完成工程数量的差额为责任成本节余，因管理失控，超出的数量为责任成本超支，要追究有关人员的责任。四是建立工程数量管理台账，每期计价后及时登记，对施工队验工计价的工程数量必须严格控制在已核定工程数量之内。五是录用外部队伍，必须实行劳务招标，按照实际完成的工作量计价，严格按合同规定的单价进行结算。
5.提高项目经营班子的整体素质。严格执行考核奖惩制度
以项目经理为首的项目经营班子，素质高低是项目经营能否成功的关键，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下，因此，要想方设计法提高项目经营班子的整体素质，特别是项目经理的素质，要经常组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。“考核一评价一奖惩”是责任成本管理的“灵魂”。通过考核评价，对在成本管理中的有贡献人员，给予相应奖励;对弄虚作假、玩忽职守造成经济损失的人员，视损失大小给予相应处罚。切实使每一级、每个人都能自觉控制成本，提高全员参与成本控制的积极性。
;2. 如何做好项目成本管理
随着企业外部环境不确定性的不断增强，传统计划经济管理体制使得施工企业的成本管理不能适应多变复杂的环境要求，经常造成施工项目成本失控而不能达到预期效果。那么，如何做好项目成本管理已经成为企业的竞争力！以下十我整理的如何做好项目成本管理，一起来看看吧。
1、建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制
建立以项目经理为核心的成本管理体系，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以充分有效地履行职责;在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。
2、从质量成本管理上要效益
对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。
质量成本管理的目标，是使四类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。
正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。
3、从工期成本控制上要效益
如何处理工期与成本的关系，是项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用;一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小;但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因项目经理部内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。
由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。
4、强化经济观念，树立全员经济意识
施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海 ，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传。诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益”等等，使每一位员工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。
5、完善成本管理办法
每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。
6、完善合同文本，避免法律损失
施工专案的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的'合同条款。
【拓展】项目成本管理的意义
1、运用目标管理严格控制工程成本
目标成本是按单位工程施工图测算，根据预期的目标而确定的。工程利润=工程造价—目标成本—税金。在这个等式上可以得出，工程目标成本越低，则工程利润相应提高，国家税金是不变的。所以，在确定每个单位工程的最低利润额后将项目目标进行公开招标，实行承包制。
公司将工程项目承包给中标的项目经理部，对其核定利润（中标利润），包工期、质量、安全、效益，用经济和法律手段规范项目经理部的责任，紧紧围绕实现项目成本目标开展管理工作。项目经理以公司法人委托代理人的身份签订各种预件构件、配件加工、材料采购、外包工程等经济合同。
项目经理对各工长签订以考核工期、质量、安全、成本为主要指标的分项工程承包合同。各工长将承包指标， 以施工任务形式落实到施工队（班）组。各施工队（班）组以定额工日为依据，对施工小组（人员）逐日下达施工任务。
2、加强基础管理确保实现成本目标
加强基础管理，应从组织、技术、经济、合同等诸方面采取措施。要有明确的组织结构，有专人负责和明确管理职能分工。施工前，组织技术人员认真进行图纸会审和设计交底，组织学习操作规程和技术标准，编制质量保证措施、安全保证措施等。技术上对多种施工方案进行选择。根据设计、施工图等有关技术资料，对拟定的施工方法、顺序、作业形式、机械设备选择、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出具体明确的施工方案。
经济上对成本进行动态管理，严格审核各项费用支出，制定节约成本的奖励措施；建立材料台账，应对算数与实耗数差异进行分析，为成本分析提供尽可能详尽的资料；对内促进管理，对外如有正式设计变更或口头变更的应及时签证补充预算，按时收取进度款和价差；劳动定额台账侧重于定额的全面执行和结算的准确性，外来单位和用工的合理性；单位工程进行月度的一般分析，季度全面的详细，合同措施主要是收集、整理设计变更、工程签证、费用索赔、决算书发文等。应设立工程建设项目的合同管理机构或者配备合同管理专职人员。建立合同台账统计、检查和报告制度。为企业法人和项目经理部作出管理决策、费用索赔、决算书发文等提供依据。
3、强化现场施工管理节约工程成本
项目成本管理必须紧紧围绕影响成本变化的各个环节。施工阶段是一个经由投入资源和条件的成本控制（事前控制）进而对施工过程及各环节进行材料、人工、机械进行控制（事中控制）直至对所完成的工程产品的质量检验与控制（事后控制）为止的全过程、全面、全员的系统控制过程。
事前控制是指在正式施工活动开始前，对各项准备工作及影响工程施工的各因素和有关方面进行控制。
事中控制是指在施工过程中及各环节对材料、人工、机械进行全面控制。必须做到：在材料费控制上，根据施工程序及工程形象进度，依据施工预算设专人签发限额领料卡，并且尽量降低存储材料，合理堆放，减少搬运和摊基损耗；在人工费控制上，实行按定额有计划配置，减少剐工现象；合理调配施工机械、运输车辆，实行路单双向签证，费用直接进入工种成本；设计工种成本核算员，以限额领料卡、施工任务书为依据，建立材料、施工器具收发台账，定额工日与实耗工日对比台账，对工种直接费用进行核算和控制；在项目总成本上，财务部门采取定额包干的形式对各种费用核算，实行控制。负责各工种直接费的审核和汇总；质检人员深入工地，抓好“三工序”管理，做到按标准操作，一次成活，使质量、工期、成本得到优化；安全监督人员应事先针对施工作业要求，提出安全生产措施，把安全防范落实到每一道工序，每一个岗位。
4、依靠科技进步降低工程成本
技术与经济相结合是控制项目成本 的有效手段。通过技术比较、经济分析和效果评价，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进。把控制项目成本的观念渗透到各项施工技术措施之中。
确立只有依靠技术进步，才能使施 工方法、施工技术、施工材料、施工机具发生根本性转变的思想观念，建立一套能够推进施工技术进步的激励机制。大力推广高效钢筋和预应力混凝土技术、新型模板与脚手架应用新技术、高强高性能混凝土技术、企业的计算应用和管理技术等新技术及新材料、新工艺、新机具、新方法的应用。
3. 浅析如何加强工程项目成本管理
对施工企业来说，企业管理的核心就是工程项目管理，而工程项目管理的核心就是“四控制”，即质量、安全、进度、成本控制。从企业管理特别是从项目管理的现状看，大部分企业更多地关注质量、安全、进度三控制，对如何加强成本管理却尚未形成一套行之有效的方法。事实上，质量、安全、进度由于有外部环境的制约（如建设单位的相关条款约定、政府部门与监理等的监督等），这些动态的甚至强制性的压力，使上述三方面基本能够受控。而对于成本管理，由于纯属企业和项目部的内部管理问题，因此，相对较为薄弱。现就如何加强项目成本管理作一些探讨。
一、加强日常基础工作，保证成本管理过程受控
（一）项目成本目标责任制要落实专人负责。成本目标确定后，要逐层分解到项目部各部门，落实到每个人。项目经理要带头增强降本意识，并要求各部门各员工严格执行目标责任制，做好月度成本计划工作，提高成本预算及实际成本分析质量，使项目成本处于受控状态。
（二）加强工程款催讨工作。一要根据项目部年度结算计划，把责任落实到具体人员，有计划、有步骤地提高资金回收的及时性和准确性；二是项目经理、项目经济责任人要根据承包合同中的付款约定带头催讨工程款，提高资金回收率；三是要时刻注意业主资金动态，经常保持联系，增强防范意识，避免资金风险；四要完善资金的收支管理制度，各人各负其责，特别是对分包的付款，必须严格控制，项目部必须经成本核实，项目经理确认后才能支付。
（三）有效降低机械设备费用。现场机械设备众多，要加强施工协调，提高利用率，加快周转率，降低租赁费用。同时要加强技术利用，节约机械费。
（四）提高利用率，大力降低临时设施费用。临时设施要尽可能做到精简实用，以旧代新，充分利用原有临时设施，节约成本费用，为项目节约临时设施费。
二、以施工预算为核心，把降本落到实处
（一）实行先算后做，倒逼成本。项目中标后，项目部要组织合同学习，吃透条款精神；项目经理要根据设计图纸对项目管理人员进行预算交底，反复解释、交代清楚有关工程造价、费用条款、现场签证内容的整理及有效时间；同时根据施工图提供的情况，编制施工分项实物量，做好预算成本测算工作，并结合工程现状，实施成本倒逼法，先算后做，边算边做。
（二）严把“六道关”。项目部要求现场材料部门与施工部门紧密配合，降低材料费用，严格把好六道关。一是把好周转材料关；二是把好现场用料关；三是把好材料进场关；四是把好库存收发关；五是把好钢筋自行加工关；六是把好商品混凝土方数关。在一定条件下，还可以实行进场、收料、发料等岗位轮岗等办法搞好现场材料管理。
三、强化施工协调与分包管理
在某些工程中，与项目部发生合同关系的施工队伍，往往不止一家，施工人员众多，施工协调与分包管理问题在整个承包过程中显得尤为重要。
（一）加强施工协调，减少扯皮。如针对施工技术方面的问题，每周召开设计例会，解决各类设计难题；同时不定期召开专题会，专门解决特、大、难、烦的事情。项目经理还针对修改多的特点，建议业主采用工程指令，明确指定施工内容和施工单位，减少扯皮。
（二）加强对分包队伍的管理。对分包队伍管理的松紧度直接影响整个项目的综合效益。在多家分包队伍中，项目部要进行比价择优选择。在洽谈分包合同前，项目经理与有关人员要事先做好洽谈的准备，选择最佳队伍进场。要严格按照分包合同内的有关条款，加强对分承包合同的价格、工程量等预算、测算工作。并要求项目部有关人员加强对分包队伍的动态检查，确保其施工质量、安全、场容达到总承包管理的要求。在分包合同履行过程中，要严格控制分包中途付款和预算付款。此外，项目经理还应要求有关人员到现场对分包队伍完成的实物量进行实地量方计算，提高分包结算的准确性。
四、抓好项目管理班子建设，不断提高项目管理水平
（一）全员参与，人人有责，向管理要效益。项目经理在项目管理过程中要求每个管理人员都要树立向管理要效益的意识，要在制定方案、办理技术核定单、编制施工预算、办理各类签证、做好阶段预结算、控制月度成本、控制材料消耗、合理安排用工等方方面面，都要紧紧围绕效益这个中心来转。每个管理人员，每个职工，都要通过自己的工作来节约成本，提高效益。譬如，安全员通过围护设施用废钢筋来实现降本等。此外，项目经理在亲自抓报价、抓分包合同管理、抓阶段结算的同时，对材料供应商的价差洽谈和向业主未计价的报价，因对预测成本具有指导作用，对成本控制具有决定性意义，项目经理更应亲力亲为，下深功夫。
（二）练好内功，持续提高项目管理水平。抓好内部建设，练好内功，是项目管理成功的关键。在管理过程中，要坚持“协调各方、先算后做、全员参与、确保盈利”的思想。在日常工作中，项目经理要充分发挥领头羊作用，重点抓好班子建设，充分发挥员工积极性和创造力。项目部要严格遵守公司成本管理制度，大力开发与降低施工成本有关的各类立功竞赛活动，使每个人都成为项目综合效益的创造者。
只要我们扎扎实实地做好上述这些点点滴滴地工作，项目成本一定会切切实实降低下来，项目效益也一定取得稳步增长。
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4. 加强施工项目成本管理的措施
加强施工项目成本管理的措施
在新的竞争环境下，准确预测项目成本、监控成本发生过程、分析成本发生原因将成为施工企业项目成本管理的工作重点。下面我为大家整理了关于如何加强施工项目成本管理的文章，一起来看看吧：
1建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制
施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。
2从质量成本管理上要效益
对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。
质量成本管理的目标是使质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。
3从工期成本控制上要效益
如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用;一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本。一般来说，工期越短，工期措施成本越小;但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。
4强化经济观念，树立全员经济意识
施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传。诸如"节约光荣，浪费可耻"，"建名牌工程，创最佳效益"等等，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。
5 完善成本管理办法
通过调研发现，大约有60%的项目经理部成本管理办法不完善，只是简单的规章制度，至于由谁做，何时做，做到什么程度都没有提及，只是一些空洞的`理论性东西，实际运作起来要么难度很大，要么无法执行，对实际的成本管理与控制起不到多大作用。
每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。
6完善合同文本，避免法律损失
施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。
首先，要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗;其次是要加强经济合同管理人员的工作责任心;三是要制定相应固定的合同标准格式。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。
;5. 如何做好项目成本管理
首先要明确项目的成本都有什么，可以从估算成本、制定预算、控制成本几个方面来管理，管理过程中可以用到多种工具，最重要的是，成本管理不是项目已经开工才有的，是有这个项目提案时就要考虑的，项目成否立项成功的条件之一是经济可行性。
6. 如何加强项目成本管理
如何加强项目成本管理
工程如何进行有效管理，特别是项目成本管理，是各施工单位认真思考的一个课题。我下面为你整理了关于项目成本管理的文章，希望对你有所帮助。
项目成本管理的现状
1、成本管理工作分散，缺乏系统性
目前项目成本管理的通常做法是，经营预算部门简单地以中标价代替成本预测和成本计划，材料设备部门、劳资部门负责物资和人员供应，项目经理部负责现场施工，实现产值任务，财务部门负责账务统计。而项目的责任成本编制、成本控制、成本分析、成本考核等工作尚无具体部门和人员负责，使得一个完整的施工项目成本管理全过程处于割裂状态，各种资源无制约地甚至是盲目地随着项目部的指令转，项目成本管理缺少一套使各参与部门相互紧密联系及相互监督制约的机制和方法。
2、成本管理中“责、权、利”落实不够
往往工程项目管理最终实现的经济效益高低和项目经理、现场管理人员及施工人员的个人经济利益无直接联系，长期的反向激励使得项目经理部不重视成本管理工作。对项目经理部而言，工程的工期、质量、安全是硬指标，顺顺利利完成生产任务是项目经理关心的首要问题，至于工程投入多少和节约情况则是软指标，且因为工程的一次性和唯一性，往往没有具体的项目成本标准约束，因此项目经理就不重视在直接关系成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面下功夫，而且往往到工程差不多竣工才能体现工程的成本，发现问题已经来不及纠正处理。工程成本的挖掘，就像从海绵中挤水，多用力可以挤多点，少用力就挤少点，不用力反而要赔了薪水和汗水。
3、成本控制被动，管理方法落后。
目前，有不少施工企业在工程完工后才进行成本统计，缺乏实时控制，这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的'大量数据信息，对成本信息做到正确的选择与使用;不能及时准确的发现成本管理中所存在的问题及原因，对施工中好的做法和损失教训得不到及时总结，使损失一再发生。控制方法上，简单地依赖财务统计，只能概略了解盈亏多少，不能确定盈在何处，亏在何处，难以发挥指导作用，管理水平得不到提高。
加强项目成本管理的过程控制
1、采取技术措施控制项目成本
施工准备阶段，组织力量编制科学合理的实施性施工组织设计，对于项目中的重点工程、控制性工程做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案，并报上级单位审批。
2、加强材料、机械设备的管理和控制
由于施工行业主要材料数量多，价格受市场影响波动较大，因此除业主供材料外，项目所需全部材料设备，应当统一由公司成本管理部门会同项目部编制实施细则，组织采购和实施供应。
3、加强施工变更索赔工作，强化索赔意识
变更索赔也是相对降低工程成本的有效措施之一。项目部要与监理方、设计院和业主充分协调，认真研究合同和施工图纸。紧盯现场，对施工中出现的各种问题要做好记录，收集证据，建立完整的施工档案，及时出具工程变更联系单并请监理单位、业主签证工程量及价款。
4、加强工程项目成本分析与考核工作
成本考核是检验项目成本管理和经济效益的一种好方法。搞好成本考核应从以下方面进行：一是完善考核制度，制定成本考核办法，统一考核标准;二是理顺考核程序，建立由总会计师或总经济师为首，生产、技术、预算、材料、劳资、财务等相关部门参加的成本考核领导小组，对工程项目进行自上而下、自下而上的双向考核;三是规范考核办法，采取分季度、分工程部位的考核办法，应与事前预测、事中控制结合起来进行考核，考核结果要建立考核档案，完善企业的激励机制。就一个企业而言，其主营业务一般相对稳定，具体到项目部，其工作内容就更加具体。如果集中精力以项目部为切入点，进行成本管理工作的试点，经过不断总结、改进、推广必定能取得扩大成果提高管理水平的明显效果。这种以项目部为切入点的改革必定亦带来企业内部的改革和全面进步。
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