成本控制运作的机制有哪些

① 怎么控制成本，应该有怎么的控制制度

以建筑单位的成本控制谈一下具体的改进措施：

1、建立一个完善的成本管理机构
要实行项目经理负责制，建立以项目经理为主的成本控制体系。成本控制工作不仅要从技术下功夫，更要建立以项目经理为主的统一领导的机制。作为项目经理，首先应全面了解、掌握各专业的工序，设计的要求。由专人统一指挥，解决各施工班组的协调工作，这样才有可能统筹各专业的施工班组，保证施工的每一个环节实施成本最低化，且有序到位，以达到可能实现的最低目标成本的要求。
2、建立成本控制责任制
我们在工作中往往制定一些工作指标来衡量管理人员的责任，或者以计划进度的完成情况来制定进度目标，从而作为奖罚的依据，但往往忽略了成本管理的责任，总之，在项目施工管理中，各参建人员应该在原有的责任基础上进一步明确成本管理的责任。使每一个人，特别是国有施工企业的干部职工，都要有这样的认识，抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算，为节约开支严格把关。所以，建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标，在项目施工中显得尤为重要。
3、加强对几个关键要素的控制。
对人工费、材料费、钢管脚手架等设备的控制；对现场管理费用的控制。
4、建立考核制度和奖励机制
制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每个角落和每一个人。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称”三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制中人人有责却人人不管，成本控制的最终目标是获得经济效益，为了达到这个目标，就必须对实施过程的各个阶段进行严格的考核奖惩。每个月组织有关职能部门和主那业施工队负责人召开成本核算考核会议，对于费用节超情况进行分析说明，并提出具体的奖惩建议，然后根据施工生产任务完成情况、成本计划实施情况，作出具体的成本 兑现和奖惩决定。同时，对于作业层的奖惩要进行记录，作为项目竣工后最终考核依据。

希望上述回答对您有所帮助！

② 成本控制及措施

在当今日益激烈的经济竞争环境下，企业要生存发展，必须要有竞争力，而成本的提升是企业竞争力的一个重要体现。那么成本控制及 措施 有哪些呢？以下是我整理的资料，仅供参考，欢迎阅读。

1降低造价的原则

(1)保证工程质量，达到顾客满意。

(2)保证施工进度，确保工期目标。

(3)保证安全施工和文明生产的需要。

(4)不使用含有有害物质的材料;不使用不合格的材料。

(5)加强管理节能降耗;加强管理消除浪费。

2降低成本的 方法

(1)采用新材料、新技术;

(2)优化施工方案;

(3)科学管理、提高工效;

3降低成本的目的

(1)提高效益;

(2)回报业主，回报社会;

4项目成本控制

(1)建立成本控制体系

项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。

(2)成本控制计划

项目经理应依据其责任目标成本，组织编制施工预算，确定项目的计划目标成本。并应将目标成本按工程部位和成本项目进行分解，编制“目标成本控制措施表”，将各分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，并应对确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。

(3)成本控制运行

a.项目经理应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。

b.项目经理部应根据计划目标成本的控制，做好施工采购策划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。

c.项目经理部应加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。

d.项目经理部应加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低物料积压等而使施工成本增加。

(4)成本核算

a.项目经理部应建立项目成本核算制，明确成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任和要求，并设置核算台账，记录原始数据。

b.施工过程中的成本核算，宜以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应按单位工程划分，并与施工项目管理责任目标成本界定范围相一致。

c.项目成本核算原则，项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”的原则。

(5)成本分析与考核

项目经理部应进行项目成本分析与考核，将成本分析的结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据;对各岗位人员及各作业队进行成本管理考核，并将考核的结果形成文件，为奖罚责任人提供依据。

5降低成本的技术组织措施

5.1科学管理

(1)加强物资管理

严格执行公司《质量/环境管理体系程序文件》之《物资管理程序》，确保物资采购和使用过程处于受控状态。

a.建筑材料的采购：项目计划员根据施工图编制工程物资主要材料总计划，并填写《工程物资计划表》，计划员按照施工网络计划和施工进度编制月/季物资采购计划，并填写《物资采购计划表》;项目材料员必须按照经过审批的《物资采购计划表》来供应物资。所有进入施工现场的材料必须经过验收、检验和试验，以防止不合格的材料而造成的损失。

b.物资的发放：

建立材料使用限额领料制度。超限额的用料，施工员应注明超耗原因，以便今后预防控制，经项目经理审批后，施工员办理领料手续并填写《限额领料单》。

建立材料使用监督制度。材料管理人员应对材料使用情况进行监督，做到工完、料净、场清，建立监督记录，对存在的问题及时分析处理。

班组应办理剩余材料退料手续。临建/辅助设施用料、包装物及容器应回收，并建立加收台账。

(2)严格过程控制

严格执行公司《质量/环境管理体系程序文件》和《质量/环境手册》中有关的过程策划和控制程序。

a.选择专业性水平高的施工员和施工队伍，严格按过程控制程序施工，消除不合格品，以避免返修、返工而造成的浪费。

b.加强施工过程中的材料管理，做到运输无遗洒、工完料净、现场清洁;有依据地合理利用下方料。

c.制定相应的 规章制度 ，加强成品、半成品的保护工作，并应责任落实到人。

(3)劳动力的控制

根据工程情况编制具体的劳动力使用量计划，合理地使用劳动力。根据施工方案，精心组织施工，严格工艺流程，合理安排施工顺序，做到布局合理、重点突出、全面展开、平行作业、交叉施工，各工序应紧密衔接，避免不必要的重复工作和窝工。

(4)能源控制

编制节能降耗的技术措施，合理利用能源，消除浪费。

a.节约水资源：现场临时供水，应经过计算、设计，使管道的粗细、长远合理化;加强现场管理，杜绝跑、冒、漏、滴现象。

施工现场设置贮水池，利用降水工程抽取的地下水。

b.节约电源：制定用电制度，消除浪费电力资源现象。

(5)加强消防、保卫工作

建立消防、保卫规章制度，严防建筑材料、周转材料的丢失;杜绝火灾事故发生。

5.2采用新材料、新技术

(1)周转材料

a.模板系统：现浇板、柱、梁、墙采用优质双面覆膜胶合板，以提高效益。电梯井采用大型钢模板，以提高效益，降低成本。

b.模板支撑系统：采用早拆体系，钢管用量少，周转快，易组装，从而加快了施工速度，加快钢管的周转，以降低钢管、模板、机械的租赁费用。

c.施工机械选用技术性能好、效率高的设备，加强设备的日常维修、保养，以加快施工进度，缩短工期。

d.采用砼罐车、砼输送泵进行砼运输，以减少用工，加快进度，提高效益，降低成本。

(2)工程材料

a.钢筋：采用滚压直螺纹连接，以节约钢筋，降低成本。

b.混凝土：采用清水砼，减少粉刷，节约材料。

c.机砖：选用优质机砖，以减少不必要的浪费。

d.砼、砂浆：运输过程中，严格控制遗漏，以减少不必要的浪费。

(3)新技术

将使用BIM系统进行工程项目的管理。并严格按BIM系统项目管理制度执行。以提高效益，降低成本。

a.工程进度计划管理：将根据资源的安排对计划工期实现平衡优化，做到均衡施工。

b.物资管理：建立物资管理系统，从材料预算的申报到采购、运输、进货检验和试验、保管、发放、质量跟踪等所有环节都将实现计算机处理，并在此过程中产生的所有信息都将进入计算机实现信息共享。同时，通过计算机系统实现设备材料的信息与工程进度安排的互动分析并提供相应报表。

c.工程质量管理：在计算机系统中实现质量记录控制、内部质量审核、统计技术应用、QC小组管理、纠正预防措施、试验检验与质量监督、工程档案资料、竣工资料、不合格品控制、计量器具、质量信息、质量考核奖惩、质量人员培训等管理;实现工程质量检验计划与工程进度的结合。

5.3优化施工方案

采取流水作业;分部分项工程实行流水、交叉、穿插作业;合理安排、使用劳动力;以加快施工进度、缩短工期、提高效益、降低成本。

(1)施工方案

根据工程和具体情况，组织优秀的技术人材、管理员和有丰富实践 经验 的施工员，编制合理的、切合实际的施工方案。

(2)进度计划

使用甘特图进行施工进度计划，将分项工程、工序的施工时间都控制在进度计划内;使每个施工员都明白各工序的施工日期。

(3)实施

制订规章制度，严格要求，按施工方案进行施工，确保施工质量、安全文明施工、施工工期、环境保护达到预期的目标。在施工中不断地改进、提高管理能力，不断地补充、完善施工方法和措施，为以后的工作打下基础。

成本控制：就是在企业生产经营过程中对影响成本的各种因素加以管理控制。它贯穿于产品供、产、销的整个过程。包括目标成本、设计成本的确定，生产成本、销售成本的发生。通过产品成本控制使产品成本按照事先预算确定的成本水平进行，防止与克服生产过程中损失和浪费的发生，从而使企业的人力、物力、财力得到合理利用，达到节约生产耗费、降低成本、提高经济效益的目的。

一、成本控制的意义

1、成本控制是成本管理的重要手段

成本管理包括成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节，在这些环节中，成本的预测、决策和计划为成本控制提供了依据。而成本控制既要保证成本目标的实现，同时还要渗透到成本预测、决策和计划之中。现代化成本管理中的成本控制，着眼于成本形成的全过程。

2、成本控制是推动改善企业经营管理的动力

企业的生产经营活动和管理水平对产品成本水平有直接影响。实行成本控制，要求建立相应的控制标准和控制制度，如材料消耗定额和领发制度，工时定额、费用定额等都应该及时制订和修订，并加强各项管理工作，以保证成本控制的有效进行。

3、成本控制是建立健全厂内经济责任制的重要条件

实行成本控制，首先需要成本指标层层分解落实到企业的各个部门和各个环节。要求各部门、各环节对经济指标承担经济责任，以促使职工主动考虑节约消耗、降低成本、以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。

二、成本控制的内容

成本控制包括产品形成的全过程，主要内容可分为两大部分，即投产前成本控制和投产后成本控制：

1、投产前成本控制

主要是目标成本控制，企业的目标成本是经营目标的重要组成部分，目标成本控制

包括两层意思：一是目标成本实行自身控制，即在确定目标成本时，要进行 市场调查 ，可行性研究，确定产品价格和目标利润，在此基础上再确定产品目标成本，为了保证目标利润的实现，必须对目标成本进行控制。二是利用目标成本去控制设计成本和试制成本，以确定产品投产后的成本水平，这就要求设计方案不仅要保证产品质量，同时要从经济上符合目标成本的要求，即设计成本必须低于目标成本。

2、投产后的成本控制

主要是生产成本控制，统称为过程控制或反馈控制，实际上就是对产品实体形成过程和经济事项实际发生过程的控制。

这个阶段的成本控制，要将在发生的成本与目标成本、定额成本与费用限额等进行对比，将偏离情况及时形成信息，返回到职能部门、责任部门或决策部门，以便及时采取措施，巩固成绩、克服缺点、防止浪费现象的发生。

在当今日益激烈的经济竞争环境下，企业要生存发展，必须要有竞争力，而成本的提升是企业竞争力的一个重要体现。因此，实现企业成本的控制是一项长期而紧迫的任务。据有关部门对上千家亏损的国有企业进行调查研究发现，81.7%的亏损国有企业，很大程度上是“费用亏损”“成本亏损”。而xx作为一个有着80年辉煌历史的老国企，更应以史为鉴，为谋求企业发展，加紧完善企业内部的成本控制体系。

成本控制的目标是降低成本、提高资源的利用效率、增加企业利润、配合企业取得竞争优势。而成本控制工作涉及到研发、采购、加工制造、销售、人力资源等各个方面，它是一个系统性的工作。下面将我本次学习认识到的几个主要方面，总结如下：

一、成本控制工作要突出“以人为本”。

成本不是控制出来的，而是激励出来的，成本控制不是降低成本而是以人为本。员工是各项工作的最终执行者，对工作场所内各种情况都比较了解，企业或部门要创造一种机制和氛围让员工自觉加入到成本控制工作中来，发挥出每位员工的成本控制作用，如果每人都能提出并改进成本浪费之处那长期来看就会产生无比惊人的效果。在成本控制方面做的比较好的各个大公司如丰田公司等无一不是把人作为成本控制工作中的首位来看待，并制定了详细完善的激励制度。

二、成本控制工作要注重数字化。

要想做好成本控制工作，除注重以人为本外，还要把各项工作和活动进行数字化，能用数字衡量的，才能进行量化分析，才能找出存在问题或是改进之处。马克思说过“你能衡量的，才是你能管理的，如果你不能测量你就不能管理”。成本数据主要有原始数据、管理数据和经营数据等。完整、准确、细化的各种统计数据是做好成本控制工作的基础部分，如果该部分做的不到位，有些成本控制工作尤其是非表面化隐藏在各个流程中的浪费现象，便得不到有效控制达不到成本控制的预期效果。

三、成本控制工作中要提升财务的作用。

一般来说起成本控制工作我们大多数人会想到物料采购、加工制造、销售等环节，即要做到“买的贱，卖的贵，中间环节不浪费”，往往忽略了财务在其中应发挥的作用。财务在一个企业成本控制方面的作用是通过细分各种费用，并找出其中不合理之处并制定相应的指标进行控制，从而起到成本控制的目的，而不是将各种费用笼统的计入生产制造成本中，因为其中有些不必要支出的成本是可以节省或减少的。财务虽然不是直接控制成本，但是其能让员工充分看到成本信息，促使员工去改善配本绩效，财务在整个成本控制中的作用要由事后记帐转变为事前控制，起到诊断和指明方向的作用。

四、开展成本控制工作要利用好标杆管理。

开展成本控制工作不能搞大跃进，必须根据不同的行业要求有针对性的开展。如何使企业的成本控制工作不断提高取得成效，可利用标杆管理的办法。首先确定成本控制工作做的比自己好的企业作为自己学习和追赶的目标即立标，然后参照他们成本控制工作方法来开展本企业的成本控制工作即对标，三是通过学习落实使自己达到标杆企业的管理水平即达标，最后形成自己的成本管理模式超越目标企业，即创标。成本标杆管理可使一个企业少走弯路错路，可在较短的时间内取得理想的成本控制成效。

成本控制工作是一个挖掘潜力的过程，很多成本浪费都是隐藏在各个流程环节中，所以成本控制工作要做到隐性问题显性化，显性问题目视化，目视问题流程化，通过规范的制度形成一个成本控制的良好氛境，最终达到提高企业盈利能力和竞争力的目的。

这次关于成本控制的培训让我受益匪浅。节约成本应从每个员工做起，从每件小事做起，树立节俭观念意识，控制成本，人人有责， 而作为一个管理人员，更应把控制成本落实到具体工作的每一处，我也会把这次培训课上所学到的理论知识在实际的工作中应用，为xx美好的明天贡献自己的一份力量。

③ 成本控制按照控制的机制分类可以分为哪些

成本管理观念的更新与成本控制新思路成本管理观念是指人们对成本管理有关问题的认识。现代市场经济中，企业作为竞争主体，应树立怎样的成本管理观念来支配企业的成本管理工作，是一个既有一定理论意义，又有一定现实意义的问题。本文拟对此作一些简单的分析。一、成本效益观念传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是成本论成本的狭隘观念。在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。与企业管理的这一基本要求相适应，企业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观——成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。这里，值得注意的是：“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”在概念是有区别的。“尽可能少的成本付出”，不就是节省或减少成本支出。它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提高，那末，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本，只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。又比如，企业推广合理化建议，虽然要增加一定的费用开支，但能使企业获取更好的收益；引进新设备要增加开支，但因此可节省设备维修费用和提高设备效率，从而提高企业的综合效益；为减少废次品数量而发生的检验费及改进产品质量等有关费用，虽然会使企业的近期成本有所增加，但企业的市场竞争能力和生产效益却会因此而逐步提高；为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支，可保证决策的正确性，使企业获取最大的效益或避免可能发生的损失。这些支出都是不能不花的，这种成本观念可以说是“花钱是为了省钱”，都是成本效益观的体现。总之，在现代市场经济环境下的企业日常成本管理中，应对比“产出”看“投入”，研究成本增减与收益增减的关系，以确定最有利于提高效益的成本预测和决策方案。二、多动因理论的成本管理观念库珀和卡普兰于1987年在一篇题为《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》的文章中第一次提出了”成本动因”（costdriver，成本驱动因子）的理论，认为成本在本质上是一种函数，是各种独立或交互作用着的因素（自变量）合力驱动的结果。那么究竟是什么因素驱动着成本，或者说成本的动因有哪些呢？传统上把业务量（如产量）看作是唯一的成本动因（自变量），至少认为它对成本分配起着决定性的制约作用，而把其他因素（动因）撇开不论。按照这一成本动因思想，企业的全部成本分为变动成本和固定成本两大类。基于这一认识，形成了诸如量本利分析以及依存于产量的弹性预算等在成本费用管理中的具体应用。这虽不失为成本管理的有效思路。然而，业务量并不是驱动成本的唯一因素。按照库珀和卡普兰的“成功动因”理论，成本动因可归纳为五类：数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。从这一观点出发，我们应在分析有关各种成本动因的基础上，开辟和寻找成本控制的新途径。比如，按照作业成本法（ABC法--ActivityBasedCosting）对成本动因的分析，企业成本可划分为由业务量动因驱动的短期变动成本（如直接材料、直接人工等）和由作业量动因驱动的长期变动成本（主要是各种间接费用）。基于此种认识，在企业成本管理中可考虑通过实现适度经营规模来有效地控制成本，因为通常较大规模比较小规模更有利于降低单位产品成本。如采购费用支出不单纯受采购数量所制约，还与采购次数有关，大量采购能降低单位采购成本；营销费用支出不单纯受销售数量所制约，还与销售批次有关，大量销售能降低单位产品负担的营销费用。对这类问题，若能分析出各动因（自变量）与成本（因变量）之间的关系，建立起成本函数的具体模型，即可进一步运用数学方法确定最优经济规模。管理会计中介绍的最优订购批量决策模型就是这方面的一个具体例子。通过进一步分析可以发现，除驱动成本的客观因素外，企业成本也会受到人为的主观因素的驱动，即成本函数可表示为：成本＝f（客观动因，主观动因）。正因为人具有最大的能动性，人为的主观动因也应是驱动企业成本的一个重要因素。比如，职工的成本管理意识、综合素质、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感、工人之间以及工人与领导之间的人际关系等，都是影响企业成本高低的主观因素，因而也可将其视为成本的驱动因素。从成本控制角度看，人为的主观动因具有巨大的潜力。实践表明，责任会计中对成本中心、可控成本、责任成本的研究分析，对于改善企业成本管理工作具有积极的现实意义。通过对成本主观动因的研究分析，可进一步启发我们在企业成本管理中的一些新思路、新观念。比如：（1）将成本控制意识作为企业文化的一部分。消除认为成本无法再降低的错误思想，对企业全体员工进行培训教育，要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无究无尽的，人人应对成本管理和控制有足够的重视。（2）在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。按照西方心理学家斯洛（A·Maslow）提出的人类基本需求层次理论，人类的需要由低级到高级可分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求，即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励，不需要任何外在因素的约束。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。总之，在企业成本管理工作中，应树立基于多动因理论的成本管理观念。这种建立在成本动因分析基础上的成本管理观念，往往可诱发产生出企业成本管理的崭新思路和有效举措。三、成本的系统管理观念受长期计划经济观念的影响，企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，忽视其他方面的成本分析与研究，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产（制造）过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析，就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。再者，在市场经济条件下，企业管理的重心由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容，如相关成本、差量成本、机会成本、边际成本、付现成本、重置成本、可避免成本、可递延成本、未来成本，等等。在企业成本管理中，重视和加强对这些管理决策成本落畴的研究分析，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失，为保证企业作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。摘自：《上海会计》

④ 企业如何控制成本

1、现代的企业最要紧的一个方面是技术的研发，这是大部分企业家都十分关注的一个事情，因为企业的技术越先进，技术创新越多，那么竞争力就会越强，所以现在很多的企业家把精力都放在了这里。

(4)成本控制运作的机制有哪些扩展阅读：

企业的竞争在我们这个社会是十分激励的，现在很多的企业为了发展，在不断的竞争人才和竞争市场占有率，企业的竞争可以加强企业本身的发展，提高企业的技术开发，但是企业的竞争也会造成企业的倒闭，所以要竞争中生存很不容易。

在商品经济范畴内，作为组织单元的多种模式之一，按照一定的组织规律，有机构成的经济实体，一般以营利为目的，以实现投资人、客户、员工、社会大众的利益最大化为使命，通过提供产品或服务换取收入。它是社会发展的产物，因社会分工的发展而成长壮大。企业是市场经济活动的主要参与者；在社会主义经济体制下，各种企业并存共同构成社会主义市场经济的微观基础。企业存在三类基本组织形式：独资企业、合伙企业和公司，公司制企业是现代企业中最主要的最典型的组织形式。

⑤ 企业全面成本控制的实现途径都有哪些

企业全面成本控制的实现途径：
一、全过程成本控制是成本控制的有效途径。
全过程成本控制是从传统的生产过程控制向前延伸到投产前的筹划过程，向后扩展到售后用户的使用过程等一切发生耗费而影响成本的活动过程。从时间控制上看，对筹划过程的未来经济活动进行事前预测控制称为前馈控制；对生产过程正在发生的经济活动进行事中监督控制称为实施控制，对产品形成到售后使用过程，已经发生经济活动进行事后反映分析控制称为反馈控制。从控制功能上看，前馈控制是在产品投产前的筹划过程，以成本控制的战略高度，对反馈和收集的经济信息进行综合分析、推理、判断和利用，从成本与资金、质量、功能、工艺、设备、资源配置、售后服务、市场竞争等多方面进行可行性研究，以便选择最佳的成本方案，确定最佳的成本目标，约束和监督未来的经济活动，使损失浪费防患于未然。这是全过程成本控制的根本性控制，对控制效果起着决定性作用。
虽然前馈控制在全过程控制中占主导地位，但实施控制是前馈控制的具体实施行为，是对前馈控制目标值的有效保证。反馈控制既是对实施控制的综合反映，又是对前馈控制目标值预测程度的检验。三者是相互联系、相互制约的有机控制整体，既要突出重点控制，又要狠抓全程控制，强化全过程控制的广度。会计控制系统作为非平衡状况下的开放系统，在市场经济环境下，系统内部环境经常处在不规则的变化之中，有规则的控制程序和控制措施，往往被无规则的随机事项所干扰，造成受控量的实际值偏离目标值的涨落现象。这就需要在实施控制和反馈控制过程中，收集、加工、处理外界的相关信息，并与内部信息相比较，交换能量，揭示受控量实际值偏离目标值的主客观原因，研究市场经济的客观发展趋势，采取纠正措施或修正受控量的目标值，提高成本控制的有效性和环境变化的适应性。通过信息的及时反馈，对受控量输入值进行及时地控制或调整，增强过程控制的运行规范力，使控制系统向稳定有序转化，形成前馈控制与实施控制及反馈控制互补并控的组合控制，实现全面控制与重点控制的统一。
二、全系统成本控制是成本控制的有效机制
全系统成本控制是根据系统论的理论，在实施控制过程中，依据等级秩序原理，在厂长领导下，建立以财会部门为中心，以车间为纽带，以班组或作业中心，及作业岗位和个人为基础的纵向三级责任实体，以财会、供销、生产技术部门为主导的横向平行责任实体，形成纵横交错、上下连锁、相互依存的成本控制系统。由于企业各生产经营环境的作业相互联系，形成相互依存的“作业链”，所以，在控制系统内部要建立以作业中心为责任中心的作业控制体系，实现“作业键”的整体作业控制。根据系统对象的可控空间和可控性，采用等级结构控制形式，对成本各层次作业划分责任和分解成本总目标，使具体的作业成本目标值层层细化落实到各职能部门、车间、班组或责任中心、作业岗位和个人。实行归口分级定岗作业成本控制，使压力、动力、活力同在，责任、权利、利益并存，充分调动各层次、各责任中心、各作业岗位和各类人员的积极性和创造性。针对各自的可控特征，优化控制方法，强化控制功能，硬化控制措施，促使完成各自的责任目标，确保总目标的实现。通过总目标的分解落实和实施，协调总体与局部、局部之间的经济关系，使其经济行为有机地协作配合，强化系统控制的力度，以保证全系统控制的协调运行，从而，提高空间控制的整体效应。会计控制系统作为非平衡状态下的开放系统，在市场经济环境下，由于责权利的有机结合，系统各层次之间的正常谐调关系往往受到干扰，使其协同作用受到破坏，为保证控制系统高效地运行，需要应用各种理论和方法，创造出一种各责任层次协调一致的机制，形成具有一定功能和有序地自组织结构，充分发挥各责任层次的相互协作作用，促使控制系统发生良性循环。
三、全指标成本控制是成本控制的有效方法
全指标成本控制是在全系统成本控制的机制上，根据控制论理论，依据各责任层次所处的不同地位、权限和控制功能，采用不同的量度指标予以控制。企业财会部门结合各职能部门应用现代会计技术方法，根据目标利润等指标，上下结合，反复测算，在严格控制实物量和劳动量的消耗基础上，确定目标总成本，以把握全厂的经营总目标。各职能部门实行两种量度指标分别情况控制。车间、班组或责任中心既要执行厂级决策和组织日常的生产活动，又要直接参加生产活动，因此，各作业中心和作业岗位是生产过程的主要控制点，由于控制功能所限，它们只能是对资源消耗和组合进行自控，实行实物量和劳动量控制更为直观有效，以求达到低耗、优化、高质的目的。如原材料、燃料、动力消耗、工时消耗以及影响成本的废品率、等级品率等指标都应在控制的范围之内。会计控制系统作为非平衡状态下的开放系统，在市场经济环境下，使系统内部各种形态和结构发生不连续的突然变化现象，其发展趋势也必然从一种稳定组态跃到另一种稳定组态，那么，分析研究这种转变机制，就需要通过建立相关的数字模型，研定系统内在运动的机制和变化规律，找出系统可能演化的趋势和发生突变的规律、条件和促使其发生非平衡变化的临界变量。因此，在全指标控制中就要运用现代管理会计的盈亏平衡点、经济定货量、边际分析法等技术方法，对各种数据进行科学地测算和加工处理，揭示有关研究对象的相互变量关系及一定条件下的临界变量界限，进一步认识目标控制的质变过程，把量的活动控制在最佳的范围内，保持事物质的相对稳定，增强目标控制的量变应变力，使控制系统向质变有序转化。形成价值量与实物量及劳动量的多向制约组合控制，实现宏观控制与微观控制的统一。

⑥ 生产现场成本的控制都有哪些方式方法

生产现场成本的控制：
现代企业管理作为一个大系统，而生产现场管理就是其中一个区域性的子系统。生产现场各生产要素的配置是相互制约、相互依赖的整体系统。通过上述分析成本的基础性、主体性、时限性、固定性、可变性、周期性，可以看到它受生产现场系统结构的影响制约，并伴随着系统变化而变化，因而对生产现场管理的成本、费用控制应该通过广角思维运用系统控制理论，探求多层次、多环节、全方位的控制方式。
1、运用目标管理控制成本目标成本的要求是事先控制成本，即事先确定成本控制标准，对消耗和费用开支规定数量界限，作为衡量费用实际支出，超支或节约的依据。它是现场成本管理的出发点和落脚点。目标成本管理是一种全面性的管理，包括全员的管理和全过程的管理。全面推行目标成本管理，把目标成本层层分解，横向到边，纵向到底，不留空档，不留缺口，形成全员、全过程、全方位的成本控制，每个环节都承担降低成本的责任，把不利因素消化于各个环节中。职工人人有指标，人人当家理财，为最大限度地降低成本而努力，真正成为企业的主人。
2、深化民主参与控制成本制定目标成本需要人去实施。人是生产力诸要素中最活跃的要素。生产力三要素中起决定作用的是劳动者，人是各种资源中惟一具有能动性的资源，人是活的，物是死的，人是万物之灵，有思维，具有创造性，人的积极性和创造性一旦被充分调动起来．就可以创造奇迹。同等的物质资源，由于人的积极性和创造性不同，其开发的结果也会截然不同。生产成本能否得到控制，也决定于生产现场的具体操作者。建立以人为中心的现场管理，在对职工提出更高操作要求的同时，真正提高职工的主人翁意识，确立以现场为中心，以职工为主体的管理体制。强调人的能力开发，激发起群体思维，能使合理化建议很快得以实施，实现自我改进、自我完善、自我追求、自我提高。事在人为、物在人管、财在人用的原则体现在民主管理中，使民主参与能使每个职工在生产经营过程中，借助货币形式和成本核算方法，逐步树立起成本、价格、利润等经济观念，懂得运用价值规律、成本指标控制自己的工作，具体地意识到自己的劳动消耗了多少资金，是节约还是浪费了，通过考核都可及时地反映出来，并可将自己的贡献大小同物质利益联系起来。这样，就使职工管理企业、当家理财有了实在的内容和物质基础，促使每个职工关心生产消耗及经营成果，发挥广大职工的积极性、创造性，增强管好企业的责任心。重视民主参与，深化民主参与，坚持以人为本的管理思想，鼓励职工参与决策监督，真正地体现职工的主人翁地位，发挥主人翁作用，职工就能以主人翁的态度，动脑筋、想办法、节能、降耗、挖潜、增效的目的就一定能达到。
3、规范安全操作控制成本安全是效益，安全是生命，安全是企业管理的主要内容。安全生产就是要保证人和机器设备在生产中的安全，只有保证人和机器设备的安全，防范事故的发生，生产才能顺利地进行。生产者在现场是直接作用于材料、工具、能源、机器设备的，遵守安全制度、规范安全操作、落实安全措施就显得至关重要。制度的建立，操作岗位的行为规范，这些都是人们在生产中用血的教训换来的，是生产规律的科学总结。必须养成严细的工作作风，否则，不仅会对职工的人身安全带来威胁，还会给企业财产带来巨大的损失。这实质上是加大了生产现场的成本费用，因而严把安全关，避免事故的发生，对作为在管理中占重要地位的成本管理，无疑具有重要作用。
4、完善管理机制控制成本企业随着现代化程度的提高，每一道工序、每一个环节、每一个运作过程都制约生产，影响全局，而每一环节都存在对成本的控制问题。规范、协调生产过程及强化成本控制，都离不开管理。因此加强管理、完善机制在现代企业中显得更为重要、更加迫切。它是振兴企业，凝聚人心的最直接而最有效的手段。要设立考核指标，强化责任约束，实行风险抵押，强化利益约束；实行工效挂钩，强化分配约束，在企业内部形成一种有效的管理机制，强化企业内部配套改革，按市场经济的要求，眼睛向内，苦练内功，挖潜、降耗，增加企业效益。
5、增强设备效能控制成本设备是指为保证正常生产所配置的技术装备、仪器、仪表及试验、检测、控制设施的总称。设备是构成生产力的重要因素，是完成生产任务的物质技术基础。加强设备管理，对于保证正常的生产秩序，促进生产发展，强化产品质量，降低产品成本，保证安全生产，提高经济效益，具有十分重要的意义。人是设备操作者、使用者，爱护设备，正确使用设备，对落后的设备进行改进，加强对设备点检和维护，就能增强设备的效能，提高设备的利用率，降低设备的能耗，降低生产成本，即起到对生产现场成本的控制作用。
6、台理使用能源控制成本能源是企业生产的“粮食”，是最基本的劳动资料，能源在企业生产中所占的比重很大。合理使用能源加强能源管理，制订能源消耗定额，建立能源消耗考核制度，开展节能活动，搞好能源的综合利用；推进高耗能设备与装置的技术改造，扩展节能新技术、新工艺、新方法的推广应用。合理使用能源，在节能降耗，增效，控制现场成本中大有潜力可挖。
7、加强班组建设控制成本班组做为企业的有机组成部分，是企业各项工作的基础，是企业生产任务具体化的载体，是生产者与生产直接结合的紧密部位，企业的各项专业管理都要落实到班组，它要求保证分配的生产任务以及各项技术经济指标的完成。加强班组建设，对于增强职工的主人翁责任感，调动职工的积极性和创造性，完善生产技术等各项专业管理工作，不断提高班组民主管理水平，提高企业素质有着重要的意义。对生产中的消耗与成果或者是对投入和产出进行核算，也是班组建设的基本要求．它的任务，主要是对班组生产全过程进行预测、控制、核算、分析，以达到用最低的消耗，取得最好的经济效益。同时能够增强职工勤俭办企业的责任。班组的核算包括生产消耗和生产成果两方面。主要是核算原材料、动力、设备、工具、工时、物耗费用等方面的消耗指标和产量、质量、劳动生产率．实现利润等方面的成果指标。加强班组建设，控制现场成本，就要事事算效果，处处讲节约，精打细算，修旧利废，注意节约一滴油、一滴水、一度电，涓滴成河。班组是企业的细胞，是创造效益的源头。
8、落实岗位责任控制成本岗位责任制是规范职工的行为准则，是现场生产活动正常进行的重要保证。它规定岗位职工的工作职责和权限。
各项制度都是由责任制度来保证贯彻执行，岗位责任制具有严肃性、权威性、稳定性和强制性，任何人都必须严格遵守。由于岗位责任制是层层分解到岗、落实到人，对材料、能源、动力的操作者来说，控制现场的成本和实现目标成本尤为重要。所以它还是实现目标成本、降低成本的有力措施。通过抓岗位责任制的管理工作，可以增强职工的自我约束和自我控制能力，岗位上实行标准工作程序，职工能自觉地按“规范”运行。增强干部超前管理意识，抓岗位责任制的管理，把重点放在人的行为规范上。把各项管理工作融进岗位责任制中，变事后管理为全过程控制管理，变随意性管理为规范化管理。增强职工主人翁意识。抓岗位责任制管理，个人责任目标明确，感到有压力、有动力。职工由“要我管理”变成“我要管理”。职工素质有一定程度的提高，主人翁意识不断增强，强化了现场管理工作。现场管理的核心是控制管理，通过突出人的行为规范，使各项规章制度和有关标准真正落到实处，杜绝违章操作、违章指挥，实现安全低耗，优化了生产，对控制成本发挥了它不可磨灭的作用。
由此可以看出，企业现场成本管理是企业财务管理与企业生产成本管理的重要组成部分。它在整个生产成本中占有重要比重。它是企业成本中最基础、最直接的部分，、并具有主体性、时限性、固定性、可变性、周期性的特征。这一基础成本的形成和变化直接制约着企业的生产运行过程和生产经营目标，制约着企业经营成果及经济效益的实现。必须要把生产现场成本的控制与管理列入企业决策层、管理层的主要议事日程。给予足够的重视，制定切实可行的措施来降低成本，提高生产现场的管理效益与操作效益。
要达到有效地控制企业生产现场成本，必须从企业现场人一机系统的运行实际出发，把握企业生产现场的成本特点。以企业发展与生产经营目标为依据，制订生产现场成本的控制目标。在目标实施控制中，要充分发挥职工群众广泛参与成本管理；严格工艺纪律及操作规程，减少并进一步消灭事故发生，降低或避免事故的经济损失；强化设备维修保养，增强设备出力与使用效能；挖掘生产过程潜力，降低能源动力消耗；加强班组建设，改进基础工作，明确成本、职责，执行规章制度。这样多种形式地控制生产现场成本，才能实现生产现场成本管理的目标，提高企业的经济效益和社会效益。

⑦ 成本控制主要手段有哪些

有五个主要手段，具体如下：

1、从成本中占比例高的方面着手，控制成本自然是要控制产品的全部成本，从成本产生全过程、全方位来控制成本，包括设计、采购、制造、营销与管理各个环节都要置于企业成本控制范围之内。一般而言，材料费用在产品成本中所占比例较高，一般占到60%~80%份额，人工费用占份额相对材料少些，一般占5%~10%，其他成本占比例10%~15%，企业成本控制首要的是控制成本的主要方面。

2、从创新方面着手，成本降低到一定阶段后，企业只有从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料，从工艺创新上来提高材料利用率、降低材料的损耗量、提高成品率或一级品率，从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量，从营销方式创新上来增加销量、降低单位产品营销成本，只有通过企业不断创新，用有效的激励方式来激励创新，从创新方面着手，才是企业不断降低成本的根本出路。

3、从关键点着手，形成产品成本的各个环节、各个点在成本中的作用可能不同，有些环节点对成本的形成起关键作用，有些环节点对成本的形成起作用较小，企业成本控制应从关键点着手，抓住成本关键点，往往能起到事半功倍的效果。

4、从可控制费用着手，从可控制费用着手进行成本控制，才是企业的成本控制之道。

5、从激励约束机制方面着手，企业成本控制不能建立在人人自觉的美好愿望之上，应当建立成本控制制度，建立与之相关的激励与约束机制，靠制度，用激励与约束的方式来调动员工控制成本的主观能动性，将节约成本与控制者的切身利益联系起来，利用奖惩的办法将企业被动成本控制转换为全员的主动成本控制。

拓展资料：

成本控制（Cost Control ）的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。同时还是铂略咨询Linked-F重点关注的企业财税难点。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

⑧ 成本控制有哪些措施

1、原材料成本控制

在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。

2、工资费用控制

工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。

3、制造费用控制

制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。

4、企业管理费控制

企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。在现实系统中还要达到控制单位成品成本的目标。

(8)成本控制运作的机制有哪些扩展阅读：

过程划分

1、产品投产前的控制

这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。

这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。

2、制造过程中的控制

制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。

投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。

由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。

3、流通过程中的控制

包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。

⑨ 成本控制的六种方法 成本控制的方法有哪些

1、绝对成本控制

绝对成本控制就是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。

标准成本和预算控制是绝对成本控制的主要方法。

2、相对成本控制

相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本的方法。

实行这种成本控制，一方面可以了解企业在多大的销量下收入与成本的平衡，另一方面可以知道当企业的销量达到多少时，企业的利润最高。所以相对成本控制是一种更行之有效的方法，它不仅是基于实时实地的管理思想，更是从前瞻性的角度，服务于企业战略发展的管理来实现成本控制。

3、全面成本控制

全面成本控制是指对企业生产经营所有过程中发生的全部成本、成本形成中的全过程、企业内所有员工参与的成本控制。

企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。

4、定额法

定额法是以事先制定的产品定额成本为标准，在生产费用发生时，就及时提供实际发生的费用脱离定额耗费的差异额，让管理者及时采取措施，控制生产费用的发生额，并且根据定额和差异额计算产品实际成本的一种成本计算和控制的方法。

5、成本控制即时化

成本控制即时化，就是通过现场施工管理人员每天下班前记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过项目经理或者交接班人员的抽检合格，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。

6、标准成本法

标准成本法是西方管理会计的重要组成部分。是指以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法，也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制制度。

⑩ 进行成本控制的方法主要有哪几种

一、从成本中占比例高的方面着手

控制成本自然是要控制产品的全部成本，从成本产生全过程、全方位来控制成本，包括设计、采购、制造、营销与管理各个环节都要置于企业成本控制范围之内。成本分为材料费、人工费和管理费等几个方面，视企业产品的不同，企业成本控制首要的是控制成本的主要方面，从占成本比例高的材料、人工等方面着手。

二、从创新方面着手

从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量、价格便宜的材料替代原有老的材料，从工艺创新上来提高材料利用率、降低材料的损耗量、提高成品率或一级品率，从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量，从营销方式创新上来增加销量、降低单位产品营销成本。

三、从关键点着手

采购原料的价格成为企业成本的控制关键点；降低存货，加速资金周转成为该企业的成本控制关键点；提高成品率、降低废次品成为成本控制的关键点；升级换代快的产品，产品设计可能成为成本控制关键点；材料成本低，营销费用高的烟、酒、化妆品等，营销费用可能成为成本控制的关键点。

四、从可控制费用着手

生产经营过程中可以人为进行调控的如材料用量、机物料消耗量、材料进价、办公费、差旅费、运输费、资金占用费等可控费，我们花力气去控制才有意义。从可控制费用着手进行成本控制，才是企业的成本控制之道。

五、从激励约束机制方面着手

发挥每个成本相关者在成本控制中的作用是企业成本控制必须解决的问题之一，建立成本控制制度，建立与之相关的激励与约束机制，靠制度，用激励与约束的方式来调动员工控制成本的主观能动性，将节约成本与控制者的切身利益联系起来，利用奖惩的办法将企业被动成本控制转换为全员的主动成本控制。

(10)成本控制运作的机制有哪些扩展阅读

成本核算方法

1、正确划分各种费用支出的界限，如收益支出与资本支出、营业外支出的界限，产品生产成本与期间费用的界限，本期产品成本和下期产品成本的界限，不同产品成本的界限，在产品和产成品成本的界限等。

2、认真执行成本开支的有关法规规定，按成本开支范围处理费用的列支。

3、做好成本核算的基础工作，包括：建立和健全成本核算的原始凭证和记录、合理的凭证传递流程；制定工时、材料的消耗定额，加强定额管理；建立材料物资的计量、验收、领发、盘存制度；制订内部结算价格和内部结算制度。

4、根据企业的生产特点和管理要求，选择适当的成本计算方法，确定成本计算对象、费用的归集与计入产品成本的程序、成本计算期、产品成本在产成品与在产品之间的划分方法等。方法有品种法、分批法和分步法，此外还有分类法、定额法等多种。

核算要点

1、确定成本核算的目的。成本核算有多种目的，如存货计价、计算销售成本和确定收益；成本决策和成本控制；产品定价等。

2、确定成本核算的对象。不同核算目的决定了对象的多样化。如以各种、各批、各生产步骤产品作为对象，计算产品的总成本和单位成本；以各个责任单位为对象，计算责任成本等。

3、确定成本核算的内容。成本核算内容一般包括费用归集分配与产品成本计算两部分。费用归集分配要求，首先必须确定成本开支的范围，明确各种费用支出的界限，对于不应计入产品成本的予以剔除。