A. 供应商的规模不足导致成本高，如何解决
供应商规模不足导致成本高，可以从以下几个方面解决：
扩大供应商规模：可以通过与现有供应商合作或寻找新的供应商来扩大供应商规模，增加采购量，以获得更优惠的价格和更好的服务。
优化物流配送：可以通过优化物流配送流程、增加运输效率等方式降低成本。例如，尽量集中采购，减少零散运输；选择更经济、快速的物银凳流渠锋没旅道等。
降低库存成本：可以通过优化库存管理、减少库存周转时间等方式降低库存成本。例如，根据需求预估进行采购，减少过多备货；及时出库，防止库龄过长等。
调整产品结构：可以从产品察宽结构入手，调整采购比例，选择成本更低的产品，降低总体采购成本。
提高供应商协同效率：可以通过加强供应商和企业之间的沟通、协调与合作来提高供应商协同效率。例如，共同制定生产计划、订单管理和质量控制等。
需要根据实际情况进行分析和决策，综合考虑以上因素来解决成本问题。
B. 影响采购价格 因素
1．供应商成本的高低。
这是影响采购价格的最根本，最直接的因素。供应商进行生产，其目的是获得一定利润，否则生产无法继续。因此采购价格通常在供应商成本之上，两者之差即为供应商的利润，供应商的成本是采购价格的底线。
2．规格与品质。
价格的高氏与采购材料的品质也有很大的关系。如果采购物料的品质通常或质量低下，供应商会主动降低价格，以求赶快脱手。
3．采购物料的供需关系。
当企业需采购的物料紧俏时，则供应商手灶处于主动地位，它会趁机抬高价格；当企业所采购的物料供过于求时，则采购企业处于主动地位，可以获得最优的价格。
4．生产季节与采购时机。
当企业处于生产衫稿的旺季时，对原材料需求紧急，在此不得不承受更高的价格。避免这种情况的最好办法是提前做好生产计划，并根据生产计划制定出相应的采购计划，为生产旺季的到来提前做好准备。
5．采购数量是多少。
毕塌扮如果采购数量大，就会享受供应商的数量折扣，从而降低采购的价格。因此，大批量、集中采购是降低采购价格的有效途径。
6．交货条件。
交货条件也是影响采购价格的非常重要的因素，交货条件眩要包括运输方式、交货期的缓急等。如果货物由采购方法来随运，则供应商就会降低价格，反之就会提高价格。
7．付款条件。
在付款条件下，供应商通常都规定有现金折扣、期限折扣，以刺激采购方能提前或和现金付款。
C. 供应商成本法的优缺点
供应商成本法的优点是高进高出，低进低出利润均衡。缺点是平淡无奇吸引力欠佳。
D. 如何处理季节性供应的采购成本问题
在季节性供应的情况下，采购成本是一个需要注意的问题。以下是一些处理季节性供应的采购成本问题的方法：
1.定价策略：针对季节性供应的特点，制定合理的定价策略，以平衡供求关系。在或州季节性需求高峰期，可以采取高价销售策略，以获得更高的利润；在需求低谷期，可以采取低价促销策略，以促进销售。
2.预测需求：通过历史销售数据和市场趋势衫枯蔽，预测季节性需求的规模和时间，以便在需求高峰期提前采购，避免因供应不足而导致的采购成本上升。
3.合理库存：在需求高峰期提前备货，以避免因供应不足而导致的采购成本上升。同时，要注意库存水平的控制，避免库存过高而导致的资金占用和仓储成本上升。
4.供应商管理：与供应商建立稳定的合作关系，避免因供应商变更而导致的采购成本上升。同时，要定期评估供应商的绩效，确保其能够满足质量、交货败绝和成本等方面的要求。
5.成本控制：通过采用成本控制的方法，如优化采购流程、降低采购成本和物流成本等，降低采购成本。同时，可以考虑与其他企业合作，共享采购成本，以降低采购成本。
需要注意的是，季节性供应的采购成本是一个需要谨慎处理的问题，需要根据实际情况进行调整和改进，以提高效率和降低成本。
E. 管理者为什么要担心产品成本过高或过低
产品成本过高或过低、忽高或忽低都会对企业经营造成重大影响。
成本过高，除非是高精尖产品，要想保持合理利润，必须大幅提升售价，会降低产品竞争力，直接影响销售。
成本过低，一般是指给供应商利润低，长期下去，会直接影响产品质量。当然通过改良或技术提升带的成本过低，是可大幅提升企业竞争力的。
成本忽高或忽低，对企业经营决策及价格管理会造成直接不利影响。
作为企业管理者，要尽力避免上述情况发生。
F. 供应商的库存管理不当导致成本高，如何解决
供应商的库存管理不当会导致成本高，以下是一些解决方法：
1. 与供应商进行沟通：首先需要与供应商进行交流和沟通，了解其库存管理情况，并提出自己的需求和要求。双方可以共同协商，找到合适的库存管理方式。
2. 制定共同的库存计划：根据业务需求和市场变化，制定共同的库存计划，确保库存水平在合理范围内。库存计划可以包括产品类型、数量、进货时穗掘间、销售预测等信息。
3. 实施现代化的供应链管理系统：通过实施现代化的供应链管理系统，可以加强对供应商库存管理的监督和控制。供应商可以在系统中实时更新库存信息，以便及时调整生产和进货计划。
4. 建立信任关系：建立猜亏核稳定的供应关系和信任关系，可以减少库存管理不当带来的负面影响。双方可以通过定期会议、协作项目等方式增进互信和合作。
5. 采取优惠政策：为鼓励供应商改善库存管理，可以采取一些优惠政策，如提供折扣、加快付款周期等。
总之，供应商的库存管理不当会带来成本高的问题，需要及时采取措施解决。合作双方应该进行沟通和协商，制定共同的库存计划，并通过现代化的供应链管理系统加强对库存管理的监督和控制。建立稳定的信任关系，并采取一些优惠政策，鼓励供应空掘商改善库存管理，以减少成本。
G. 采购成本节约应考虑的因素有哪些
影响采购成本的因素很多，概括起来可以归纳为企业内部因素、外部因素和意外因素三个方面。
一、内部因素
1、跨部门协作和沟通 软包厂的采购业务涉及计划、生产、质保和销售等部门。由于需求预测不准，生产计划变化频繁，紧急采购多，采购成本高；由于销售部门未进行价值工程分析或推进标准化，过多考虑订单量而不注重订单是否分散，导致物料差异大，形成不了采购批量，采购成本高；由于质量部门对质量标准过于苛刻，导致采购成本增加等。
2、采购批量和采购批次 根据市场供需原理，物料的采购单价与采购数量成反比，即采购的数量越大，采购的价格就越低。企业间联合采购，可合并同类物料的采购数量，通过统一采购使采购价格大幅度降低，使各企业的采购费用相应降低。因此，采购批量和采购批次是影响采购成本的主要因素。
3、交货期、供货地点与付款期 供应商的交货期、供货地点、付款期等因素直接影响到企业库存的大小及采购成本高低。
4、价格成本分析和谈判能力 采购价格分析、供应商成本构成分析，是确定采购价格和取得同供应商谈判主动的基础。企业在实施采购谈判时，必须分析所处市场的现行态势，有针对性地选取有效的谈判议价手法，分别采取不同的议价方式，以达到降低采购价格的目的。
二、外部因素
1．市场供需状况 影响采购成本最直接因素就是市场供需情况。在资源紧缺，供不应求时，供应商就会涨价；反之，则降价。
2．供货商生产技术、质量水平 一般供应商的生产技术先进、产品品质优秀，产品销售价格就高。因此，采购人员应根据需求部门对质量、技术功能及交货期的要求，合理选择供应商，达到良好的性价比。
3．采购企业与供货商的合作关系 在全球经济一体化的大背景下，供求双方建立长期双赢的合作伙伴关系，通过双方共同努力，降低供应链成本，来实现降低采购成本的目的。
4．供货商的销售策略 供应商报价与供应商的销售策略直接相关，如供应商为开拓市场获得订单，一般开始价格比较低，在占领市场后会提高价格。
5．供应商成本。
一般在新产品开发和投入阶段，采购数量少，供应商成本高；进入成长期后，随着采购量增加，技术成熟，供应商成本降低，供应商价格就会降低。
三、意外因素
自然灾害、战争等因素也会导致采购价格大幅上涨。
H. 为什么说供应链可以降低交易成本具体点
中小企业构建供应链管理模式可以按照以下步骤进行一、在企业内部宣传供应链管理的理念 对企业进行供应链改造能否取得成功，除了要依靠企业一把手的自始自终的支持外，还需要企业上下全体员工的理解和配合。我们知道，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它可以粗略地用下图来表示： 事实上，一个成功的供应链是靠订单拉动的，是能够快速响应顾客有效需求，并进行敏捷制造的，这也是符合二十一世纪个性化经济发展趋势的，因此，我们认为供应链必须表现为如下形式： 在这种情况下，供应链管理的目标就在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。对于中小企业来说，供应链在降低物流成本上也就体现在降低交货成本、降低采购成本、降低仓储配送成本、降低内部管理成本这些方面。二、整合核心竞争优势 中小企业规模小，资源少，但由于其受到“小而全、大而全”观念的影响，往往不能集中力量做好核心产品，不能在核心细分市场取得有利地位。因此，我们认为企业在实施供应链管理前应着力整合业务，形成自己的核心产品，把重点放在核心竞争能力的培养上。三、初步构建ERP系统 供应链在单一的企业内部就体现为其ERP系统，是涉及到采购、生产、仓储、企业内部配送等环节的统一体。在整合核心竞争优势之后，企业可以着手选择其中一 条产品线，进行ERP系统的初步构建，以此作为试点。由于整个供应链是由订单拉动的，所以可以对订单作出如下分解，对企业生产流程进行规范化： 对订单进行分解，在企业内进行生产流程规范，一方面可以明晰从接到订单到生产出产品的一系列过程的操作，也就可以更好地发现企业在这个过程中哪个地方存在成本过高的问题。另一方面，这个过程事实上也就是对上游原材料供给、仓储和配送提出了相应的要求，为交货周期的预测做了前期准备工作。四、寻找合作者，形成供应链同盟 供应链管理强调链中合作企业的互信合作，无论是供应商、制造商、分销商还是零售商，都是这个链中的平等合作的一员，所以供应链不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益，单个企业物流成本的降低也是 在这个前提下才能实现的。 寻找合作者，意味着根据企业初步ERP系统建设的结果，寻找能够支持自己生产系统的供应商、分销商，从而形成一种产业优势。供应链此时也就是企业ERP系 统的外延了。例如，沃尔玛在优化其供应链时就直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。五、非核心业务，外包还是自营 在这个阶段，企业必须对非核心业务进行分析，选择是外包给专业的公司还是坚持自营。对于大多数企业，仓储和配送业务的整合是其中一个难点，这也是造成物流成本过高的一个重要方面。 在降低库存成本的操作上学习上海通用“牛奶取货”方式：每天早晨，上海通用的汽车从厂家出发，到第一个供应商那里装上准备的原材料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上所有的材料，然后再返回。这样做的好处是，省去了所有供应商空车返回的浪费。对于中小企业来说，通过构建敏捷的供应链是降低其物流成本的最有效的途径，但供应链的构建并不 是一朝一夕能完成的，它需要企业上下长期的努力。以上步骤是中小企业在构建供应链的初期阶段需要进行的，但当企业的供应链改造进展到一定阶段还是需要有一个全面的信息系统的支持，就像海尔的“一流三网”模式，支持海尔敏捷供应链的是它高效的信息管理系统。
更多的供应链减低成本的知识，可以阅读这里： http://www.youshang.com/special/managerment/xiaoqiychengben.html
I. 供应链的成本管理
供应链的成本管理
供应链成本管理的实质是寻求成本优势，因此企业实施供应链成本管理具有很强的现实意义，它的形成和发展是建立和完善现代成本管理体系的关键。下面我为大家整理了关于供应链成本管理的文章，一起来看看吧：
一、供应链成本管理概述
1、供应链成本组成
所谓供应链是围绕核心企业，通过对信息、物流、资金流的控制，从最初供应商的原材料生产到最终形成产品并送达顾客手中的整个过程。供应链成本管理则是在满足顾客需要的同时，为使供应链整体成本最小、效益最大而对相关实体之间的物流、信息流、资金流进行计划、协调、控制的方法。供应链成本管理在于追求最优供应链成本。供应链成本源自供应链成员企业为了维持供应链的运作，而消耗在供应链系统中的物流、信息流、资金流及商务流上的所有成本。一般来说，供应链成本由供应链总运营成本、供应链管理总成本、供应链和新产品制造成本组成。
2、制造业的供应链及供应链成本分布
制造业一般以某个大型制造商为领导者或协调者，来全面协调供应链的计划、库存、原材料采购等。这里的原材料泛指制造商所需的材料、零配件和部件。制造商根据配送中心和经销商订货要求，制定生产计划，同时向供应商发送原料、零配件和部件采购单，供应商根据制造商发来的采购单发货。
不同的行业会有不同结构的供应链，因此成本的分布也会不一样，本文侧重以制造业为核心的供应链进行分析，以下是制造业的供应链成本分布情况。供应商：原材料成本，加工，装卸，运输，库存等费用;制造商：采购，制造，在制品库存，组装，工序间物资搬运，辅助原材料和动力，管理费用、售后服务费等;配送中心：装卸，分拣，加工，包装，客户运费，仓库运营费用等;分销商：合同管理费用，客户运费，分销网络管理费用，售后服务费用等;管理信息系统建设和运营成本。各个环节之间关系的协调、管理成本等，这种成本是不可见成本，需要借助一定分析工具进行分析才能挖掘出来。
供应链成本管理则是对上述的供应链成本进行管理，要从供应链上各个环节之间的关系和整条供应链的组成中找出降低成本、提高产品差异、增强竞争能力的方法，使企业、供应商与顾客共赢。
二、供应链成本管理中的难点问题分析——以某制造企业为例
当前某制造企业最迫切需要解决的三大问题较明显地集中在供应链管理方面。首先是企业间协同制造能力差。其次是零部件配套采购方式落后，使采购费用高。最后是供应商信息匮乏，造成供应商库存成本居高不下。要解决这些共性问题，需要建立企业间网络化共享平台及上下游企业的.零部件供应链，实现网络化采购供应服务系统。因此在这样的行业中更应该重视供应链管理和成本管理。以某制造企业为例，供应链成本管理仍存在以下难点问题。
1、缺乏成本整体效益观念
长期以来，这些制造企业成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出，降低成本，并以成本升降作为考评企业业绩的重要依据。供应链管理下的企业成本管理在谋求成本降低的同时，还应重视系统整体效益的提高。
2、强调竞争而忽视合作，企业没有形成战略联盟，库存成本增加
我国拥有一批有实力的装备制造骨干企业，具有较强的单机设计制造能力。因此大多数类似这样的企业仍停留在单体生产管理思想上。而供应链成本管理，就是要摒弃传统的、部门分割的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系，即要求企业通过整合，使供应链整体成本最优。
3、信息技术支撑体系的建立尚不完整，采购成本增加
供应链成本管理是以完善的信息系统为基础的，其技术的应用都要依靠先进的信息系统。而目前我国制造企业在这一方面还存在不少问题，由于企业之间没有形成战略联盟，大多企业在单独作战，企业的信息化程度普遍较低，基础设施不配套，信息化平台建立不完善，各节点企业之间基于自身利益的考虑，往往相互封锁信息，形成“孤岛信息”，市场反应能力较弱。
4、成本和库存控制混乱
根据相关部门的调查，某制造企业目前的库存管理存在极大的问题，首先，库存管理依然是以单一企业为基础。其次，库存管理在库存周转天数、库存结构、安全库存量等方面都存在着一定的问题。正是这些原因使得许多企业的库存费用一直高居不下，严重阻碍了企业的进一步发展，与国外部分企业“及时生产”、“零库存”所产生的高效相距甚远。
5、供应链成本核算方法的限制
随着科技进步，直接人工费用的比重下降，固定制造费用和产品开发销售费用所占比重逐年上升，由于某制造企业的成本管理体制的缺陷和成本管理水平低下，没有创新成本管理方法，继续采用传统的成本分摊方法;对企业生产环节发生的制造费用采用按产品耗用工时或机器时间在不同产品之间分配，企业中没有以适应供应链成本管理的需要，形成一个有效的供应链成本核算体系，这是对企业供应链成本管理发展的局限。
三、企业实施供应链成本管理的对策和建议
随着越来越多的外国企业涌人我国，凭借先进的设备、高端的技术、成熟的管理理念和高素质的复合型人才，充分利用我国廉价的劳动力迅速开展本土化经营，给我国的企业的生存带来巨大压力。我国的企业如果想在这样的竞争中立于不败之地，就必须重视供应链成本管理，学习管理经验，降低企业的供应链总成本。供应链成本管理按其目的和方法可分为供应链成本控制和供应链成本降低，运用管理策略来降低成本不仅是供应链成本管理的重要特征，还是供应链成本管理实施的切入点。依此原理，针对某制造为例分析了供应链成本管理的难点问题，提出以下的对整个制造业实施供应链成本管理的对策和建议。
1、深化供应链成本管理理念，树立供应链成本整体效益观念
在供应链管理模式下，企业的竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是各企业所在供应链之间的竞争。最有竞争力的供应链不仅要提供最优的服务，还要使产品以最合理的成本进入市场。所以，产品成本控制模式就不仅仅是企业内部的成本控制问题，而是从产品形成的源头(原材料)开始，直到最终用户为止。
2、改善企业间的合作，建立有效的战略合作关系
在经济全球化的市场中，企业仅依靠本身的竞争力是不够的，必须依靠供应链整体竞争能力的提高。通过供应链组成企业的紧密合作，才能在未来激烈的市场竞争中保持不败。现代供应链的成本管理理念，更加重视围绕核心企业建立网链作关系，供应链作为一个利益集合体，强调企业间的战略合作关系。企业要明确自己的战略目标，把握核心优势，乐于与其他企业进行合作，共同承担利益与风险，在合作方之间建立起充分的信任和信息共享机制，克服由于信息不对称而使供应链企业相互封锁的弊端，使信息等资源在供应链各方得到充分相互共享，共同对付市场上的竞争者，谋求最大的合作利益。
3、加强信息化力度，利用互联网控制成本
现代经济是以“顾客”需求为起点拉动着整条供应链的运作，所以对顾客需求预测的准确性、及时性在一定程度上决定了企业的竞争能力以及整条供应链的效益。而要及时、准确地掌握这些顾客需求信息，就必须有先进的信息系统为保证，也就是说，现代信息系统(如Edl、POS、互联网、电子商务等)是保证供应链整体效应得以发挥的重要依据。通过信息系统实现各节点企业间的信息共享，能更有效地对供应链上各企业的计划、协调、顾客服务等进行管理，实现供应链管理的整体目标。因此企业要降低供应链总成本，必须构建一个基于互联网的供应链成本管理信息平台。目前首先应该加强企业的物质技术基础设施，包括企业的外部网、内部网、知识库、电子数据库及电子数据交换系统。
4、建立统一的供应链成本计算标准
利用供应链成本进行供应链管理必须建立统一的供应链成本的计算标准，确定计算供应链成本应遵循的基本原则，划分供应链成本的范围，确立统一的计算口径与方法。如果没有统一的计算标准，企业各自为政，各行其是，就会使计算出来的结果没有科学性，而难以成为企业决策的依据。如果在计算范围和计算方法上存在着很大的差异，得出的数据又难以进行对照比较，缺乏可比性。并且由于受供应链概念范围不同的影响，企业财务账目中提取供应链成本或供应链成本汇总方法不明确等原因，也有可能造成只计算了部分供应链成本，并非如实地反映了企业供应链成本全貌的状况。
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