‘壹’ 成本管理的内容是什么
成本管理的内容主要包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
成本预测是根据有关的成本资料及其他资料，通过一定的程序、方法，对本期以后的某一个期间的成本所作的估计。成本决策是指在成本预测的基础上，通过对各种方案的比较、分析、判断后，从多种方案中选择最佳方案的过程。
成本计划是根据计划期内所确定的目标，具体规定计划期内各种消耗定额及成本水平以及相应的完成计划成本所应采取的一些具体的措施。
成本管理的作用
成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标。
成本管理不能仅局限于生产耗费活动，应扩展到产品设计、工艺安排、设备利用、原材料采购、人力分配等产品生产、技术、销售、储备和经营等各个领域。参与成本管理的人员也不能仅仅是专职成本管理人员，应包括各部门的生产和经营管理人员，并要发动广大职工群众，调整全体员工的积极性，实行全面成本管理。
‘贰’ 柔性成本管理都有哪些特点及应用
柔性成本管理的特点：
1、有利于改善成本信息质量
柔性成本管理与传统成本管理的显着区别，在于将企业视为满足客户需要而设计的一系列作业的集合体，企业商品凝聚了在各个作业上形成并最终转移给顾客的价值，作业链同时表现为价值链。将成本管理的着眼点与重点从传统的“商品”转移到了“作业”，以作业为成本分配对象，这样不仅能够合理地分配各种制造费用，提供较为客观的成本信息，而且能够通过作业分析、追根溯源，不断改进作业方式，合理地进行资源配置，实现持续降低成本的目标。因此，柔性成本管理能够很好地适应高新经济技术环境对成本管理的客观要求。
2、有利于加强成本控制
自20世纪80年代以来，现代企业间的市场竞争进入白热化阶段。与此相适应，企业商品通常采用多品种、个性化、小批量的生产经营模式，以适应顾客日新月异的多样化需求。这使得传统的以“商品”为管理的核心与起点，以标准成本与实际成本的差异分析及控制为重点的成本管理难以适应这种新的动态的不稳定的生产经营环境。而柔性成本管理以作业成本为对象，以每一作业的完成及其所耗的资源为重点，以成本动因为基础，及时、有效地提供成本控制所需的相关信息，从而可极大地增强管理人员的成本意识，并以作业中心为基础设置成本控制责任中心，将作业员工的奖惩与作业成本控制直接挂钩，充分发挥企业员工的积极性、创造性和合作精神，进而达到有效地控制成本的目的。
3、有利于提高产品的市场竞争能力
我国传统的成本管理模式只注重产品投产后与生产过程相关的成本管理，忽视了投产前产品开发与设计的成本管理，这已越来越难适应当代社会经济发展的需要，极大地阻碍了企业产品市场竞争能力的提高。柔性成本管理能很好地适应现代企业在激烈的市场竞争中的发展需要，它从一开始就特别重视产品设计、研究开发和质量成本管理，力求按照技术与经济相统一的原则，科学合理地配置相对有限的企业资源，不断改进产品设计、工艺设计以及企业价值链的构成，从而提高企业商品的市场竞争能力。
柔性成本管理的应用：
1、成本管理决策的柔性化
成本决策目标从最优化准则向满意性准则转变。传统成本决策理论认为，成本决策目标的选择应遵循最优化准则，它所寻求的是在一定条件下唯一的最优解，这是一种刚性准则。但若决策者在成本决策中基于综合判断作“满意的选择”就有较大的弹性。因而成本决策的最优化准则向满意性准则转变，实质上也就是从刚性向柔性的转变。
2、成本管理信息的柔性化
柔性管理本质上是一种“人本主义”的管理，是一个涉及各方面的复杂过程，因此柔性成本管理所收集、加工、利用的信息也不可能是单一化的，而必须是灵活、多样化的。与柔性生产相适应的柔性管理是一种强调适应柔性制造系统、发挥柔性制造技术作用，突出驾驭企业内外因素变化能力的管理。这种管理对企业外部用户需求的变化具有灵活快速的响应能力，对企业内部人、财、物各生产要素的变化具有有效及时的适应能力。
3、民主化柔性成本管理——“作业成本管理”
作业成本管理把企业看作是为最终满足顾客需要而设计的“一系列作业”的集合体，形成一个由此及彼，由内到外的作业链。与传统刚性管理最大的不同是将成本深入到“作业”层次上加以考察和管理，以作业作为企业成本管理的起点和核心，促进了企业柔性成本的管理。
另外，通过作业成本管理形成企业内部新的权力结构有利于将柔性成本管理落到实处。实际上，“作业链”是企业内部一个相互联结的“供应人——顾客”关系网，工作在每一个作业岗位的人都具有双重性，即他对下一个作业来说是供应人，但同时又是上一个作业的顾客，他们彼此从各自的主体地位出发，形成一系列的相互联结的内部契约关系，能更好地将柔性成本的管理贯穿始终。
‘叁’ 柔性成本管理都有哪些内容
柔性最基本的含义是指事物的灵活可变性，它是针对环境的变化和不确定性而形成或设置的。根据Malecki的观点，柔性可提升事物的环境适应度以及增加其抗风险能力。柔性管理最早运用于生产领域，较为典型的是人们所熟知的柔性制造系统FMS（flexiblemanufacturingsystem）。企业柔性成本是指企业为建立柔性所付出的全部费用之和，柔性成本管理则是与刚性成本管理相对应的概念。
刚性成本管理是根据成文的规章制度，依靠组织的职权对企业的各种成本进行程式化的管理，又可称为准则导向型成本管理，柔性成本管理则在此基础上将环境这一外生变量导入组织的决策模型中，并将其作为显着影响企业经济行为和经济后果的重要参数之一，以此实现对企业的各种成本进行柔性化的管理，属于原则导向型成本管理。柔性化的企业不仅在企业内部实现生产成本与管理成本的降低，更重要的是增加产品的创新速率和多样性，增强了企业内部管理的灵活性，有效地实现了范围经济。
当代柔性成本的形成和发展有其客观的环境条件：
1、在生产组织上，由传统的“大量生产”向“顾客化生产”转变所形成的生产柔性化发展趋势。顾客化生产要求企业能在较短时间内生产出不同的新产品，以及时满足消费者多样化的需求。与传统生誉旅产相比，其显着特点是生产的柔性化程度大大地提高了。而企业生激虚芦产组织上这种巨大变革必然要反映到企业的成本管理上来，作出相应的配套性改革，从而导致企业内部柔性成本管理的形成与发生。
2、在生产技术上，当代高新技术的蓬勃发展，为经济、有效地实施以客户为中心，进行快速反应的柔性化生产提供了技术上的可能与保证。以此为基础，形成并发展成的柔性成本管理系统，也可以看作是在现代市场经济中，技术、经济、管理相辅相成的具体体现。
柔性成本管理的具体内容：
柔性管理目标追求的是企业的整体柔性，明带这一整体柔性不仅包括企业“软件”方面的柔性，也包括企业“硬件”方面的，因此与之相对应的企业柔性成本管理也不仅仅包括下文介绍的组织结构、技术、生产等方面的柔性成本管理，还包括人员、文化、战略方面的柔性成本管理。
1、柔性组织结构成本
传统的金字塔型的组织结构是根据本世纪初泰勒科学管理原理设计的。它按照专业化劳动分工组织生产经营活动，依靠各种工作的职能化和专业化提高工作效率。但是这种组织结构由于部门间相互割裂，存在难以协调的弊端也很难适应经营环境的复杂变化。
近年来，企业组织结构出现了扁平化、工作团队、网络化、虚拟化的发展趋势。扁平网络化的组织结构比层级结构更具有柔性，它能够通过改变内部结构来适应外界环境的不同要求，表现出极强的应变能力。要实现组织结构的扁平网络化，就需要考虑到组织结构的柔性成本的管理。
2、柔性技术成本
技术柔性包括两个方面，一是指企业必须力争保持技术上的领先性及时地更新技术，以便尽快地推出适应市场的新产品和新功能。如企业通过并行工程，计算机集成开发等技术来提高产品开发速度。
二个方面是指柔性的制造过程和设备，强调设备的可重用、可重组、可系列化。制造过程则可以在一定范围内完成由一种零件加工到另一种零件加工的自动转换。有条件的企业可通过建立柔性制造系统来提高技术柔性。技术柔性使企业能够适应当今社会多品种小批量生产要求为企业迅速对外界环境做出反应奠定物质基础。建立柔性制造系统、保持技术领先性等，都需要耗费成本，这种柔性技术成本的管理显得极为重要。
3、柔性生产成本
企业在进行生产系统投资时必须考虑未来复杂环境对生产系统提出的柔性化要求，以确保在较长时间内适应产品转换生产的要求。因此企业在进行生产系统投资尤其是硬件设备的投资时，必须考虑生产系统的柔性成本问题。柔性价值主要体现在柔性设备使用寿命长，可生产的产品范围广，相应带来的效益大，产品的转换时间快和上市时间早，较之刚性生产系统获得的额外利益大，产品的转换成本小，当然所获得的利益也大。
如果一个生产系统满足了这几方面的要求，我们就说这个生产系统的柔性大。但柔性越大，系统的初始投资和系统的运营成本也越高，且随着柔性的增大，柔性成本也加速上升。柔性价值的增加正好等于柔性成本的增加时，柔性利益最大。超过此平衡点，柔性成本大于柔性价值，在达到平衡点之前，柔性价值大于柔性成本，要提高柔性，常常需要配置柔性更强的设备、选用素质更高的人员、运用更先进的管理手段等，因此涉及到柔性成本管理的问题。
‘肆’ 战略成本管理柔性分析
战略成本管理柔性分析
环境的变化，赋予了战略成本管理全新的意义。为了适应市场经济的灵活性和不确定性，本文对战略成本管理进行了柔性化分析与研究，阐述了柔性的本质及柔性管理的特点，探讨了柔性管理思想在战略成本管理中的体现，分析了战略成本管理柔性化的具体内容。
一、战略成本管理柔性概述
(一)柔性本质及柔性管冲如中理的特点所谓“柔性(flexiblity)”是指柔软性和灵活性。它是针对环境的变化和不确定性而形成或设置的。根据Malecki的观点，柔性的本质表现为可提升事物的环境适应度以及增加其抗风险的能力。而柔性管理作为现代企业管理发展的方向正在逐步兴起，其特点主要是能根据顾客个性化的需求，适时调整生产模式，采用小批量多品种的生产方式，获得竞争优势，充分体现了以人为本的思想。企业只有具有了柔性管理的思想，才有助于在复杂动态的环境中增强战略的预见能力与应变能力，从而建立持续的竞争优势。
(二)战略成本管理的.内容战略成本管理起源于20世纪90年代，是一种以战略管理为核心，以市场需求为指引，综合运用各项成本管理方法和技术的现代化成本管理方法。战略成本管理不同于传统成本管理：它考虑企业价值链上所有环节发生的成本，对其进行计算、控制和分析，所生成的成本管理信息服务于企业战略的制定与实施，而不仅仅只考虑产品生产过程中所发生的产品成本，更强调企业内部成本的持续降低。
战略成本管理的有效实施取决于三种战略分析方法的成功应用，即：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。战略成本管理的具体橡埋实施过程如图1所示：
首先，归集资源耗费。战略成本管理强调资源耗费的合理有用性，耗用的资源只要对产品来说是有效有用的，就要归集到资源耗费库，而不论其是否与作业相关。
然后，运用价值链原理识别主要作业，进行作业分析。战略成本管理追踪企业所有作业活动并实施动态反映。为企业战略决策提散山供准确信息，指导企业有效地执行增值作业，消除和精简非增值作业。
最后，应用成本动因分析，分配归集成本。战略成本管理以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素。在战略成本管理实施过程中，成本动因分析至关重要，因为成本动因是连接与成本直接相关的作业和最终关联的资源之间的桥梁。并通过对企业成本的发生时点、金额、用途及成本构成等方面的全面了解，不断优化、调整、改变企业的战略定位，将战略定位分析贯穿于成本管理的整个循环过程。
二、柔性管理思想在战略成本管理中的体现
(一)多元化经营思想为满足消费者追求差异化、个性化的需求，企业往往采取多元化的经营思想。艾克(Aaker,1988)认为，多元化经营战略是取得成本竞争优势的有效方法之一，有助于加强企业战略的弹性。采取多元化经营战略，体现了柔性管理思想，随着消费者需求的转变，适时调整经营战略，由“专业化”走向“多元化”，采取多品种的生产模式。但多品种生产在满足顾客多样化需求的同时，也伴随着多样化成本的上升。所谓多样化成本就是与产品品种相关的成本。
据统计资料表明，多样化程度提高1倍，单位成本就会上升20～25%。为解决这一问题，需要进一步探求战略成本管理实施过程中，成本降低的方法与途径。
(二)成本领先与差别化相结合的战略思想战略成本管理能将不同的具体竞争战略组合起来，进而形成多种不同的战略灵活组织企业的成本管理。企业通常结合自身的特点以及外部环境变化，定位相对竞争优势战略。
一般来讲，企业很难将低成本战略与差异化战略相结合形成一种新的竞争战略，因为差异化往往伴随着更多的成本费用。但随着生产技术的发展，柔性制造技术的应用，零件标准化、通用化的发展和成组技术的应用，以及生产组织形式的转变，先进的适时生产系统、零库存、全面质量管理等系统的采用，使成本领先与差别化战略得以实现，又不增加多少成本费用。
(三)作业管理思想作业管理是一种管理新概念，认为企业中作业的设立是以满足顾客要求为目的的，由此而设立的前后有续作业集合体，又称为“作业链”。企业产品的生产需经过多道工序，多重作业，作业的完成需消耗一定的资源，因而作业的产出具有一定的价值，并依次转移到下一作业中，直至最终产品的形成，并提供给企业外部的客户，以满足他们的需求。与作业管理相适应的作业成本法是战略成本管理中最基本的方法之一。作业成本法通过成本动因分析将企业的所有作业区分为增值作业和非增值作业，并追本溯源对不增加价值的作业进行计量和分析，从而有效杜绝浪费，改善企业的经营管理战略。
三、战略成本管理柔性分析具体内容
(一)价值链柔性分析价值链思想认为，从原材料的供应到向用户提供最终产品，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链，也是企业的价值增值过程。将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因，便是价值链分析。价值链的柔性分析内容主要包括外部价值链的分解与整合以及内部价值链的优化。
第一，外部价值链的分解与整合。外部价值链主要包括竞争对手价值链和行业价值链，随着信息技术的发展和互联网络技术的普及，企业的边界得到了扩展，使得企业生产成本价值链分解于全球范围之内。同时，随着社会分工程度的细化，使得价值链上的增值环节变得越来越多。因此，战略成本管理要求企业从所处的竞争环境出发。
一方面，通过对竞争对手企业的价值链进行科学分析，精准测算，与自己的同类产品成本进行比较，找出优势所在，保持或增强相对竞争优势，放弃其它一些不具优势或非核心的增值环节。
另一方面，企业可与处于价值链上的其他企业共同合作，吸收、利用其它企业的有利资源，弥补自身的缺陷和不足，构建行业价值链，实现双赢。在这个价值链上企业发挥各自最大的优势环节，不但能够大幅度地降低成本，实现更多的利润，而且还能提高企业的核心竞争力。
;‘伍’ 成本管理的6个基本内容
成本管理的6个基本内容
(1)成本预测。
它是指根据企业成本统计的历史资料，和市场调查预测，研究企业外部环境和内部影响因素的变化，对成本变化的影响作用关系，运用专门的方法，科学地估算一定时间内的成本目标、成本水平，以及成本变化的趋势。
预测是成本决策的基础。只有在成本预测的基础上，提供多个不同成本控制的思路方案，才可能有决策的优选。
成本预测同时也是成本计划的基础，是编制成本计划的依据。没有成本预测，成本控制计划，也就必然是主观臆断。这种计划，以及建立这种计划基础上的预算也没有作用。
(2)成本决策。
它是按照既定的总目标，在充分收集成本信息的基础上，运用科学的决策理论和方法，从多种可行方案中选定一个最佳方案的过程。它是以提高经济效益为最终目标，强调划清可控与不可控因素，在全面分析方案中的各种约束世前条件，分析比较费用和效果的基础上，进行的一种优化选择。
它是成本管理工作的'核心，成本管理的思路、方法都得由成本决策确定。
(3)成本计碰余划。
它是在成本预测和成本决策的基础上，根据计划期的生产任务和利润目标，通过“由下而上”和“由上而下”的两条路线，在充分发挥和调动全体员工积极性的基础上，汇总编制而成的、具有可操作性的成本控制计划体系。成本计划一经决策机构批准，就具有了权威性，必须坚决贯彻、执行，不得随意改动。
它是成本控制和成本考核的依据。
(4)成本核算。
它是通过对成本的确认、计量、记录、分配、计算等一系列活动，确定成本控制效果。其目的是为成本管理的各个环节，提供准确的信息。只有通过成本核算，才能全面准确地把握企业生产经营管理的效果。企业劳动生产率的高低、固定资产的利用程度、原材料和能源的消耗情况、生产单位(车间)的管理水平，等等，都直接或间接地会表现在成本上。
(5)成本分析。
它主要是运用成本核算所提供的信息，通过同行比较和关联分析，包括对成本指标和目标成本的实际完成情况、成本计划和成本责任的落实情况，上年的实际成本、责任成本笑返滚，国内外同类产品成本的平均水平、最好水平，进行比较，分析确定导致成本目标、计划执行差距的原因，以及可挖潜的空间。同时通过分析，把握成本变动规律，总结经验教训，寻求降低成本的途径。
(6)成本考核和奖惩。
它是把成本的实际完成情况与应承担的成本责任进行对比，考核、评价目标成本计划的完成情况。其作用是对每个成本责任单位和责任人，在降低成本上所作的努力和贡献给予肯定，并根据贡献的大小，给予相应的奖励，以稳定和提升员工进一步努力的积极性。同时对于缺少成本意识，成本控制不到位，造成浪费的单位和个人，给予处罚，以促其改进改善。
;‘陆’ 成本管理包括哪些内容
成本管理内容一、成本管理的基本任务 认真执行财经纪律，严格控制成本开支范围和开支标准；通过预
测、控制、分析和考核，挖掘降低成本潜力，提高经济效益。
二、成本管理应实行归口管理责任制
1、生产部门：负责制定备品备件定额，运行材料消耗定额，检修材料消耗定额。努力提高设备健康水平，挖掘设备潜力，提出年度、季度的运行、检修、设备大中小修费用计划。
2、安保部门：负责安全保卫及消防设施和器材管理，提出年度、季度消防、警卫、民兵训练等费用计划。
3、人劳部门：负责制定劳动定额，控制工资总额和劳动保护用品的发放范围及标准。根据属地原则，制定社会保障措施，控制社会保障支出，提出年度、季度工资及劳保费用计划。
4、物供部门：负责制定工器具消耗定额，做好节约代用、修旧利废工作.
5、办公室：负责低值易耗品、电话电信的管理工作.提出年度、季度低值易耗品购置计划及电信电话费用计划。
6、总务部门：负责房屋、建筑物和福利设施等管理工作，提出所管辖资产的年度、季度修理费用计划。
7、财务部门：是成本管理的综合部门，汇总编制成本计划;掌握成本开支范围和标准，控制成本；参与制定有关成本的各项定额；如实核算成本，并进行综合分析。
三、成本的开支范围及标准
1、工资：生产管理人员及由本单位组织安排工作并支付工资的临时工等的工资及津贴、补贴；按国家规定的各种假期工资；按规定发给的超产奖、安全奖.
2、职工福利费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。
3、折旧费：按应计提固定资产原值，采用平均年限法及规定的提存率提取的费用。计提折旧的依据为月初应计提固定资产原值，当月增加的固定资产当月不计提折旧，当月减少的固定资产照提折旧。
4、税金：按规定支付的房产税、土地使用税、印花税等。
5、保险费：参加投保的财产物资的保险费用。
6、失业保险：按在职职工工资总额和当地的保险率缴交。
7、养老保险：按在职职工工资总额和当地的保险率缴交。
8、住房公积金：按在职职工工资总额和当地的费率缴交。
9、劳动保险费：六个月以上病假人员的工资及职工死亡丧葬补助费、抚恤金等。
10、水资源费及水文测报费：按发电量和当地规定的费率缴交的费用。
11、工会经费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。
12、教育经费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。
13、土地使用费：使用土地而支付的费用。
14、物料消耗：生产运行、维护、检修、事故检修用各种材料、备品备件；不构成固定资产的小型技术革新用料；车间通风、照明及消防、卫生用料；生产及管理运输车辆耗用的燃材料；生产和管理部门的房屋、建筑物、设备、仪器、仪表等维修用料。
15、修理费：固定资产发生的大、中、小修理及生产、管理用器具、非机动车辆的修理费。
16、办公费：生产及各管理部门用的文具、纸张、印刷品、清洁卫生用品、报刊杂志及电信电话费用。
17、水电费：生产及管理部门和公共场所的水电费用。
18、差旅费：职工因公出差的差旅费、市内交通费及住勤补贴和误餐费；职工探亲及上下班交通补贴。差旅费补贴应按当地财政规定标准。
19、低值易耗品摊销：生产及管理部门用的家器具、办公桌椅及不构成固定资产的仪器、仪表等。
20、劳动保护费：按规定发给职工的劳保服装用品、安全防护用品、防暑降温用品及值班被褥。
21、运输费用：生产及管理部门发生的物品搬运费;租用汽车、吊车租赁费；运输用机动车辆养路费、过桥过路费、年检费、交管费及委托外单位的小修、保养等。
22、租赁费：生产和管理部门由于生产经营需要从外单位临时租入的各种固定资产（除汽车）及工具而支付的租金。
23、业务招待费：根据经营业务的合理需要，按规定的标准据实列支的费用。
24、其他费用：不属于以上各项范围应计入成本的费用。如：咨询费、诉讼费、民兵训练、警卫消防、绿化环境卫生、会议费、团体会费、独生子女保健费、党团活动费、试验检验费等。
四、合理划分生产成本、费用和管理费用的界限
为规范管理，使单位与单位之间有可比性，下列各项在生产成
本中列支：
1、直接生产人员的工资（指工资总额）及按规定提取的福利费。
2、直接生产人员的劳动保护、防护用品及防暑降温费、值班被褥。
3、直接为生产耗用的各种材料、备品备件和低值易耗品等。
4、生产用房屋、建筑物及生产设备的修理费用。
5、固定资产折旧费。
6、因生产需要从外单位租入固定资产的租金。
7、水资源费及水文测报费。
除以上各项费用外，其余都在管理费用中列支。
五、严格划分开支界限,下列支出不得列入成本
1、购置和建造固定资产、无形资产和其他资产的支出。
2、设备技术改造支出。
3、对外投资的支出。
4、被罚没的财物、支付的滞纳金、罚款、违约金、赔偿金以及赞助、捐赠、联合办学等费用。
5、国家规定以外的社会保险，如简易人身保险。
6、法律法规规定不得列入成本的各种费用。
六、成本计划的编制
1、编制成本计划必需以公司下达的生产计划及费用开支标准等为依据，在单位经理的领导下，财务部门负责组织，各归口管理部门必需通力协作，保证成本计划指标的先进性和可行性。
2、成本计划除列示数字外，还应附文字说明，主要内容是：对预计完成情况的分析，保证完成计划主要措施方案，计划中存在的问题和解决问题的意见。
3、成本计划的编制程序：年度开始前一个月，由归口管理部门按年分季编制本部门的用款计划，有定额标准的，按定额标准，没有定额标准的,按生产经营管理工作的实际需要，本着节约的精神编制;而后由财务部门综合汇总后提交经理，经理组织有关人员根据年度生产计划进行成本预测，平衡后于12月上报成本计划建议数(本计划不含大修理费用，大修理费用应专题上报)。
七、成本计划的控制
各单位接到公司下达的正式成本计划后，应将其费用按其性质分解落实到归口管理部门或个人，由其负责控制。各部门应抓好成本费用的日常控制，制定相应的管理办法：如电话费、低值易耗品管理办法等。
成本中的可控费用与非可控费用不可互相挪用，可控费用各项目之间可以互相调剂使用。
八、成本分析与考核
1、成本的分析应按年度和季度进行，内容包括计划、实际差异和差异原因分析，对成本升降原因作详细说明，以便修正计划或提出改进管理措施。
2、对不按成本开支范围，将福利性支出或资本性支出计入成本,以及对突破计划不分析、不追加计划的盲目开支或虚列成本的，视其性质和情节轻重扣减该单位的工资.
‘柒’ 成本管理的主要内容有哪些
成本管理的主要内容有成本决策、成本考核、成本预测、成本控制、成本核算、成本计划、成本分析。成本决策是指依据掌握的各种决策成本及相关的数据，对各种备选方案进行分析比较，从中选出最佳方案的过程。成本预测是指对未来的成本水平及其发展趋势进行描述和判断的成本管理活动。
成本考核是指定期考查审核成本目标实现情况和成本计划指标的完成结果，全面评价成本管理工作的成绩。
成本控制是保证成本在预算估计范围内的工作。根据估算对实际成本进行检测，标记实际或潜在偏差，进行预测准备并给出保持成本与目标相符的措施。
成本核算是指把定时期内企业生产过程中所发生的费用，按其性质和发生地点，分类归集、汇总、核算，计算出该时期内生产费用发生总额，并按适当方法分别计算出各种产品的实际成本和单位成本等。
成本计划是企业生产经营总预算的一部分，它以货币形式规定企业在计划期内产品生产耗费和各种产品的成本水平以及相应的成本降低水平和为此采取的主要措施的书面方案。
成本分析是利用核算及其它有关资料，对成本水平与构成的变动情况，系统研究影响成本升降的各因素及其变动的原因，寻找降低成本的途径的分析。它是成本管理工作的一个重要环节。
‘捌’ 成本管理的课程内容
⑴ 《成本管理》这门课程有多少章节
《成本管理》这门课程有5章内容，包括：模块一成本管理基础、模块二成本预测与决策、模块三成本计划与控制、模块四成本核算与分析考核、模块五成本管理新发展.
⑵ 管理成本会计课程设计这门课主要讲些什么
成本管理与风险分析.好多公式,难.
⑶ 《成本管理》这门课程第二章的知识点有哪些
《成本管理》这门课程第二章的知识点包含模块导引、成本预测、成本决策。
⑷ 成本管理会计这门课程包含哪两个会计内容的学习
你好，
成本管理会计是新形势下管理会计和成本会计结合的新领域，其中风险成版本管理会计又是其权领域中的一个研究难点，本文有浅入深，从一个新的视角出发，对风险成本管理会计的研究认识进行一个新的探索。包括成本会计和管理会计的学习！
⑸ 现代企业管理课程的主要内容是什么
现代企业管理课程的主要内容是：
现代企业管理主要工作内容是什么？
1、计划管理 通过预测、规划、预算、决策等手段，把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。计划管理体现了目标管理。
2、组织管理 建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标
3、物资管理 对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等尺弯。
4、质量管理 对企业的生产成果进行监督、考查和检验。
5、成本管理 围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。
6、财务管理 对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。
7、劳动人事管理 对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。
8、营销管理。是企业对产品的定价、促销和分销的管理。
9、团队管理。指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种部门，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标
10、企业文化管理。是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、肆悄经营、营销等等管理条线和管理模块。不过还是要去看看管理的课程，比如陈列共和的。
⑹ 《成本管理》这门课程第四章的知识点有哪些
《成本管理》这门课程第四章的知识点包含模块导引、成本核算、成本考核、成本分析。
⑺ 《成本管理》这门课程第三章的知识点有哪些
《成本管理》这门课程第三章的知识点包含模块导引、成本计划、成本控制。
⑻ 成本管理研究的内容提要
根据这些特点，我们在编写过程中遵循了如下一些基本原则：
第一，注意各门专学科的联系和区别，详属略得当，避免课程之间的重复，使学生能比较轻松地掌握成本管理课程的内容。
第二，陵雹闷突出成本管理的理论体系，详细阐述了成本管理的基本理论，将其贯穿于全书的各个章节，使全书形成一个较为完整的理论体系。
第三，注重理论联系实际，结合我国企业的实际情况，对每部分内容，都尽可能地通过例题来加以说明，使学生通过实例来学习成本会计的理论，便于学生更好地理解本门课程的内容。同时，也为学生日后从事成本管理工作打下良好的基础，使其能更快地适应实际工作。
第四，在编写时，注意学生学习的习惯，深入浅出，讲解详细，简明易懂，便于学生自学，注重提高学生分析问题和解决问题的能力。
第五，根据国内外成本管理理论和实务的最新研究成果进行归纳和总结，介绍了一些新的研究内容，使学生能接触成本管理学科的前沿领域，跟踪该学科的最新进展，拓展学生的知识面。
本书适用于会计硕士研究生层次的教学，同时也可用于其他相关专业的教学。另外，本书还适合企业管理人员，特别是财会人员培训和自学时使用。
⑼ 通过成本管理课程的学习，企业应该从哪些方面入手开展成本管理工作
转载以下资料供参考
成本管理常见问题
我们在评价企业成本工作绩效时，往往把成本升降作为唯一的标准，这种做法是非常片面的。因为成本仅仅表现为一定时期内发生的各种劳动耗费，却反映不出这种耗费的效益。例如企业投产新型差异化产品，从短期看往往开支较大，但实际上这种新型差异化产品可以扩大市场占有率，从而得到更高的成本效益。所以，在成本管理工作中，为了企业长期稳健发展需要树立正确的成本效益思想，这样才会有利于企业竞争战略的制定。
一、企业的眼前利益要与长期发展需要相结合
成本管理方法的选择首先要服从于企业战略，因为在不同的战略条件下企业成本管理的侧重点是不同的。以产品差异化战略取胜的企业就是在不增加成本差距的情况下生产比对手更优质、更独特的产品，通过显示产品差异吸引客户，通过培养顾客对品牌的忠诚度，通过精良的产品设计和优质服务等方法，实现企业战略目标；而以成本领先战略取胜的企业则是在产品的性能和质量与对手没有差别的情况下，依靠努力降低成本、扩大生产、降低售价等方法实现企业战略目标。
企业片面地追求降低成本，往往引发短期行为。不注重长期投入影响了企业技术革新和产品更新换代，这对以产品差异化战略取胜的企业发展是非常不利的。所以，企业成本控制的同时还要兼顾产品不断创新，提高产品质量，重视成本管理措施与企业的发展阶段和战略目标相适应。
从成本管理的技术层面来讲，为了兼顾企业长期利益与短期利益的均衡实现，高管层可以根据企业不同发展阶段的需要，以企业上年度的净利润为基础设定一个百分比额度，作为企业今年用于战略发展需要的专项资金，用于支付研发费用、培训费用等等，而其它任何用途都不得占用这项资金。如果企业今年没有用完这笔钱，可以结转下一年度继续使用，但是必须控制费用总额不能超支。
不允许战略发展专项资金超支的目的就是为了兼顾企业的短期利益。对于一个企业而言，仅仅存在长期利益与短期利益的均衡性问题，并不存在哪一个更加重要的问题。企业如果为了实现短期利益最大化而放弃长期利益，那么短期不愿意未雨绸缪，长期必然会陷入临渴掘井的困境；而企业如果为了长期利益而不兼顾短期利益，则难免面临眼前的危机。企业短期“皮之不存”，长期“毛将焉附”？对于下属投资中心和利润中心的战略发展管理，也可以参照设立专项资金的方式进行控制。如果下属公司或事业部的经理不重视战略发展投入，除了用平衡记分卡中“学习与成长”的指标进行考核奖惩之外，同时不允许下属公司以其它任何理由动用这笔资金。
二、高管层忽视成本管理的基础工作
成本计划、成本决策的正确性往往依赖于成本管理基础工作所提供信息的准确性。财务部门首先必须建立和完善这个管理体系实施的基础--具有科学性和实用性，适合内部管理者使用的营运资讯累计方法和表达技术，也就是首先建立起财务数据统计、计算、分摊的流程和办法。
如果企业定额管理、成本的原始记录、作业活动成本分摊、材料物资的计量、验收管理制度等成本管理基础工作不完善，将直接导致成本计划、成本控制、成本考核、成本决策等工作缺乏真实可靠的基础数据，而缺乏真实可靠基础的数据将会直接误导管理层做出不当或错误的决策。所以，企业成本管理的首要工作就是建立健全成本科学管理的基础工作。
三、成本控制工作不应当仅局限于制造成本，需要进行成本全过程控制
长期以来，成本控制一直集中在生产阶段，然而，80％的产品成本早在设计阶段就已经被锁定了，这就使得开发、设计、确定工艺流程阶段降低成本的潜力大幅增加了。所以，企业需要树立“全生命周期成本”的思想，把价值工程作为实现目标成本的手段。例如在新产品设计之前，可以根据预期的售价减去目标利润和税金，求得产品的设计目标成本，以此从根本上控制产品成本，从而保证新产品不仅在技术上是先进的，而且在经济上也是合理的。财务部门预测和监控开发、设计、生产、销售整个产品生命周期的成本，将成本计算与产品设计进行一体化分析，力求达成根本性的成本下降。
四、成本控制只重视账面成本，不重视提高生产效率
大多数企业成本管理工作的重点在账面成本分析方面，如制造过程中原材料的价格、行政管理办公费、业务招待费、差旅费等，很少有企业考虑如何从提高营运效率方面降低成本，例如设法提高设备利用率、提高员工劳动效率等。而企业高效的成本控制工作首先就应该从源头上进行控制，从提高生产效率入手。
在成本效益思想的指导下，成本工作的绩效考核指标应根据投入与产出的关系（即成本效益）进行设定。一是产出的投入越少越好；二是投入的产出越多越好；三是投入增长慢于产出增长为好；四是投入减少快于产出减少为好；五是投入下降，产出上升为好。成本工作的绩效考核指标以成本效益为核心进行设定，将更加有利于企业长期健康发展。
五、运用“作业成本法”进行成本核算
传统的成本管理对制造费用是按照产品的工时进行分配的。这种分配方式暗含着一个假设--制造费用的发生与产量（工时）和材料成本直接相关，并且呈正比例。这种观念适用于品种单一、大批量、成本主要体现在制造成本方面的企业。
对于产品中科技含量高、批量小、工艺复杂的企业，产品单位材料成本和工时与前者相比基本相差无几，但是二者单位产品的总成本却相差很多。如果按照传统的方法计算产品成本，就会高估低科技含量产品的成本，或者低估高科技含量产品的成本。成本计算错误将会导致企业生产决策的错误，这种错误对于企业来讲是足以致命的。
作业成本核算法是以作业活动为中心，通过对作业及作业活动成本的确认、计量，最终计算出产品成本的管理方法。它的理论基础是成本动因理论，即费用的分配应着眼于费用发生的原因：产品生产导致作业发生--作业消耗资源--资源耗费导致成本发生。这种成本核算方法通过对企业所有作业活动跟踪记录，动态反映了成本形成的过程，可以为企业决策提供相对准确的成本信息。
六、企业成本分析体系不完善，难以为决策提供有力支持
企业中成本分析工作不仅要分析产品生产过程及经济方面因素，还要将分析对象扩大到生产经营的全过程，特别是要深入到技术领域，开展技术经济分析；成本分析工作的作用，不仅可以用于考核成本计划的执行情况，还应该开展成本效益分析，帮助企业实现经济效益最优化；在分析时间方面，应该增强分析的时效性，将过去的事后分析为主逐步发展为以事前分析为主。
但是许多企业的高管层不重视成本分析体系的建立和完善，企业成本分析状况基本表现为：
（A）成本分析局限于事后的定期分析，没有开展日常分析和预测分析。
（B）成本分析局限于生产成本分析，没有开展产品生产经营全过程的成本分析。
（C）成本分析仅限于成本计划执行情况的分析，没有开展成本效益分析。
七、成本考核工作没有落实到位，导致成本分析工作不能有效提高企业效益
企业成本考核工作不能落实到位，一般来讲首要原因是企业没有进行成本责任管理，没有形成一套科学的责任控制、责任核算、责任分析、责任信息反馈的管理体系，使成本管理的经济责任不能落实到明确的责任主体，考核也就无从谈起。
其次，有些企业虽然建立了成本责任管理体系，但是人力资源部没有配合财务部将成本管理的经济责任和绩效激励体系有机的结合在一起，造成财务部门只能考核各部门的经济责任，分析并发现部门营运中的问题，但是却不能促使各部门针对存在的问题积极改进自己的工作，最后导致财务管理的前期工作变成无谓的浪费，这种事例在现实工作中也是屡见不鲜的。
‘玖’ 成本管理的主要内容有哪些
成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。
组成部分：
1、产品生产中所耗用的物化劳动的价值(即已耗费的生产资料转移价值)；
2、劳动者为自己劳动所创造的价值(即归个人支配的部分，主要是以工资形式支付给劳动者的劳动报酬)；
3、劳动者剩余劳动所创造的价值(即归社会支配的部分，包括税金和利润)。
产品价值的前两部分是形成产品成本的基础，是成本包括内容的客观依据。所以，产品成本就其实质来说，是产品价值中的物化劳动的转移价值和劳动者为自己劳动所创造价。
(9)柔性成本管理都有哪些内容扩展阅读
1、成本管理收益
构建全面的企业成本管理思维，寻求改善企业成本的有效方法；
跳出传统的成本控制框架，从公司整体经营的视角，更宏观地分析并控制成本；
掌握成本核算的主要方法及各自的优缺点，根据情况的变化改良现有的核算体系；
掌握成本分析的主要方法，为决策者提供关键有效的成本数字支持。
2、成本管理要点内容
企业成本模式与竞争优势
理解成本的构成及与自身工作的关系
选择有利于成本控制的成本计算方法
通过成本分析有效控制成本
结合企业自身情况，找到成本控制关键点
‘拾’ 成本管理包括哪些内容
成本管理包括成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容。
1、成本规划
成本规划是对成本管理战略的制定，也是对成本管理做出的规划，是成本管理工作在总体上的把握，为具体的成本管理提供战略思路和总体要求。
成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，主要包括确定成本管理的重点，规划控制成本的战略途径，提出成本计算的精度要求，确定业绩评价的目的和标准。
2、成本计算
成本计算是按一定的成本对象，对生产、经营过程中所发生的成本、费用进行归集,以确定各对象的总成本和单位成本的一种专门方法。通过准确计算成本，可以掌握成本构成情况,考核成本计划的完成情况，了解生产经营活动的成果，促使企业加强核算，节约支出，提高经济效益。
3、成本控制
成本控制是保证成本在预算估计范围内的工作。根据估算对实际成本进行检测，标记实际或潜在偏差,进行预测准备并给出保持成本与目标相符的措施。
4、业绩评价
业绩评价是指运用数理统计和运筹学的方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应的评价标准，定量分析与定性分析相结合，对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和努力程度等各方面进行的综合评判。
(10)柔性成本管理都有哪些内容扩展阅读
传统成本管理与战略成本管理区别
1、传统成本管理以成本定价格，战略成本管理以价格定成本。
2、传统成本管理注重在企业内部降低成本,战略成本管理注重到企业外部降低成本。
3、传统成本管理注重实体运作,战略成本管理注重虚拟运作。
随着信息技术的推进，要快速有效地实现从传统成本管理到战略成本管理的转变，保证战略成本管理工作的顺利实施，必须引进先进的成本管理信息系统，同时将战略成本管理的理念、方法融入企业的全价值链业务过程，从而实现全面提高企业效率、有效节省企业成本。