‘壹’ 目标成本有哪些确认方法
目标成本是指企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本。以下是由我整理的目标成本的内容，希望大家喜欢!
目标成本的介绍
目标成本是指企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理 方法 相结合的产物。在这里引用“合成”概念，意在说明预算要经多部门、众多员工的追求。也就是将成本水平控制作为工作的目标，目标成本的表现形式很多，如计划成本、标准成本或定额成本等，一般情况下要比实际成本更加合理和科学。
制订目标成本时，既要考虑本单位的设备条件，原材料的供应情况，原设计的生产能力和职工的素质及技术水平等，同时要重视企业的外部条件，例如，市场对本企业的产品的需求情况，国内外对象的成本资料等等。目标成本管理是企业目标管理的重要组成部分，推行目标成本管理可以促使企业加强成本核算，人人关心成本，更好地贯彻经济责任制，对于激励全体职工努力做好工作的积极性，促进成本进一步下降有重要意义。同时目标成本也是进行有效成本比较分析的一种尺度，查明产生成本差异的原因，并有利实行例外管理原则，将成本管理的重点放在重大脱离目标成本的事项上。目标成本管理的实施也能促使企业上下各级和部门和领导与职工之间的协调一致，相互配合，围绕一个共同的目标而努力的。
目标成本存在问题
目前，各单位都知道把降成本作为工作的重中之重，亦有不少单位认为他们的成本管理很到位，并且已为企业带来效益。然而，纵观公司的成本管理工作与国外企业相比还存在以下误区：
第一，企业成本管理重点在表面和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上，如制造过程中原材料价格降低、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等，面对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低，我们则很少考虑，如提高设备利用率、提高劳动生产效率、品质等。且易将成本指标完不成归结为客观因素(如原料价格)强调主观很少。
第二，成本管理多为企业的领导和财务人员操心，成本控制在成本管理中占重要位置，职工只是为完成成本控制目标而工作，缺乏主动性，呈现“自上而下”的成本管理形成。
第三，成本管理工作是“任务型、控制型”的，从领导层到职工都在为完成目标成本而努力。而日本企业的成本管理是“效率型、管理型”的，除控制制造成本和各项费用支出以外，更注重加强对企业员工的培训，培养全面多能的企业员工，提高人的劳动效率。虽然我们已经做了上些工作，但还很不够。
第四，公司的设备陈旧老化与新设备闲置并存，一方面有希望利用政策不提或少折旧的方式来降低成本，这在上市公司运营规则中制度上不允许，而从投资理念上说，有投入就须进行价值转移到承载物——产品来看，运作成本已沉淀。要有这样的思维，现在的投资将是未来的成本。另一方面在进行大 修理 时并不考虑零部件的使用寿命，盲目更新，这使得产品的最终制造成本并没有下降，但却降低了企业的持续生存能力。
第五，未将成本管理目标与预算目标有效结合。目前公司在考核上，人为分离为二个考核单体，对比基础不是经营目标，而是上年平均水平，存在落后性和不合适性。比较公司与西方发达国企业的作法，深感公司企业成本管理差距较大。
目标成本确定方法
根据预测和企业经营目标要求制定的，一定规划期内所要实现的成本水平。它是成本管理中一定时期内的奋斗目标，比已经达到的实际成本要低，但又是经过努力可以达到的。确定目标成本的方法通常有：
①选择某一先进成本作为目标成本。它可以是国内外同种产品的先进成本，也可是本企业历史最好的成本水平，还可以是按平均先进水平制定的定额成本或标准成本。
②根据企业的历史成本结合未来的成本降低 措施 和上级下达的成本降低任务进行综合测算确定。
③先制定目标利润，从产品销售收入中减去目标利润，就是要努力实现的目标成本。
目标成本的发展意义
企业之间长期稳固的协作关系
在日本，像丰田这样的大公司都与其下承包合作企业建立了一种独特地长期合作关系，并同某些大公司组成自己的企业集团，以交叉持股或下承包为纽带的长期稳固联系使得日本公司的成本计划专家坚信他们制定的目标成本一定会实现。
如将目标成本管理的范围扩展到原材物料的供应商，利用自身信誉好付款及时的优势获得低成本的资源。
如经常召集合作企业能提出更多项降低原材料或零部件成本的建议，这已成为制定目标成本的一个重要组成部分。
这些都是可以努力的。02年我们在块煤供应上的"逆向趋势"，已充分体会到协作关系的份量。
投资和新产品开发的决策基础
据我了解，欧美公司的成本核算是以全部产品的各种费用的分摊为基础的，并十分注重考察每种产品利润率的高低，它们进行成本管理所采取的经营指标不是雇员们能随时掌握并能随时作出改进的直接指标，而是在雇员们看来是高深莫测的投资收益率、销售利润率等雇员们无能为力的经营指标。这一点上看，管理思想出现与市场运行规律不符的灵活性。对于一家具有多种产品生产的化工企业，至关重要的显然不是某一项产品是否盈利，而是公司所有全部产品它最终结果如何，像索尼及其日本公司的作法是根据各种产品在产品生命周期中所处的不同阶段，或某项产品在严产品中所处的地位，公司要求有些产品获得高额利润，而另一些产品则可以只获得微薄的利润，甚至可以暂时亏本经营。举例来说:市场需要的产品，我们可能亏本生产，容量大小也决定了未来的取向，有边际贡献但亏损我们如何处理?答案很简单，那就是提高市场占有率来减少亏损。
只要认为生产某种产品具有市场竞争意义，就应毫不犹豫地生产这种产品，并尽一切努力去使该产品有利可图，因为要十分清楚整个公司的经营好坏并不取决于某一特定产品的盈亏状况。
鼓励经理人员多在市场占有率上下工夫
通过市场份额的提高来降低生产成本，提高利润总量。这并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员，工程技术人员和全体雇员实现自己的目标，获取更多的市场认可。
开展成本层次规划工作
可以看出，先要确定一个市场所允许或目标利润所需要的产品成本，再将这个可允许的成本所代表的竞争性成本压力传递到产品开发与制造者身上。
"产品层次的目标成本规划"环节就是促使产品的开发制造者朝着"许可成本"的目标发挥创造力。
企业一旦确定了产品层次的目标成本，它不会将产品目标成本分解到产品制造的各个环节，且部分地将成本压力转移到供应商身上，使供应商与产品制造者一道向满足顾客需求的目标而共同努力。
拟定成本目标的这三个环节之间，存在着一个反复循环的过程，在实施时间上也相互重叠的，且存在反复调整的关系。
我们现在在进行的责任成本及运行考核办法试图是解决此问题。
因而，可以根据企业的组织架构和成本形成的具体情况，选择适当的方法来分解目标成本，主要是将财务成本按技术要素，加以展开，引入技术性信息源，是对传统成本会计计算方式的一项重大突破。
将目标成本与预算成本结合起来
1)改革对比前提或基础，引进对标工作，找差距，增强政策的引导力度。
2)用价值量管理的思维来进行反求工程(单位责任成本控制)。
3)按责任控制度来层层分解"层次成本"，达到组合成本水平的优化及接近目标成本。
4)倡导目标利润总量来倒逼成本，由该成本总量来调整各产品成本要素。
‘贰’ 设定目标成本要考虑哪些因素
一、自身的产品构成；所涉及到的直接材料、辅助材料的标准耗用（标准耗用根据自身长久以来的生产数据结果，如果是新开办企业，根据行业标准）
二、年度费用预算：根据年度预算，分配好本年月度制造费用计划；
三、制定本年度生产计划，本年度销售计划：可明确产品的单位费用，单位成本。
综合以上，应该就是你要的目标成本了
‘叁’ 项目成本估算需要注意什么
成本估算是对完成项目所需费用的估计和计划，是项目计划中的一个重要组成部分。要实行成本控制，首先要进行成本估算。理想的是，完成某项任务所需费用可根据历史标准估算。但对许多工业来说，由于项目和计划变化多端，把以前的活动与现实对比几乎是不可能的。费用的信息，不管是否根据历史标准，都只能将其作为一种估算。而且，在费时较长的大型项目中，还应考虑到今后几年的职工工资结构是否会发生变化，今后几年原材料费用的上涨如何，经营基础以及管理费用在整个项目寿命周期内会不会变化等问题。所以，成本估算显然是在一个无法以高度可靠性预计的环境下进行。在项目管理过程中，为了使时间、费用和工作范围内的资源得到最佳利用，人们开发出了不少成本估算方法，以尽量得到较好的估算。这里简要介绍以下几种。
1.经验估算法
进行估计的人应有专门知识和丰富的经验，据此提出一个近似的数字。这种方法是一种最原始的方法，还称不上估算，只是一种近似的猜测。它对要求很快拿出一个大概数字的项目是可以的，但对要求详细的估算显然是不能满足要求的。
2.因素估算法
这是比较科学的一种传统估算方法。它以过去为根据来预测未来，并利用数学知识。它的基本方法是利用规模和成本图。如图所示，图上的线表示规模和成本的关系，图上的点是根据过去类似项目的资料而描绘，根据这些点描绘出的线体现了规模和成本之间的基本关系。这里画的是直线，但也有可能是曲线。成本包括不同的组成部分，如材料、人工和运费等。这些都可以有不同的曲线。项目规模知道以后，就可以利用这些线找出成本各个不同组成部分的近似数字。
‘肆’ 如何实现项目成本目标
项目成本是项目在施工中所发生的全部施工费用的总和，包括材料、机械使用费、支付的工资、奖金以及管理费用等。项目目标成本是企业效益的根源，是保证企业市场竞争的命脉。在项目实施中，采取有效控制措施进行项目目标成本管理，是消化市场压价让利因素，实现企业创效、创牌的重要手段，是控制消耗，降低成本的有效途径。项目管理论坛
项目目标成本管理是一个整体的、全员的、分层次的、全过程的动态管理，要想在项目实施中做到事前的目标成本预测控制，事中的目标成本计划执行控制和事后的实际成本核算与目标成本比较分析控制，把项目目标成本管理贯穿在成本形成全过程中，就必须采取如下有效控制措施。
一、严格工程合同的签订
工程成本的确定最终是通过合同形式来实现。在进行合同签订时要考虑全面、周到，特别是对进度、质量、安全等要有相应的制约机制和制约手段。在合同签订前应采用合同评审制度，使项目部的预算、技术、财务、质量对合同的主要条款内容要有所了解，并使他们各自有自己所肩负责任的签字权限，同时将合同细化，确保目标成本的实现。项目经理圈子
二、加强对经济成本管理人员的培训
项目成本管理是一项既要懂政策，又是一个专业性很强的工作。加强对经济成本管理人员的培训是企业提高竞争力的人才储备工作，它将造就一批专业化的、职业化的项目经理和经济成本管理人员。项目部应制定培训计划，确保有资格、有能力的人员进行项目管理，使工程项目的进度、质量、工期、成本都处于受控状态。
三、加强对合格供应商的评定
材料成本约占目标成本的60%以上，如何控制目标成本，材料控制是关键。材料控制又取决于供应商的质量保证能力及对供货实物的质量水平。所以对合格供应商的评定是至关重要的，项目部必须严格按合格供应商评定程序进行全过程监控。
四、严格实现限额领料制、降低材料消耗项目经理博客
在施工现场材料管理中，要想降低材料消耗，第一，要加强现场管理，严格按施工平面布置图进行合理的堆放，减少材料二次搬运和摊销损耗。第二，要严格执行限额发料管理制度，特别对周转工具要严格按照进度计划及施工技术措施去实施，以减少租赁费用。
五、优化施工组织设计、确保质量成本
优化施工组织设计，合理确定项目目标成本，是经济与技术相结合的过程。施工组织设计优化对项目目标成本的作用具体体现如下：
1.施工组织设计的优化是合理确定项目目标成本的关键。优化施工组织设计应当依靠集体的智慧，进行认真比较、讨论、评价，从技术、经济两个方面进行综合评定。
2.优化施工组织设计是控制项目目标成本的基础。目标成本是否得到控制，首先取决于方案是否优良。项目经理博客
3.采用新技术、新工艺和合理的技术措施是降低项目成本的主要手段。应用现代化的管理手段可以加快施工进度、节省材料消耗，减少设备租赁费用。
六、建立健全项目目标成本管理制度
为确保目标成本管理工作的有效运行，必须建立健全项目成本管理体系，包括建立组织机构、设计成本管理流程和运行程序、明确各级岗位的成本职责和考核办法。1.制定项目目标成本管理办法。对目标成本管理组织体系、职责，工作流程和原则，成本预算和控制 ，以及项目成核算的 和 等都应作出明确规定，便于操作和执行。2.建立施工前的成本核算评估制。工程开工前，要依据项目中标价或工程预算，组织专业技术人员对人、机、料、管理费等支出进行核算评估，测算各项支出后，能够盈利多少，做到心中有数，然后按照各作业层，将项目成本目标合理分解后再组织施工。3.建立施工过程中的成本管理检查制。项目经理部每月召开一次成本分析会，结合工程进度、各施工机组施工情况及各项费用支出等进行分析、 。公司每季度召开一次由专业管理人员参加的项目成本分析会，组织专业技术管理人员深入项目经理部进行查帐对比分析，严格对项目经理部目标成本指标进行比较、分析、考评，查找成本节超原因，及时调整偏差，并总结成本管理经验，进行试点推行，确保项目成本总目标的实现。4.建立决算制。在施工过程中，要按月准确统计施工进度，定期做好预结算工作，使工程款及时回收。及时办理工程变更、经济签证的报批、签字手续，督促业主履行合同。工程竣工后项目经理部编制结算报告，公司组成结算审查小组，重点要考核完成工程产值总额、价款收入、成本开支、利润等，对项目经营业绩进行评价，分析目标成本指标的执行情况。5.建立激励机制。奖金分配必须与项目经理部的整体利益、各岗位人员的责任和贡献挂钩，项目经理部应建立起强有力的激励、约束机制和项目经理部全体员工利益共享、风险共担的责任体系，极大地调动全员关心成本核算的积极性。项目管理论坛
七、充分利用和发挥计算机在成本管理中的作用
目前，在国内已开发出不少用于项目成本控制与管理的软件，不仅可以大大提高管理人员的工作效率，而且在辅助管理人员进行设计、决策管理方面也起到了十分重要的作用。因此充分利用和发挥计算机在成本管理中的作用，可提高预测的准确性、控制的及时性，提高传输效率和资源共享利用率。
总之，项目管理是以经济效益为中心的综合管理，是企业成本经营管理的核心工作。企业要想生存，要想获取更大的经济效益，除了在项目实施中采取上述有效控制措施外，还应从整体上提高企业管理水平。只有这样，才能在竞争激烈的市场经济下，促进企业的发展、壮大，立于不败之地。
‘伍’ 如何运用目标成本预测法确定工程项目的目标成本。
目标成本的确定所需资料主要包括：
（1） 公司高层下达的与成本有关的指标；
（2） 历史上同类项目成本资料；
（3） 项目所在地的成本水平；
（4） 项目所在地税务部门是否存在一些特殊政策；
（5） 项目所在地社会人文环境；
（6） 工程项目中与成本有关的预测资料，如材料消耗量、机械台班、工时消耗等；
（7） 其他与成本有关的资料，如项目技术特征、新材料、新工艺、新设备等的使用，交通判源、能源供应等；
（8） 考虑施工方案，施工方案的选择方法对项目成本核算有着较大的影响，成本管理部门在做成本预测时应对其着重考虑。
由于工程施工设计的因素相当复杂，要求收集和分析的数据，尽可能够掌握与决策问题察缺相关的详细资料。这些资料不仅要包括各种核算的实际资料，还要包括有关工程施工计划、工程概算、定额资料、项目面积、项目类型、地理位置、承包范围等。不仅要收集有关的数据资料，而且要收集相关的制度、工程合同、决议、报告、备忘录败冲辩等文字资料，还应随时分析资料的可靠性、连续性、全面性和完整性，尽量排除采购、会计核算、统计报量资料中那些偶然因素、虚假因素对成本的影响。
综合考虑上述情况，才能制定切合实际的目标成本。
‘陆’ 编制目标成本，这五个指标需要重点评估！
前言：拿地之后作为项目成本开始介入，在方案最终确定之前上启动会之时，一般设计会提供一版暂定版的总图（大致确定，但未最终完全确定，很有可能未报批通过）。
此时需要开始编制启动会版本的目标成本，那么作为项目成本不是拿到后就直接编制目标成本，而是对方案进行一个初步的评审，初步评审无问题后，再开始编制目标成本。
评审指标
1、 对于住宅项目应从以下几个指标来进行评审：
有人可能会问，方案是设计部的事情，跟成本有什么关系？有、而且有很大的关系，接下来我们来一 一说明；
容积率的评审
1、项目收益视角的成本管理 ：正常情况基于项目利润最大化的原则，容积率应该做足，但是如果说设计出的方案的容积率没有达到规划条件设定的容积率，应该进行 “专项说明” 。
如果你是基于“ 项目收益视角 ”来看待成本管理，那么容积率就是一个绝对不可忽视的指标。
获取途径 ：容积率指标指标你要向投资部门获取土地合同，里面有本地块相应的规划指标要求。
可售比的评审
2、 在编制目标成本之前，应对设计提供的方案的可售比进行初步评审与复核，可售率指标应该优于或者等于集团要求的可售比限额指标。
因为在建筑面积不变的情况下，可售比越低，可售单方成本越高。具体影响程度详见下面的分析：
可售比对成本的影响分析 ：建安成本都是按照建筑面积进行计算的，但是同样的建筑面积，不同的方案会有不同的可售比，如果可售比相对较低，那么在“建筑单方”指标一样的情况下，会导致“可售单方”指标提高。
可售比变化对可售单方指标影响的对比：
通过以上对比可知，可售比降低1%，可售单方指标约提高54元/m2，在单方售价不变的情况下，项目利润将会降低；
新手如果对上述换算公式有疑问，这里进行解答：
正常情况 ：总成本=建筑单方指标*总建筑面积=可售单方指标*总可售面积
所以得出 ：可售单方指标=建筑单方指标*总建筑面积/总可售面积=建筑单方指标/（总可售面积/总建筑面积）=建筑单方指标/可售率。
因为 ：可售率=可售面积/总建筑面积
可售比的主要影响因素：
正常情况：对于住宅项目，可售比只要达到集团可售比限额指标要求即可。
下面对某标杆企业可售比指标的计算进行解读：
备注：一般情况下，地面停车率的上线指标都是10%，大多数地区要求的车位配比都在0.9-1.2个/100m2左右， 所以正常的可售比指标大约在75%左右 。
上述可售比指标，如果换算成坐标轴，趋势如下：
从上图来看，我们得出如下结论：
在车位配比不变的情况下 ：地上停车比例越高，则可售比越高，因为在总车位配比不变的情况下，地上车位停车率增加则地库面积降低；
在地面停车率不变的情况下 ：停车配比要求越高，则可售比越低，因为在地面停车率不变的情况下，停车配比要求越高，则地库面积越高。
“车位配比“与”地面停车率“一般均在各地规划管理技术规定中进行了明确规定，一般都是要按照文件要求执行，但是在三四五线城市，还是有突破的空间
三四五线城市如何突破车位配比（点击链接进入）
可售比计算注意要点：
可售比计算的注意要点要抓住核心指标： 停车配比，地面停车率，可售面积，建筑面积 ；
1.关于停车配比：
停车配比=100*总配置车位数/计容建筑面积
2.关于地面停车率
地面停车率=地面车位总数/总车位数
3.可售面积的计算：
无论是否有产权，地库均按照不可售口径计算；
4.总建筑面积的计算：
总建筑面积 =地上总建筑面积+地库建筑面积
地上总建筑面积口径 ：学校、菜市场、配套用房、架空层在计算可售比的时候，不计入总建筑面积；
地库总建筑面积 ：非机动车库计入地库总建筑面积，地库储藏室就算可以出售，也计入不可售。
5.特殊情况：
当万平米住宅塔楼投影面积在1500-2000㎡之间时，可售比指标允许在上表基础上下降1.4%；
当万平米住宅塔楼投影面积在2000㎡以上时，可售比指标允许下降1.8%。
因为当塔楼投影面积越大，意味着同样数量的车位，地库总面积要偏大，导致可售比下降 。
配套用房面积的评审
3 在目标成本编制之前，应收集当地政府各类配套用房的管理规定，例如：物业用房，养老服务用房，社区用房等。
然后对配套用房的面积合理性进行评审与复核， 不能少，因为少了会导致规划无法通过，不能多，因为配套用房不可售，配置多了会侵蚀项目利润 ；
某地区养老服务用房面积规定要求
某地区社区管理用房配置标准
车位配比的评审
4 在目标成本编制之前，应该就车位配比的指标是否符合政府文件的要求进行评审与复核；
车位配比不能少，因为配比偏少会导致规划无法通过，不能多，因为配比偏多会侵蚀项目利润 ；
车位配比是指 ：“每户需要配置的车位数”或者“每100m2建筑面积需要配置的车位数”
对于车位配比的计算要注意以下两点：
1. 除了标准车位，是否有对非机动车位的配比进行额外的要求；
2. 对于微型车位与标准车位的换算关系是什么；
停车效率指标的评审
5
在编制目标成本之前，应对项目的停车效率指标进行评审与复核，此项指标必须要优于集团的停车效率限额指标；
停车效率指的是：单个车位的面积指标；
具体计算方式如下：地库面积/地库总车位数量
通常，一个中型住宅项目，如果停车效率相差1m2，货值或者成本会相差几百万，所以停车效率指标的评审异常重要。
总结
总结：方案阶段，对设计对成本的影响程度极大，如果你是新手，应尽量的积极介入，通过集团相关制度指标以及借鉴业内标杆企业一些数据经验，去熟悉或者复核方案的相关指标（ 容积率、可售比、配套用房、车位配比、停车效率等 ）的合理性。
一来可以深度学习，与设计部门进行深入交流，二来，沟通设计部门出具的方案的相关指标尽量在合理范围之内。
此时需要开始编制启动会版本的目标成本，那么作为项目成本不是拿到后就直接编制目标成本，而是对方案进行一个初步的评审，初步评审无问题后，再开始编制目标成本。
评审指标
1、 对于住宅项目应从以下几个指标来进行评审：
有人可能会问，方案是设计部的事情，跟成本有什么关系？有、而且有很大的关系，接下来我们来一 一说明；
容积率的评审
1、项目收益视角的成本管理 ：正常情况基于项目利润最大化的原则，容积率应该做足，但是如果说设计出的方案的容积率没有达到规划条件设定的容积率，应该进行 “专项说明” 。
如果你是基于“ 项目收益视角 ”来看待成本管理，那么容积率就是一个绝对不可忽视的指标。
获取途径 ：容积率指标指标你要向投资部门获取土地合同，里面有本地块相应的规划指标要求。
可售比的评审
2、 在编制目标成本之前，应对设计提供的方案的可售比进行初步评审与复核，可售率指标应该优于或者等于集团要求的可售比限额指标。
因为在建筑面积不变的情况下，可售比越低，可售单方成本越高。具体影响程度详见下面的分析：
可售比对成本的影响分析 ：建安成本都是按照建筑面积进行计算的，但是同样的建筑面积，不同的方案会有不同的可售比，如果可售比相对较低，那么在“建筑单方”指标一样的情况下，会导致“可售单方”指标提高。
可售比变化对可售单方指标影响的对比：
通过以上对比可知，可售比降低1%，可售单方指标约提高54元/m2，在单方售价不变的情况下，项目利润将会降低；
新手如果对上述换算公式有疑问，这里进行解答：
正常情况 ：总成本=建筑单方指标*总建筑面积=可售单方指标*总可售面积
所以得出 ：可售单方指标=建筑单方指标*总建筑面积/总可售面积=建筑单方指标/（总可售面积/总建筑面积）=建筑单方指标/可售率。
因为 ：可售率=可售面积/总建筑面积
可售比的主要影响因素：
正常情况：对于住宅项目，可售比只要达到集团可售比限额指标要求即可。
下面对某标杆企业可售比指标的计算进行解读：
备注：一般情况下，地面停车率的上线指标都是10%，大多数地区要求的车位配比都在0.9-1.2个/100m2左右， 所以正常的可售比指标大约在75%左右 。
上述可售比指标，如果换算成坐标轴，趋势如下：
从上图来看，我们得出如下结论：
在车位配比不变的情况下 ：地上停车比例越高，则可售比越高，因为在总车位配比不变的情况下，地上车位停车率增加则地库面积降低；
在地面停车率不变的情况下 ：停车配比要求越高，则可售比越低，因为在地面停车率不变的情况下，停车配比要求越高，则地库面积越高。
“车位配比“与”地面停车率“一般均在各地规划管理技术规定中进行了明确规定，一般都是要按照文件要求执行，但是在三四五线城市，还是有突破的空间
三四五线城市如何突破车位配比（点击链接进入）
可售比计算注意要点：
可售比计算的注意要点要抓住核心指标： 停车配比，地面停车率，可售面积，建筑面积 ；
1.关于停车配比：
停车配比=100*总配置车位数/计容建筑面积
2.关于地面停车率
地面停车率=地面车位总数/总车位数
3.可售面积的计算：
无论是否有产权，地库均按照不可售口径计算；
4.总建筑面积的计算：
总建筑面积 =地上总建筑面积+地库建筑面积
地上总建筑面积口径 ：学校、菜市场、配套用房、架空层在计算可售比的时候，不计入总建筑面积；
地库总建筑面积 ：非机动车库计入地库总建筑面积，地库储藏室就算可以出售，也计入不可售。
5.特殊情况：
当万平米住宅塔楼投影面积在1500-2000㎡之间时，可售比指标允许在上表基础上下降1.4%；
当万平米住宅塔楼投影面积在2000㎡以上时，可售比指标允许下降1.8%。
因为当塔楼投影面积越大，意味着同样数量的车位，地库总面积要偏大，导致可售比下降 。
配套用房面积的评审
3 在目标成本编制之前，应收集当地政府各类配套用房的管理规定，例如：物业用房，养老服务用房，社区用房等。
然后对配套用房的面积合理性进行评审与复核， 不能少，因为少了会导致规划无法通过，不能多，因为配套用房不可售，配置多了会侵蚀项目利润 ；
某地区养老服务用房面积规定要求
某地区社区管理用房配置标准
车位配比的评审
4 在目标成本编制之前，应该就车位配比的指标是否符合政府文件的要求进行评审与复核；
车位配比不能少，因为配比偏少会导致规划无法通过，不能多，因为配比偏多会侵蚀项目利润 ；
车位配比是指 ：“每户需要配置的车位数”或者“每100m2建筑面积需要配置的车位数”
对于车位配比的计算要注意以下两点：
1. 除了标准车位，是否有对非机动车位的配比进行额外的要求；
2. 对于微型车位与标准车位的换算关系是什么；
停车效率指标的评审
5
在编制目标成本之前，应对项目的停车效率指标进行评审与复核，此项指标必须要优于集团的停车效率限额指标；
停车效率指的是：单个车位的面积指标；
具体计算方式如下：地库面积/地库总车位数量
通常，一个中型住宅项目，如果停车效率相差1m2，货值或者成本会相差几百万，所以停车效率指标的评审异常重要。
总结
总结：方案阶段，对设计对成本的影响程度极大，如果你是新手，应尽量的积极介入，通过集团相关制度指标以及借鉴业内标杆企业一些数据经验，去熟悉或者复核方案的相关指标（ 容积率、可售比、配套用房、车位配比、停车效率等 ）的合理性。
一来可以深度学习，与设计部门进行深入交流，二来，沟通设计部门出具的方案的相关指标尽量在合理范围之内。
‘柒’ 项目成本控制中应注意的问题是什么
项目成本控制中应注意的问题如下：
一、项目经济评估制
建立工程项目经济评估制度，科学、合理地确定各项经济指标，是企业层次从源头上把住成逗宴本关口的重要环节。因此，工程中标后，袭颂应及时组织有关人员对项目进行经济山禅银评估。在广泛、深入地进行市场调查研究的基础上，将预算成本与实际成本对比，测算评估该项目的经济效益，对项目的“肥瘦”做到心中有数。
四、工序单价承包制
项目的工、料、机、运费等直接成本大多发生在作业层次，因此，对项目的成本控制；很大程度取决于作业层次的控制力度。
五、计价拨款集体决策制
六、成本控制动态考核制
七、项目完工清算决算制
八、预算财会人员委派制
九、成本节超“一票否决制”
十、变更索赔奖励分成制
‘捌’ 简述企业目标成本及其制定方法
目标成本指企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。将成本水平控制作为工作的目标，目标成本的表现形式很多，如计划成本、标准成本或定额成本等，一般情况下要比实际成本更加合理和科学。
制定方法
1、厂部直接编制成本计划。一般适用于小型企业或管理基础较差，实行一级核算的企业。这种方法首先根据原材料、燃料和动力成本项目的消耗定额和计划单价计算这些项目的计划金额；其次根据计划期产品工时定额和每小时生产工人工资计算直接人工项目；
对于制造费用项目则由归口管理部门提出有关预算，经审核后修改，最后，废品损失项目按照上期实际数额和计划期废品降低率计算。
2、分级编制成本计划。这种方法较为复杂，它先由各车间编制本车间成本计划，然后由企业财务部门汇总。这种方法通常要经过企业下达控制指标一一企业各部门编制成本计划一一汇总平衡(如果不能达到要求还要多次反复该程序)一一编制成本计划。
3、厂部和车间相结合编制成本计划。该法由厂部负责直接材料类项目的编制，而车间则计划本车间的直接人工和制造费用项目。
(8)确定项目目标成本时需要考虑哪些扩展阅读
制订目标成本时，既要考虑本单位的设备条件，原材料的供应情况，原设计的生产能力和职工的素质及技术水平等，同时要重视企业的外部条件，例如，市场对本企业的产品的需求情况，国内外对象的成本资料等等。
目标成本管理是企业目标管理的重要组成部分，推行目标成本管理可以促使企业加强成本核算，人人关心成本，更好地贯彻经济责任制，对于激励全体职工努力做好工作的积极性，促进成本进一步下降有重要意义。
同时目标成本也是进行有效成本比较分析的一种尺度，查明产生成本差异的原因，并有利实行例外管理原则，将成本管理的重点放在重大脱离目标成本的事项上。目标成本管理的实施也能促使企业上下各级和部门和领导与职工之间的协调一致，相互配合，围绕一个共同的目标而努力的。