1. 金龙鱼的战略：成本领先
波特的《竞争战略》一书将企业战略分为三种：成本领先、差异化、集中化。
金龙鱼 属于成本领先。
金龙鱼 业务涵盖米、面、粮、油、饲料、中央厨房等，业务多元；其产品同质化较高，差异化不大。
金龙鱼 成本领先主要体现在如下方面：
1.全国布局上百个生产基地、产业园区，集中生产、集中销售，降低生产、物流、销售成本。
2.基地、园区大多位于粮食主产区，利于大规模当地采购，降低采购、运输成本。
3.发展循环经济，物尽其用。以稻米为例，精米制作高端产品，次级榨油，稻壳发电，油渣制作饲料。
4.精细管理，业务协同。 金龙鱼 管理能力一流，其主要产品，市占率都遥遥领先；各基地、各产品协同发展，降本增效。
5.拓展酱油调味品，布局中央厨房。这既是业务多元化布局，又会进一步降低成本。
成本领先战略是 金龙鱼 开拓市场的利器，同类产品，金龙鱼基本都可做到成本比竞争对手低，售价比竞争对手低。
品牌是 金龙鱼 的另一大利器。品牌打造+成本领先，是金龙鱼发展的两大法宝，竞争的利器。
在食用油市场份额超30%的情况下， 金龙鱼 还能继续不断提升市占率，这是极为恐怖的能力。
成本领先战略作为企业重要的发展战略，一旦成功实施，就会让企业在竞争中占据极大的优势，好处多多，具体可参见《竞争战略》一书。
目前， 金龙鱼 仍处于业务布局期，市场拓展期，企业眼光高远，格局宏大，一旦布局完成，不仅会极大提升企业盈利能力，还将进一步降低成本。
2. 成本领先战略是企业竞争战略的基本类型之一，一般而言，成本领先的方式有哪几种
成本领先战略是企业竞争战略的基本类型之信正一，一般而言，成本领先的方式有：
⑴简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
⑵改进设计型成本领先战略；
⑶材料节约型成本领先战略；
⑷人工费用降低型成本领先战略；
⑸生产创新及自动化型成本领先战略。
(2)成本领先从哪些方面做扩展阅读
成本发生的基础条件是企业可利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、企业的管理制度和企业文化、企业外部协作关系等各个方面。
在特定的条件下，生产单位产滑枯悔品的劳动消耗和物料消耗有一个最低标准，当实际消耗等于或接近这个标准时，再要降低成本只有改变成本发生的基础条件，可通过采用新设备、新工艺、新设计、新材料等，使影响成本的结构性因素得到改善，为成本的进一步降低败腔提供新的平台，使原来难以降低的成本在新的平台上进一步降低，这是降低成本的高级形式。
这一点在一些对安全和质量要求高的产品上，显得尤为重要和困难。如航空产品的制造和维修，降低成本的困难在于承担技术革新的风险；又如建筑行业，由于终身追究质量责任，过剩设计的现象已是不争的事实，而设计的浪费恰恰是最大的浪费。
3. 成本领先战略和差异化战略的实现途径有哪些
成本领先战略(Overall cost leadership,也称低成本战略）成本领先战略也许是三种通用战略中最清楚明了的。在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。企业经营范围广泛，为多个产业部门服务甚至可能经营属于其它有关产业的生意。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。成本优势的来源因产业结构不同而异。它们可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其它因素。例如，在电视机方面，取得成本上的领先地位需要有足够规模的显像管生产设施、低成本的设计、自动化组装和有利于分摊研制费用的全球性销售规模。在安全保卫服务业，成本优势要求极低的管理费用、源源不断的廉价劳动力和因人员流动性大而需要的高效率培训程序、追求低成本的生产厂商地位不仅仅需要向下移动学习曲线 而是必须寻找和探索成本优势的一切来源。典型的低成本生产厂商销售近失业地或实惠的产品并且要在强调从一切来源中获得规模经济的成本优势或绝对成本优势上大做文章。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么它只要能使价格相等或接近于该产业的平均价格水平就会成为所在产业中高于平均水平的超群之辈。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。然而，一个在成本上占领先地位的企业不能忽视使产品别具一格的基础，一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其它竞争厂商的产品不相上下或可被接受时它就要被迫削减价格，使之大大低于竞争厂商的水平以增加销售额。这就可能抵销了它有利的成本地位所带来的好处。德克萨斯仪器公司(Texas Instruments,手表工业）和西北航空公司(Northwest Airlines,航空运输业）就是两家陷于这种困境的低成本厂商。前者因无法克服其在产品别具一格的不利之处，而退出了手表业，后者则因及时发现了问题，并着手努力改进营销工作、乘客服务和为旅行社提供的服务，而使其产品进一步与其竞争对手的产品并驾齐驱。
差异化战略(differentiation/differentiation strategy)又称别具一格战略、差别化战略，是将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象(Mercedes Benz在汽车业中声誉卓着)、技术特点(Coleman在野营设备业中)、外观特点(Jenn-Air在电器领域中)、客户服务(Crown Cork及Seal在金属罐产业中)、经销网络(Caterpillar Tractor在建筑设备业中)及其他方面的独特性。
4. 成本领先战略降低成本其他企业怎么
企业管理：哪些企业实施成本领先战略？什么是成本领先战略？
哎T有
原创 · 2022-08-27 14:24
关注
在谈哪些企业实施成本领先战略之前，我们必须要先了解什么是成本领先战略。成本领先战略又叫低成本战略，一般是指为给客户提供较低价格的产品而降低成本，而降低成本的途径很多，包括：简化产品型、降低用人陈本、改进设计产品、控制采购源头等。
因此我们可以看出，只要企业并非垄断型企业，就会存察闹在竞争激烈、产品同质化严重、消费者议价能力强等问题，所以基本上绝大部分企业都会采取成本领先战略。比如空调方面的格力、美的；汽车行业的大众、本田；电视机方面的海信、海尔等等。
企业实施成本领先战略的目的就是为了提升企业实力，更是一种可以先发制人的战略，它对企业的要求就是必须要有持续的资本投入和融资能力，且在生产技能方面处于本行业的领先地位。
有效地实施成本领先战略，就必须进行成本控制，而成本控制的途径在前面已经提及，主要采取简昌哪种途径，是根据企业的产业结构而决定的。
当成本控制成为成本优势，就会在之后企业的经营中起到事半功倍的效果，但这不一定意味着价格最低，否则就会让企业陷入到无休止的价格战当中。
尤其是当企业成本不是最低，而价格最低时，那么企业最终能否存活，就要依赖于自己的资本投入和竞争对方支撑的时间，因此，这应该是我们最应该避免的。
那么企业实施成本领先战略有哪些目标呢？
一、成本领先战略的最低要求是降低成本
降低成本可以说是成本领先战略的最低要求，因为在价格不变的前提下，成本的降低就意味着利润的提升，但是降低成本在企业当中的实操却有太多的阻碍，这是因为成本降低无非两种，一是人，二是物。
人员与企业本身就存在着矛盾关系，如果这时过分强调削减用人成本，反倒不利于人才的吸纳和留存，所以更多的便是想尽办法提高劳动效率。
而物的成本降低会对方方面面都产生一定的约束性，而约束性恰恰也是人所抵制的，虽然企业都在强调成本管理，倡导节约意识，但这也需要企业有合理的组织管理措施才能实施。
二、成本领先战略的高级形式是改变成本发生的基础条件
成本是多方面的，而成本发生的基础一定是企业可利用的经济资源，然后通过他们相互间的联系，发现其中可降低成本的环节，利用减少或替代的方式进行操作，以求在不降低产品质量的前提下去降低成本。
还需重要考量的一个重要点就是每个行业或产品都有其核心价值，在这方面我们控制成本主要是其源头，我们发现在很多时候，一个科技型产品的价格，真正的物料成本也许只占其价格的十分之一，甚至有的更低，这时我们虽要重视研发，但不能过剩。
三、成本领先战略的最低目标是增加企业利润
任何企业都是为了盈利，因此这算是成本领先战略的最低目标，但成本的降低不能以损害员工或产品的利益为提前，否则就会出现生产力低下，产品质量不行，进而导致销量减少，企业的利润可想拦没扒而知。
因此成本控制是多维度的，要从各个环节的联系，综合地去考虑，以最合适的成本维系质量、维持或提高价格、扩大市场份额等方法来使企业获得更高的利润。
综合而言，企业实施成本领先战略是企业经营中的最重要一环，但是我们也不能过于盲目为了降低成本而降低成本，否则当产品质量不好、员工积极性不搞、客户体验度差，依然会将企业推入绝境。
5. 成本领先战略实施的条件
成本领先战略的实施条件:
一、市场情况：从市场情况考察，成本领先战略主要适用于以下一些情况： 1、产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户； 2、产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化； 3、购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品； 4、价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低。
二、资源和能力： 1、规模经济。 2、降低各种要素成本。 3、提高生产率。 4、改进产品工艺设计。 5、提高生产能力利用程度。 6、选择适宜的交易组织形式。 7、重点集聚。
拓展资料：成本领先战略是指企业强调以低单位成本为用户提供低价格的产品。这是一种先发制人的战略，它要求企业有持续的资本投入和融资能力，生产技能在该行业处于领先地位。
成本领先战略的适用条件：产品具有较大的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户 企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的，实现产品差异化的途径很少 购买者不太关注品牌，多数顾客使用产品的方式相同，转换成本很低，因而倾向于购买价格最优惠的产品 价格因素决定了企业的市场地位，价格竞争是市场竞争的主要手段，在规模经济显着的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济。
企业本身还必须具备如下技能和资源： 1、持续的资本投资和获得资本的途径; 2、生产加工工艺技能; 3、认真的劳动监督; 4、设计容易制造的产品; 5、低成本的分销系统; 6、培养技术人员。
成本领先战略是指企业强调以低单位成本为用户提供低价格的产品。这是一种先发制人的战略，它要求企业有持续的资本投入和融资能力，生产技能在该行业处于领先地位。成本领先战略(Overall cost leadership，也称低成本战略）成本领先战略也许是三种通用战略中最清楚明了的。在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。企业经营范围广泛，为多个产业部门服务甚至可能经营属于其它有关产业的生意。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。成本优势的来源因产业结构不同而异。它们可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其它因素。
6. 成本领先战略问题
成本领先战略：又称低成本战略，即是使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。
实现成本领先战略的具体政策：经营单位要有高效率的设备、积极降低经验成本、紧缩成本开支和控制间接费用以及降低研究与开发、服务、销售力量、广告等方面的成本。
一、成本领先战略的实施条件
成本领先战略的理论基石：是规模效益（即单位产品成本随生产规模增大而下降）和经验效益（单位产品成本随累积产量增加而下降）。
为实现产品成本领先的目的，企业内部需要具备下列条件：
1.设计一系列便于制造和维修的相关产品，彼此分摊成本。同时，要使该产品能为所有主要的用户集团服务，增加产品数量。
2.在现代化设备方面进行大量的领先投资，采取低价位的进攻性定价策略。这些措施短期内可能会造成初期的投产亏损，但长远目标是提高市场占有率，获取更好的利润。
3.低成本给企业带来高额边际收益。企业为了保持低成本地位，可以将这种高额边际收益再投到新装备和现代化设施上。这种再投资方式是维持低成本地位的先决条件，以此形成低成本、高市场占有率、高收益和更新装备的良性循环，如图7－1所示。
4.企业具有先进的生产工艺技术，降低制造成本。
5.低研究与开发、产品服务、人员推销、广告促销等方面的费用支出。
6.建立起严格的、以数量目标为基础的成本控制系统。控制报告和报表要做到详细化和经常化。
7.企业建立起具有结构化的、职责分明的组织机构，便于从上而下的实施最有效的控制。
二、成本领先战略的优缺点
成本领先战略的益处:
1.企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即在竞争对手在竞争中不能获得利润、只能保本的情况下、企业仍能获利。
2.面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。
3.当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。
4.企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍
5.在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其它企业处于更有利的地位。
成本领先战略的风险:
1.生产技术的变化或新技术的出现可能使得过去的设备投资或产品学习经验变得无效，变成无效用的资源。
2.行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买更先进的生产设备，使得他们的成本更低，以便低的成本起点参与竞争，后来居上。这时，企业就会丧失成本领先地位。
3.由于采用成本领先战略的企业其力量集中于降低产品成本，从而使它们丧失了预见产品的市场变化的能力。企业可能发现所生产的产品即使价格低廉，却不为顾客所欣赏和需要。这是成本领先战略的最危险之处。
4.受通货膨胀的影响，生产投入成本升高，降低了产品成本——价格优势，从而不能与采用其它竞争战略的企业相竞争。案例：成本领先战略带来风险的一个典型例子是20世纪20年代的福特汽车公司。福特公司曾经通过限制车型及种类、采用高度自动化的设备、积极实行后向一体化，以及通过严格推行低成本措施等取得过所向无敌的成本领先地位。
然而，当许多收入高、同时已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆车时，市场开始更偏爱具有风格的、车型有变化的、舒适的和封闭型的汽车而非敞蓬型的T型车。通用汽车公司看到了这种趋势，因而对开发一套完整的车型进行资本投资有所准备。福特公司由于为把被淘汰的生产成本降至最低而付出了巨额投资，这些投资成一种顽固障碍，使福特公司的战略调整面临极大代价
7. 哇哈哈的成本领先战略有哪些
无论从价值链理论中的基本价值创造活动（原材料供应、生产制造、市场推广等）到辅助价值活动（财务管理、人力成本、行政管理等），还是从财务损益表中的销售（营销）费用、管理费用、财务费用和成本角度，在每一个环节，每一个时刻，娃哈哈人都不知不觉中贯彻实施企业的总成本领先战略。
一、“总成本领先战略”根植于企业精神
就如一个人活着需要有精神一样，一个企业也必须有自己的精神，企业精神体现着企业全体员工的价值观，是企业文化中的核心内容，是上至企业战略、策略规划，下至日常经营运作执行的准则。
校办工厂出身的娃哈哈，一直秉承“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的企业精神十六字方针，指引着上至总裁，下至普通员工的所作所为，而其中前两个成语““励精图治、艰苦奋斗”则是企业的总成本领先战略的形象表述。 与一些仅仅停留在口号阶段的企业不同，娃哈哈的“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的十六字企业精神深深印入每一个员工的脑海中，心灵里，真正落实到每一个员工的行为上。
位居中国百大富豪前列的企业领袖宗庆后先生本人是身体力行十六字方针的典范，更是“艰苦奋斗”的典范，比如：坐飞机能坐经济舱绝不坐头等舱；平均两三天一篇的销售通报大部分写在废纸的背面；一日三餐吃食堂；中餐往往是腐乳、咸菜仅仅几元钱；身上的衣服都是几十、几百元的，奢侈品牌几乎与他无缘…….
“跟我做”，有什么样的领导，就有什么样的员工，尤其是在宗先生高度集权的组织里，每一个员工要有所发展，无论从主观上还是从客观上，必须遵循艰苦创业的企业精神。
以下关于“艰苦奋斗”的解释摘自《娃哈哈销售管理手册》中的企业文化篇：
艰苦奋斗，既是中华民族的优良传统，又是符合时代精神的一种价值观…..我们的国家正处在创业时期，娃哈哈公司也仍处在创业时期，远没有到止橹享乐的时候。因此，艰苦奋斗就是创业精神的一种最主要精神，具备了这种精神，就意味着具备了一种百折不挠，顽强搏击的坚韧斗志，一种自强不息，勇往直前的进取精神，一种不怕牺牲，忘我奉献的不懈追求，一种埋头苦干，勤勤恳恳的务实作风，一种常怀忧患，居安思危的清醒态度，一种富贵不，贫贱不移的高尚节操。一个具备了这种精神的企业，才会是一个能够凝聚全体员工的力量，朝着远大目标奋勇前进的企业；一个具备了这种精神的企业，才会是一个能够战胜各种艰难险阻，万劫不灭，不断发展的企业；一个具备了这种精神的企业，才会是一个不贪恋一时享受，不断谋求更大作为的企业……
“思想决定态度，态度决定行动”，“艰苦奋斗”的价值观决定了娃哈哈全体员工勤俭节约的态度与习惯，也决定了企业的总成本领先战略有了扎实的理念前提与基础。
二、企业价值链活动处处体现着娃哈哈的总成本领先战略
价值链理论是分析企业竞争优势非常有效的工具，它通过对企业组织活动各个环节的分析，详细精确的判断出企业各种组织活动中存在成本或者差异化的优势与劣势。根据价值链理论，企业要获得根本竞争优势，则必须在成本控制方面优于主要竞争对手；或者在研发、营销、产品等方面塑造差异化，以差异化获取竞争优势；或者是在部分环节注重成本控制，在部分环节注重差异化。
在营销业界，养生堂是成功实施差异化战略的典型代表，无论是一个产品，一个新品类的市场细分，还是包装、设计、定价，还是品牌发展，广告诉求，公关策划，养生堂的差异化竞争战略令管理业界肃然起敬。
然而，差异化的代价也非常昂贵，往往会失去了成本领先优势。差异化与成本领先几乎就是鱼与熊掌的关系，两者难以兼而得之。
战略及营销的无穷奥妙，在于把握其中得度，两者兼得自然最为理想，但如果企业能力实在有限，则应该极力打造成本领先或差异化其中一个，同时兼顾另一个。
养生堂虽然以“差异化”赢得业内专家得齐声喝彩，并被《销售与市场》杂志评为影响中国营销进程的“十佳企业”之一，然而因为其总裁钟睒睒先生不计成本，近乎疯狂的“差异化”战略，该公司近几年的净利润却不及同城以总成本领先战略为核心兼顾适当差异化战略的娃哈哈的十分之一。
娃哈哈的总成本领先主要来自以下企业价值链活动中的六个方面。
（一） 娃哈哈生产制造中的低成本
追求生产设备高效化，追求后向一体化，追求规模出效益，最大限度降低生产原材料成本。
饮料属于“设备制造型”产业，换言之，饮料的生产设备的能既决定了产品的质量，又决定了生产数量上的效率。在生产设备投资方面，为确保一流品质，娃哈哈不惜血本全面引进来自欧美的反渗透设备、注塑机、制盖机等一流设备。表面看来，巨资引进，成本昂贵，但仔细分析，一流设备的生产效率更高，单位成本更低，只要有市场需求，确保生产设备满负荷高效率运转，分摊到每瓶饮料的设备折旧成本几乎可以忽略不计。
瓶装水业是典型的规模出效益的行业。以娃哈哈纯净水生产线为例，每条生产线生产能力为2万瓶/小时，如果20多小时满负荷生产，以半年180天计，可生产7200多万瓶纯净水；每条生产线假设总投入为2000万元，以十年直线折旧法计，则为100万元/半年，每瓶水的折旧分摊成本仅仅为：100万元/7200万瓶＝0.01元。反过来，一些国产设备仅仅投入几十几百万元，但年销量也仅几十几百万瓶，则每瓶水的折旧分摊成本远远高于娃哈哈。
同样，娃哈哈系列饮料的塑料瓶、瓶盖等包装材料等多自己投资生产，打造价值链优势，大量交易内部化，最大限度降低了采购成本。比如，一个瓶盖，娃哈哈自己生产不到0.1元，而竞争对手外部采购成本则需0.12，甚至0.15元，别小看小小2分钱，5分钱的差距，正是这些一点一滴积累了娃哈哈的成本制造优势。
可口可乐、养生堂等公司往往一本正经的遵循社会分工――外部采购原则，这些公司高层私下不得不承认：在成本制造上的确难以与娃哈哈匹敌。
“除了原材料，其它一切娃哈哈都能自己造”，这种坚持自己一条龙生产制造的经营模式，似乎与现在流行的OEM轻资产运营模式大相径庭。但是，要真正打造制造成本优势，要真正控制价值链中的每个环节，后向一体化，追求规模效益，是娃哈哈等坚决实施“总成本领先战略”塑造核心竞争优势的大企业不得不走的道路。
生产管理上实施成本倒追法，最大限度节约生产管理成本
“发挥艰苦奋斗、勤俭治厂精神，开展节约一滴水、一度电、一厘钱活动，厉行节约，眼睛向内，苦练内功……”以上成本节约的标语在娃哈哈生产管理系统内频繁出现。
娃哈哈所特有的“二级管理，三极核算”以及“将成本控制量化到每个员工”近乎苛刻的成本控制制度，自始而终，坚持至今。这对一个中国效益最好、最知名、最富有的饮料企业集团而言，非常非常的不容易，如果没有“艰苦奋斗”的企业精神，没有“总成本领先”的核心战略，如此苛刻的生产成本管理怎么可能坚持到现在，坚持到未来？
在生产领域，在保证质量前提下的成本控制案例举不胜举，娃哈哈每年都要评“成本管理”之类创新奖。以娃哈哈八宝粥为例：
娃哈哈八宝粥罐头每年产量达到三四亿罐，产销量一直位居全国第一。作为速食食品，它食用简便、携带方便，易于储藏，所以深受消费者尤其是出行者所青睐。罐头最顶端有一个塑料盖，它的功能主要就是为了搁置小勺子，并保证干净卫生，让出行者方便食用。
小小的塑料盖里有没有可节约成本的地方？娃哈哈发现，很多竞品的塑料盖克重都比自己的轻，而且因为自己的盖子重，有些硬，不易开启，盖身也有多余的地方，不仅影响外观，还浪费材料。
娃哈哈相关部门为此进行了一个个难题的攻关，四个多月的时间，成效就出来了。
去除塑料盖多余成分，改变内置勺子形状，现在每只塑盖减轻了1克多，可节约成本0.012元左右，一年下来就可节省近400万元的费用。此外，变轻变软的塑料盖，启盖也大为改善，不再会划伤手指。
（二）、配送成本控制
饮料的产业特，决定了配送的相对高成本。为根本解决产品的配送成本和速度问题，早在十年前，娃哈哈就高瞻远瞩的提出“销地产”战略，即在每个产品的主要销售区域直接设生产分厂，就地就近生产。每个生产基地的配送范围控制在500公里以内。
自1994年到涪陵设分厂开始，至2008年春，娃哈哈已有120多个生产基地均匀分布在全国各省。在饮料业内，娃哈哈花了十余年时间率先完成了生产力的全国布局。其生产基地的数量是顶新，统一饮料基地的5－10倍，也远远超过了可口可乐、百事可乐在中国瓶装厂的数量。
“销地产”是娃哈哈成本领先战略中的关键战略。如此众多贴近消费市场的分厂所带来的配送成本优势，许多竞争对手短期内根本无法追赶。几年前，风头正劲的农夫山泉主要因为受制基地数量和配送成本的制约，失去了快速追赶娃哈哈的大好时机。
在产品配送的具体政策上，娃哈哈也严格控制成本，有时候甚至以牺牲配送速度为代价。比如，娃哈哈的省内汽车配送必须以整车为单位，火车运输必须以整车皮为组合单位，至少以十吨车为起运单位，公司拒绝任何理由的火车汽车零担运输要求（因为同样重量下，零担价格比整车的高出不少）。
“在公司流程再造信息化过程中，娃哈哈花了3个月自己写了厚厚的一本需求分析报告。其中，娃哈哈提出的最大需求，是‘优化配送网络降低成本’”。
在产品配送的调度支持上，娃哈哈的调度配送部门率先导入了国际一流的SAP 软件系统，以便与进一步控制运输成本，提高效率；而其它一些广为流行的OA、CRM等管理软件，娃哈哈却可能认为暂时没有必要而没有系统导入，由此可见该公司对物流配送的重视程度。
根据笔者的综合推算，娃哈哈的产品单位配送成本比主要竞争对手节约20％以上。
8. 保险公司实施总成本领先战略的具体途径有那些
从企业管理角度分析，总成本领先战略主要归纳为四个字“开源节流”，具体应用于保险公司，结合保险主体经营的特点，可以从以下途径分析：
1、承保方面：舍弃高风险业务板块，如电子行业、纺织行业等易遭受灾害损失的企业，大力拓展优质业务，降低承保成本，业务提成和业务费用根据业务的优劣分级设定；
2、理赔方面：挤压理赔水分，提高内部理赔技能和质量，大力打击假案，避免赔付率过高；同时借助社会力量如专业评估机构，降低理赔费用；
3、企业内部管理方面：精简人员，提高工作效率，缩减工作流程，建立绩效考核体系，严格稽核业务费用，掌控资金流向，避免不良费用支出。
以上为个人观点，仅供参考。
扩展阅读：【保险】怎么买，哪个好，手把手教你避开保险的这些"坑"
9. 成本领先战略和差异化战略的实现途径有哪些
1、成本领先战略
①产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户；
②产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化；
③购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品；
④价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低。这时，企业应当力求成为产业中的低成本生产者，使产品价格低于竞争者，以提高市场份额。
产品大同小异对应产品无差别，对品牌忠诚度不高说明购买者不太关注品牌；对价格变动非常敏感说明市场中存在大量的价格敏感用户。
2、差异化战略
差异化一般包括在设计、品牌形象、技术特点外观特征、客户服务等各个方面寻求差异化。通过产品的差异化一般意味着产品可以设定一个更高的价格，从而获得利润。
(9)成本领先从哪些方面做扩展阅读
1、总成本领先战略的不足与弊端：
（1）总成本领先战略要求企业必须进行大量的投资；
（2）当今社会，科技进步过快，使技术带来的低成本效益迅速消失，并带来资源的浪费；
（3）总成本领先战略投入资源多意味着退出壁垒很高，一旦进入，很难退出；
（4）总成本领先战略注重大规模地进行生产带来的低成本效益，忽视了消费者需求的变化，产品愈发不能适应市场的需求。
2、差异化战略的不足与弊端：
（1）差异化战略意味着很高的成本；
（2）竞争对手一旦模仿，企业会失去差异化战略带来的竞争优势；
（3）消费者的需求变化迅速，竞争优势很难保持。
10. 如何构建一个企业的价值链以形成成本领先的竞争优势
成本领先战略要求企业积极准备能够实现_模经济且能降低成本的生产设施，并将研发、服务、营销、广告等方面的成本费用减少到一定程度。要实现成本领先，需要加强成本控制管理，使总成本低于竞争对手。
企业是通过打造其核心产品以及各单位之间的合作链条来形成独有的竞争优势，企业竞争力的根本在于核心竞争力。而公司的核心竞争力和战略选择是相互作用的关系，那么可以说战略选择决定了公司的核心竞争力。可持续成本领先战略无疑是中国企业培育和保持核心竞争力的最佳战略选择。
构建价值链以获得成本领先优势方法：
1.分门别类。大致可以把成本分为外购经营成本和人力资源成本，资产分为固定资产流动资产。
2.确定公司的价值链。价值链的目的是把公司分解为各个活动，并把各个活动所占用的资产和成本明细出来，从中发现活动所占成本的大小和增长的情况，分析活动的成本行为，找出与竞争对手同样活动时成本的差异。
3.分摊资产和成本。把资产分摊到使用其资产的活动中，同样把成本分摊到发生的活动中去，这里只是大概的分摊，而不是精确的分摊，只要求一个大概的资产、成本分布图。
实现企业成本领先的方法：
1.实现生产的规模经济
根据经济学原理，达到一定规模之前，生产规模越大，单位成本越低。所以适当扩大生产规模往往可以达到生产经济规模。
2.处理好对供应商的营销
企业应积极创建自己的供应网络链，并不断根据实际情况对其进行完善，防止某一环节突发中断。尊重供应商，并与其建立长期稳定的互助关系，提高供应管理水平，并通过对供应商的影响和控制来设立竞争对手的供给障碍。
3.积极采用新技术以及新流程来降低成本
企业可广泛吸纳新科技，甚至新的业务流程来完善现有技术，以此达到降低成本的目的。企业可适度增加研发费用，积极储备专利技术，构建技术壁垒，以此降低成本，领先于竞争者，并且通过设计更加合理、更加完善的业务流程实现加工成本的大幅降低，建立成本优势。
4.建立重视成本管控的企业文化严格管控成本、注重微量成本、时刻“锱铢必较”的企业文化能够有效地帮助企业达到总成本领先的目标，并且具有可持续性。