㈠ 供应链的三大成本包括哪些
供应链成本的划分 供应链管理模式下，产品成本控制模式已不仅仅是企业内部的成本控制模式，而是从产品的源头开始，直到最终用户为止。 供应链成本源自供应链成员企业为了维持供应链的运作，而消耗在供应链系统中的物流、信息流、资金流及商务流上的所有成本。 供应链成本的概念：供应链运营过程中， 在供应链上生产和提供有关服务，开展各项业务活动，必然要占用和消耗一定的活劳动和物化劳动，这些活劳动和物化劳动的货币表现，就是供应链成本，也称为供应链费用。 供应链的成本管理应当体现供应链的价值增值水平，即： 价值增值=用户价值－用户成本 =用户价值－（供应成本 + 制造成本 + 销售成本） 要记住：供应链上游成本、企业内部成本及供应链下游成本包括哪几部分！ 在将产品由产地运往销地的过程中，可细分为五项活动： （1）在产地，产品由生产车间运至仓库； （2）在仓库内等待运输； （3）产品被装货； （4）将产品运输至销地； （5）经卸货、搬运至销地仓库后，等待销售。 这五项活动可分为两类分别用来克服时间距离和空间距离，克服时间距离所发生的成本为持有成本，克服空间距离所发生的成本为移动成本. 持有成本包括：库存维持（持有）成本、订货成本、缺货成本 移动成本包括：运输成本、搬运成本 按照承担成本的不同成员划分，又分为：供应商成本、制造商成本、分销商成本、零售商成本、顾客成本。
㈡ 简述供应链失调影响的成本包括哪些
供应商开发成本、货物本身渣弯团的成本、采购成本、运输成本、检验成本、贮藏成本等。简述供应链失调影响的成本包括供应商开发成本、货物本身的成本、采购成本、运输成本、检验成本、贮藏如橘成本等。供应链是指生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游闹迅企业所形成的网链结构，即将产品从商家送到消费者手中整个链条。
㈢ 影响供应链成本的有哪些
影响供应链成本的因素：
1、缺乏透明度
供应链成本一般都必须满足财务报告的需要，因此通常许多细节都没有被清晰的描述。在供应链环节中，成本涉及到许多企业，这些企业都采用相同的会计法则，但对于降低成本却有着各自不同的要求。
相应的，有些公司投入大量的时间和金钱于基于事件计算成本(ABC)的软件。这造成对事件成本跟踪的程序复杂化，因为每一项任务的成本都需要在日常报表中体现，这就导致不能突出有助于改进流程的主要事件。尽管如此，ABC法仍然是值得推崇的。执行ABC法则应当是流程分析和企业进行投资及股利分配政策等用于内部协同决策的一个重要环节。然而，偶然性的分析对于挖掘供应链成本是远远不够的，CIO们必须进行持续性的分析。
对于这一方法的阻碍首先来自于交易中的用户，他们认为采用ABC法收集成本太浪费时间。令人惊讶的是，CFO对这一方法也持反对态度，他们认为旧的财务报告已经足够做出判断。事实上，不采用ABC法根本无法实现透明化，而IT将由于没有表现出相应的作用而成为遭受谴责的对象。
2、多变性
对于多变性问题，通常的方法是通过IT方案提高供应链的可视化。几乎所有的ERP，供应链，运输和仓库管理系统等都声称具有可视化的功能，但仅仅是提供了对结果的可视化—症状而非原因。
导致多变性的根本原因主要有两种流程中固有的和管理行为导致的。前者可以通过工艺学解决，例如以流程的数字化为基础的六西戈玛技术，GE和Honeywell等公司都是采用这一方法。其他的方法包括采用更可靠的机械工具，流程控制，员工培训等。概括的说，有效的方法就是采用全方位的流程分析。由于工作的艰巨性，企业通常寻求IT解决方案。
管理行为导致的变化更是难以控制。例如，许多企业在最后一个季度想方设法增加财务报表上的财政收入。这导致供应链的扭曲，不能反映真实状况。正常的计划和安排都被打乱。
这种类似“曲棍球杆”的行为非常普遍，但这都不是IT可以解决的。这需要对管理理念的改变。作为执行团队的一员，当与多变性相关的技术方案被提出之后，CIO有权力指引团队成员对一些问题引起重视。必须指出的是变化所导致的费用和技术风险问题。日本的丰田公司通过采用JIT等工具克服了这些不确定因素。管理中另一误区是对预测的过分信任。由于供应链设计的缺陷导致周期的延长。解决这一问题的方案是在供应链设计方面努力，而不是对预测工具进行投资。
3、产品设计
产品设计对供应链成本起莆相当重要的作用设计不台理的产品将会大大增加供应链的复杂程度——同时必须具备一个更为精细复杂的系统用于跟踪。产品设计的不台理还会导致产品的多余和更多的不确定因素．使用不需要的零部件，生产的难度和装配的难度部太大增加，存在缺陷的产品由此也大为增加，导致复杂的退货流程。解决这一问题的方案是采用好的应用敬件用于产品开发，而且必须强调的是，在新技术应用之前就采用。
4、信息共享
从合作而非技术和挑战的角度说服供应链伙伴共享信息：你和你的供应链伙伴合作的次数和程度如何?联系是否广泛——是否延伸到买方和卖方以外的其他角色?传统的过于狭窄的供应链将会对未来的信息共享造成阻碍。
供应链信息共享，或者说是供应链协同正在快速发展：共享将逐漱建立双方良好的台作关系。通常这是一种从上而下的程序，如从CEEO和CTO之间开始。这里耍说的是，一些较低技术层面的解决方案往往比那些较高层次的方案具有更为重要的意义。较好的方法是联台进行产品开发，共享预测和实际销售数据，并且致力于降低整个供应链的成本。
倒如，假设休需要你的供应商将EDI用于处理日常事务，供应商需要对此进行大规模的投资比较经济、先进的技术是通过Internet实现目前体的企业采用的是EDI方式你会转而发展基于Internet的方案吗?你会将你的决定和供应商共享吗?对于你和你的供应商、投资回报率如何呢?他们是否会采用一项新的技术，如RFID．如果你对他们提出这方面的要求。这些问题的答案不仅是通过技术可以解决的．更是涉及到双方在供应链中的关系和信任程度。
供应链成本是指供应链在全运作流程和周期内的成本，主要包括：物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本和其他变动成本等。供应链成本的研究现状人们对于供应链成本的认识经历了一个漫长的过程，由最初的分销成本，到将供应链成本等同于后勤成本，然后才发展到今天的供应链成本。
㈣ 供应链成本管理的基础理论都有哪些
供应链成本管理的基础理论：
供应链成本管理虽然是90年代提出的一种新的成本管理模式，但追求其理论渊源，与前人关于成本管理的各种研究理论是分不开的。供应链成本管理理论基础主要包括价值链理论、委托代理理论、交易成本理论和组织间成本管理理论等等。
（一）价值链理论
价值链概念由迈克尔?波特于1985年在其《竞争优势》一书中首先提出，倡导运用价值链进行战略规划和管理，以帮助企业获取并维持竞争优势。价值链分析思想认为，每一个企业所从事的在经济上和技术上有明确界限的各项活动都是价值活动，这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造价值，从而形成企业的价值链。比如，每一种产品从最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经历无数个相互联系的作业环节——作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，也是价值创造和增值的过程，从而形成竞争战略上的价值链。
价值链分为三种：企业内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链，本文主要探讨的是前两种价值链。企业内部在运作过程中可以分解为多个单元价值链，每个单元价值链既会产生价值，也会消耗成本。某一个价值链单元是否创造价值，关键是看它是否提供了后续价值链单元的所需，是否降低了后续价值链单元的成本。同时，任何一个企业均处于某行业价值链的某一段，价值链的上游是它的原材料或产品的供应商，下游是其分销商或最终顾客。这种价值链的相互联系成为降低价值链单元的成本及最终成本的重要因素，而价值链中各个环节的成本降低则是企业竞争优势的来源。价值链分析对于成本管理理论的最大贡献就在于它拓展了成本管理的视角，将成本管理的重心延伸到了组织边界，不只是局限于企业内部，而是包括了价值链伙伴。
（二）委托代理理论
委托代理理论的核心是解决在利益相冲突和信息不对称情况下,委托人对代理人的激励问题,即代理问题，包括提高代理效果和降低代理成本。从广义上说，存在合作的地方就存在委托代理关系，而供应链成本管理强调的就是关系管理，也就是合作与协调，因此委托代理理论为其提供了分析的理论基础和方法框架。
根据委托代理理论来分析处于供应链中的企业，处于上游的企业所扮演的是代理方的角色，而下游企业是委托方角色。存在委托代理关系就必然要发生代理成本，包括激励成本、协调成本和代理人问题成本等。供应链成本管理中就需要对这些成本进行分析，以期降低代理成本，优化代理效果，使链条间企业的关系成本最低的同时达到良好的合作效果。
（三）交易成本理论
交易成本（TransanctionCosts），又称交易费用，最早由罗纳德·科斯在研究企业性质时提出，是指交易过程中产生的成本。交易成本包括“发现相对价格的工作”、谈判、签约、激励、监督履约等的费用。毫无疑问,利用外部资源将带来大量的交易成本。这就需要一种“围绕核心企业,通过信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的,将供应商、分销商、零销商,直到最终用户连成一个整体的功能性网链结构模式”，这就是供应链。
根据交易成本理论对供应链成本进行分析，可以发现供应链企业之间的交易成本大致包括：
(1)寻找价格的费用；(2)识别产品部件的信息费用；(3)考核费用；(4)贡献测度费用。
另外,供应链企业之间的长期合作建立在利益共享的基础上，利益共享的一个重要依据是各企业在供应链整体运作中的贡献。由于分解和考核各企业的贡献是困难的,这时会存在索取价格超过应得价格的情况,以至于代理人的仲裁必不可少,这也是供应链交易成本的内容之一。因此，为了降低整个供应链的交易成本，企业之间应该建立紧密的合作伙伴关系，彼此信任，通过信息网络技术实现信息共享。
（四）组织间成本管理
组织间成本管理（，ICM）是对供应链中有合作关系的相关企业进行的一种成本管理方法。目标是通过共同的努力来降低成本。为了完成这个目标，所有参与的企业应该认同这个观点：“我们同坐一条船”，并且要鼓励他们增加整个供应链的效率而不是他们自身的效率。如果整个供应链变的更加效率，那么他们分得的利润也就更多。因此，组织间成本管理是一种增加整个供应链利润的方法。由于它在很大程度上依赖于协调，所以它只适用于精细型供应链，因为在精细型供应链中，买卖双方互相影响，信息共享程度也很高。为了使组织间成本管理行之有效，任何改进措施取得的超额利润应该让所有参与的企业共享。这种共享可以刺激到所有参与企业可以更好的共同合作。在供应链中，企业可以有三种途径来应用组织间成本管理来协调降低成本的活动。
第一，它可以帮助企业、它的顾客和它的供应商寻求到新的方法来设计产品，以使得它可以在较低的成本下生产产品。第二，它可以帮助企业和它的供应商寻求方法在生产的过程中更进一步的降低产品成本。第三，它可以帮助企业寻求方法使得企业间的交接地更有效率。
当然，供应链成本管理理论基础除了上述的理论之外，还包括博弈论、约束理论、生命周期成本理论等等，本文对这些理论不再叙述。
㈤ 如何用供应链管理来降低成本并举例说明！
供应链管理(Supply Chain Management,SCM)
■资料来源：台湾印刷智库 （译文）
如果公司的一项工作会用到公司中一半的人力、70%的资产和80%的费用能有两位数的节省时，有没有兴趣想多了解一些呢？
有20年历史、帮助过无数产业提升整体经营效率的一种管理方式正逐渐地在印刷业中展开，这是所谓的“供应链管理(Supply Chain Management, SCM)”。这种管理方式的执行者尝试分析并改善从原物料生产、成品或服务制造到运送到客户手中的每一个步骤，整体而言目标是：完成一件完美的订单(如：在客户想要的时候给以合适的价格、刚好的数量给他们想到的东西)为客户增加"价值(value)"，和增进供应商之间的效率。
供应链管理包括了成品的需求与供应的管理、寻求原物料、制造和组装、制造排程、库存管理、订单输入和管理、运送、仓储、分销(送)、客户服务及递送到府等等。整个资讯系统为达成这个概念，需要监控着其中的每一个活动。
在说到供应链管理时常用一句话"从森林到门口(from the forest to the door)"来比拟，业界在使用供应链管理中居领导地位的R.R. Donnelley & Sons Company董事长Jon Ward解释说：“管理的步骤是从原物料的采收或油墨、纸张的开始制造到送到客户的手中”。另一个积极推行供应链管理的Mail-Well公司采购副总Keith Pratt补充说：“供应链就是为将成品有效率地送到最终客户手中所经的每一个流程的整合”。他强调"整合"在供应链管理中所扮演的角色，那什么东西在整合整个供应链呢?
在以往，印刷厂中的每个部门把采购、制造和送货都当成是个别单一的工作，互不沟通，而供应链管理就是一项为快速反应客户需求、以资讯为基础的作业。
这种方式是不是就只是像效率化的作业呢?其实并不是的，效率化的作业是采用供应链管理的结果，供应链管理能确保原物料能准时送达，因能快速回应客户的要求和市场的变动所以可减少循环的时间。
“供应链管理提供整个产业利益，不论大小公司如采用供应链管理技术都能降低成本、减少重覆作业及产生的废弃物。许多印刷厂和管理顾问公司相信供应链管理策略在未来任何产业的生存与否都是具决定性。这个观点有一个重要的指标是在各产业中的公司减少了40%~70%的供应商，而能存活的这些供应商都是供应链中的佼佼者。”
网路优势
对于网际网路在印刷业的供应链管理扮演重要推动者的角色不需太惊讶，产业顾问Craig L. Press说到：“网际网路简化了供应链中许多的步骤，印刷厂可以直接连线到供应商的库存系统，看看有那些东西、订单处理的如何了。因为不需要太多的订单处理部门，这样可让供应商更具弹性，而印刷厂与供应商之间透过网路连接，订单能自动处理、减少作业步骤和处理订单的所需成本。”
客户以往透过电话或传真传送印刷品订单或估价，这样会使供应链速度减缓，现在客户和印刷厂之间都希望使用网路下单使订购的程序一贯化并增加效率。同时，客户也希望能更快知道工作的进度，印刷厂则透过网路提供客户查看工作状态的服务。供应商因为网路下单系统降低了订购处理的成本，所需的合作对象也相形减少，即使是小公司透过网路也能和供应商之间形成稳定的合作关系。
不熟悉如何善加利用
虽然许多产业对供应链管理都已明了它的重要性，但对绝大多数的印刷厂而言还是很陌生的，印刷业中只有少数的公司积极地采行供应链管理策略。印刷出版业在这方面和高科技业或包装业比起来至少落后10年，R.R. Donnelley公司去年营业额50亿美元，有3万1千个员工和一打以上的生产工厂，算是北美最大的印刷事业。它在三年前切入供应链管理，当时它们引进企业策略想要为组织的作业部份每年增加6%的生产力－是一般公司的三倍。
观念导入
Jon Ward表示：“之前我们并没有供应链管理的观念，直到一两年前执行生产力提升计划时，我们觉得在印刷与装订之外应该还有为客户和供应商创造一些经济价值的空间。我们便开始几个后勤及采购方面的个别提案，最后才了解这就是管理顾问口中所说的"供应链管理"。”
透过供应链管理的推行，公司预计在三年内为客户及供应商节省一亿美金的目标将顺利达成。
“没有一家公司能管理整个供应链，能做的只是分析自己在供应链中负责的部份，找出能为自己的作业、客户、供应商及整个产业增加价值的机会。”
最后，Donnelley在供应链中的“分送”、“原物料分析”及“采购”三方面投入实施。目前它寄送全国25%的型录及杂志，在采用供应链管理之前，它分别从40个出版工厂寄出印刷品，他们认为如果将出货及寄送工作集中在4个主要的地方会比较好，当每个点的寄送量增加时就能提供客户更佳的寄送时间、更高品质的寄送过程而且更结省成本。
Donnelley将货品以邮局递送，不仅更有效率且节省邮寄客户1亿4千万美金的邮资，它的杂志和型录客户很满意这样的邮寄服务，也开始要求别公司这样做。对Donnelley而言，实施供应链管理代表两个意义：公司规模必须扩大和导入共通的工作和系统，因为他们把下属的所有印刷厂视为一个大公司而不是个自独立个体。
纸张
另一个在Donnelley进行中的供应管理计划是了解纸张采购实际成本的提案，在以往，印刷业买纸都是以重量来计价，但实际上买最便宜的纸，成本不见得是最低，因为如果纸张会消耗更多油墨或降低印刷机20%以上的产能，价格就会比并他纸张高出许多，因此他们采用科学的测量方式求出用纸的实际成本。
“印刷业一直懒得以科学的方式去了解影响印刷成品好坏的所有因素，我们从纸公司和客户的供应链中取得数据以了解纸张使用情形、在印刷机上的表现情况及在厂内的消耗情形，而不是只知道一磅多少钱。”
运送标准化
Donnelley和主要的造纸厂发展一套纸张运送的模式有一年半的时间了，系统首先到印刷厂中决定客户的需要，然后到造纸厂规划出印刷厂的需求。希望这样的模式能成为印刷业的标准而不只是Donnelley的标准。他们也重组采购流程，40家分公司合并一起采购，而不再独立个别采购，期望借此能在三年内减少10%的采购成本，而他们每年材料的花费都在10亿美元以上。
如果计划成功，Donnelley和他的合作者将能获得极大的节省。但会不会因此失去在市场上的弹性? Ward表示并不会，集中采购虽然有较多的规矩，但它不会使流程变慢或变得烦人，供应链管理虽然困难且繁琐但是终究是值得的，它能同时为客户、合作商及自己三方创造价值。
心灵粮食
印刷厂和辅导供应链管理的管理顾问公司对想要推行供应链管理的公司提出几点建议：
有最高管理阶层的支持
供应链管理如果没有行政的支持是没办法推行的，而整个作业也必需有受过专业训练的管理人员来执行。
供应链是由客户端开始，不是由制造或采购
所有增加价值所采取的动作，首先都必需考量到客户和他们的需要。
了解实际成本
实际总成本并不只是源自各单一成本，如果每一磅花一块钱，但如果有15%的东西有问题，成本就不只是一块钱了。而另一个节省的假像是，为了降低单位成本而大量采购，在帐面上看起来似乎是比较便宜，但相对地需要更多的库存及仓储成本。所以，公司的主要财务人员也要加入供应链管理的团队中。
GATF的总经理Ken King解释说：“买太便宜的纸可能会害惨生产部门，只有采购部门买到适合印刷机的纸，生产部门才能控制生产过程、减少印刷故障情形发生。”
明确定义供应链范围
为了改善流程，你必需了解每一个部份，实际描述出从原物料到交货的生产供应链。确认客户端在你设计及分析供应链时已包含进去了，因为客户是供应链的开端，知道客户的需要并了解自我如何改善以符合需要是非常重要的。
当定义完供应链，你要花一段时间好好仔细地观察自己的优势和弱点在那里，如果某些部份不能像竞争者一样好或比他们更好，那就找一个合作伙伴来帮你处理这部份。
虽然有一些现成的方法可以帮你定义和评估供应链，但也不要做过了头，花太多时间在细节分析上是没多大助益的，要注意的是当你做分析时，你知道商业经营所具有的价值和能给客户增加的价值。
负责员工和供应商的教育训练工作
当员工和供应商对公司的新提案会造成什么样的影响而担心时会使整个计划延缓，因此要协助他们了解什么是供应链管理及它能给他们及公司带来什么样的利益。也必须让主要供应商也参与训练计划，因为许多供应商可能已经受过这类的训练了，甚至可以增进你的学习曲线。
精确标示出主要供应商可帮助公司的供应链管理成功
大量的非经常性成本常会出现在基本供应商中，在这方面，印刷业可以经由对供应商做分类和对所选的供应商强化双方合作关系使这部份在供应链中有大幅进步。选择性的减少供应商的数量，并要他们提供更多的服务，以取代以往敌对的关系，变成策略合作伙伴。但如果要这麽做，和供应商之间的谈判方式就要改变，印刷厂和供应商除非有中退让，不然没有人能得到利益。
Mail-Well积极地在企业合并的工作上，平均营业额可达20亿美元的他们对供应商推展所谓的"企业关系"，和协助他们的基本供应商花多一点的时间建立更紧密的关系。Mail-Well改善提供给供应商的资讯，使供应商能更了解印刷厂的需求并为他们在未来的可能物品需要量预作准备。
结果是，因为Mail-Well让供应商参与生产需求，两者形成的加值合作关系让Mail-Well比一般公司得到供应商更快的需求回应。
把供应链管理当成不间断的改善作业
供应链管理的执行必需是持续不断的，想要成功就要把它当成公司每天例行的工作，不要幻想一朝一夕就会有成效。但相对地，获利也可是维持很久的时间。
数据资料
一份由Andersen顾问公司对导入供应链管理公司所做的研究显示在成本上能有明显的节省。一般在采购成本上能节省6%~12%，库存成本节省20%~40%，作业成本节省10%~25%，运输成本节省5%~15%。而几乎所有的产业都能体认供应链管理的价值，在Deloitte的一份调查中显示91%在北美的制造业者认为供应链管理对他们公司的成功是"非常重要"或"极重要"的。
利基
几家大型印刷厂把实行供应链管理的益处归纳成两方面：
减少部份
供应链中的成本并增进工作资本的管理效率
循环时间
库存
作业成本
废弃产品
产品缺点
加强或改善部份
产能
原物料的管理、工作流程、成品库存
和供应链伙伴间的运输效率
客户价值(一般表现在更低的售价上)
有效产品
客户满意度
外援
公司经理人如果想多了解供应链管理可以参考其他产业的实例或利用一些辅助工具，如Andersen顾问公司提供给印刷专用的供应链价值评估表格，印刷厂在四周内可评估他们整个作业并和最佳的范例做比较。
另一个是由超过450个团体组成的全球性非营利组织"供应链会议Supply Chain Council"，负责创造、改进、测试及验证供应链管理的标准、量测、评估资料、最佳方案及软体等，他们所出的"供应链作业参手册(Supply Chain Operation Reference, SCOR)"也是很好的参考。
跨产业的SCOR模式包含标准作业定义、术语和计量，供应链最佳方案和能取得的有效资讯，SCOR提供一项描述供应链设置的通用工具和评估、定位及导入供应链管理的应用软体