Ⅰ 如何采取措施减少利息支出和降低财务费用
一、在贷款形成过程中灵活采用长贷、短贷相结合的融资方式
为了减少筹资费用，企业应采用长、短贷并存的方式，而不是全部以中长期贷款方式筹集资金。一般而言，为了支付大额款项的贷款应以中长期为主，而对小额款项的集中支付应以短期贷款为主，这样，一旦有了周转资金可以马上将短期贷款归还，即使没有周转资金，也可在短期贷款到期后展期，再转为中、长期贷款，形成以中、长期贷款为基础，用短期贷款做周转，到期转中、长期贷款的多层次贷款结构。通过合理安排融资结构，充分享受短期贷款的低利率，降低贷款总体利率，从而达到减少利息支出、降低财务费用的目的。
二、在贷款支付时采用零存款和“资金不落地”的管理模式
应根据企业的全年资金支出编制年度网络进度计划，在此基础上认真、准确地编制月度资金预算。在确保公司信誉、满足支付需求的前提下，尽量做到在一个月集中支付2-3次，根据支付需要，做到用多少贷多少、随用随贷，实现“零存款”和“资金不落地”的管理模式。避免出现贷款、用款时间出现差异而造成资金浪费，使资金得到高效利用，有效地控制账存现金余额。
三、充分运用生产经营活动产生的资金沉淀
一般而言，大型基建项目在竣工决算时都留有5％－10％的质保金，这部分资金通常在一年以后才需支付，在这一年中企业将会有资金存量的形成，主要为折旧资金和利润沉淀，因此对质保金不必全额贷款，在确保生产经营支付的前提下，充分利用营运资金数量具有波动性及时间价值这一特点，对每月按月形成的营运沉淀资金（折旧、利润等）统筹安排，只需贷进与生产经营第一年资金存量的差额即可。但这样做有个前提，那就是企业应及时结算收入，控制非经营性支出，确保资金能沉淀下来。
四、启用买方付息银行承兑汇票支付方式
为了进一步降低贷款规模，企业还可启用买方付息银行承兑汇票方式，对固定原料供应方的资金支付采用由买方付息的银行承兑方式。
这对原料供应方来讲没有任何影响，货款依然可及时收回，不同的是收款方式由电汇或者支票转变成了银行承兑汇票，收款期限并不延迟，但对于企业的利息支出却有较大影响，开展这项业务的企业相当于得到了一笔可长期使用的流动资金，执行的却是可能比短期贷款利率还低的利率（通常票据贴现的时间为半年，但各银行对贴现率有较大自主权，可以通过与银行的谈判取得有利的贴现率）。
五、利用短期融资券方式降低贷款利率
短期融资券是指企业依照中国人民银行规定的条件和程序，在银行间债券市场发行和交易并约定在一定期限内（最长不超过365天）还本付息的有价证券。它是以企业的信用作为还款保证，本质上是一种短期非承诺票据，只对银行间债券市场的机构投资人发行，在银行间供养市场交易，不对社会公众发行，有利于改变企业单纯依赖银行贷款的局面，为企业增加新的融资渠道。这种方法的关键之处是其利率根据市场利率情况确定，但一般会比同期贷款平均低2－3个百分点，这对于财务费用居高不下的企业来说确实是个不错的选择。
通过以上资金运作，企业力争以最合理的贷款结构实现最小的贷款规模，执行最低的综合贷款利率，多管齐下减少利息支出，可以降低企业财务费用，实现企业价值最大化的目标。
Ⅱ 如何有效控制成本
企业有效控制成本方法如下：
一、完善成本管理的基础工作
企业在成本管理时，首先应该抓成本的基础管理工作。基础工作是基石，是实施成本控制的“标准”，是过程控制、差异分析、纠正差异、业绩考核的基础。但实际中大部分国有企业成本控制没有落到实处，只是在喊口号、流于表面形式，成本并未真正得到有效控制。如材料消耗过大，工时定额不准，费用开支详细程度不够。企业做好成本管理的基础工作主要从以下几个方面着手。首先，完善定额标准：（1）人力资源部门组织修订和完善工时定额标准；（2）技术部门要组织修订和完善材料消耗定额；（3）经济运行部门要组织修订和完善工具、能源消耗定额，要组织检查、补充、安装计量标准。其次，企业综合管理部门要组织修订和完善管理流程和制度。此外，财务部门要组织成本习性的划分标准和确定成本费用的开支范围和标准。
二、努力降低企业运营成本
成本控制的重点在运营过程中，企业应从降低设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存七个方面，来努力降低总的运营成本。
1、控制设计成本
一个产品成本的80%左右决定于设计阶段，因此要重视设计成本的控制工作。首先开发部门的每个工程技术人员都要树立成本控制的思想，从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制，加强与销售部门、财务部门的协调合作，全面熟悉客户需求、了解市场价格，利用价值工程的原理，从功能——成本分析入手，考虑功能的合理性、必需性，坚持“合适就好”的原则；第二，技术开发部门、销售部门、财务部门要认真总结以前一些的成功经验，运用价值工程的原理，重新审视企业的功能——成本配置问题，为进一步参与市场竞争提供全方位的支持；第三，技术开发部门要牵头做好下一代新产品的功能——成本分析工作；第四，各部门要利用价值工程原理，重新审视工艺、工序的增值性。
2、控制采购成本
通常情况下，采购成本占总成本的50%～80%，是传统成本管理的重点。控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七，加强技术攻关力量，降低采购成本。
3、控制质量成本
改善质量和降低成本是相容的。质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本、降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。提高产品质量必须贯彻“以预防为主”的精神，适当增加检验费用和预防费，可以大幅度减少因质量不好而造成的损失。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少重工时间、减少资源耗用，因而才能降低营运总成本；企业各部门进一步加强制造质量成本的控制，把质量成本的控制范围扩大到服务、设计、管理、研究领域；健全各职能部门的质量成本管理体系，设置职能部门工作质量目标。
4、控制销售成本
销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的使用效率，相对降低成本。首先，销售部门要研究、推进大销售、大服务的营销体系，以规模经营降低成本；其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；第三，销售部门要利用布点论的相关知识，探讨销售分公司布点的合理性；第四，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本。第五，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。
5、优化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步骤所构成，从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，每一个流程中应增值后再送到下一个流程，每一个流程都包含着人力资源或机器磨损，若不从事有价值增加的运作就是一种浪费。因此，各单位要按照价值链的管理方式重新审视工作流程的增值活动，减少工作中无价值的行为，杜绝“六种浪费”：制造过多的浪费、运作的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、时间的浪费。
6、减少库存
库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生经济磨损，会使产品一夜之间变成废品。降低库存需要从降低库存数量，降低库存单位价格方面着手。因此，应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。
7、减少资金占用
资金是企业的“血液”，是企业生存和发展的源泉，是企业最根本的资源。任何资金都是有成本的，无论是长短期借款、债券，还是股票、资本。任何资金都是有机会成本的，一笔资金投到股市就不能投到其它地方。减少资金占用，可以减少资金成本或增加收益。因此，企业首先要推进资金集中管理，避免过于分散，规避风险；其次，职能部门要合理选择营运资金政策、合理制定商业信用政策、清楚短期借款条件，合理预算现金流量，把各个环节的资金占用降低最合理的水平。
三、根据经营目标，倒推分解，将成本目标落实到各层根据企业确定的目标体系和经营目标，并结合各业务板块的实际情况，倒推分解、下达成本控制的具体目标。首先，各部门不能只有一个总的奋斗目标，要按责任会计的要求把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本，落实到各有关成本中心，将压力传递到车间、班组、个人，真正做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”；其次，各级部门指标要形成一个多层次的成本控制网络，确保逐级目标的实现；第三，各部门在目标成本的制订中，即要考虑自身的内部情况，又考虑企业的外部环境，合理选择正确的标杆，制订出最佳的目标成本；第四，凡是成本降低方案，无论大小，均要求量化成本降低目标。
四、充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行要使成本控制真正发挥效益，还必须贯彻责、权、利相结合的原则。为此，企业应建立“人人节约、人人有奖”，“人人贡献、人人获益”的激励机制。人力资源部门和财务部门首先要根据成本控制目标的量化目标和要求，完善绩效评估制度；其次要完善收入分配制度，加强组织激励，确保成本控制有效开展；第三，建立“成本控制”个人奖励基金，加强个人激励，调动全体员工的积极性。
企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联。企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能。
Ⅲ 在财务管理中，从哪些方面进行降低成本
1. 财务管理中，降低成本主要从精益预算、会计核算和有价值的财务分析三个方面采取措施。
2. 财务要协同生产部门、设计部门，实施精益化预算，建立标准，并有效进行成本规划。“精益化”的财务预算要求预算管理工作做细，尽量对每一岗位、每一业务环节的具体成本费用支出均建立一套相应目标成本考核标准，要结合各部门的特点将各项成本分门别类细化到最末端。
3. 会计核算时在会计科目中设置详细具体的核算科目，并准确核算。总体思路是产品总成本=生产纯成本+管理不善成本。生产纯成本=直接材料+直接人工+间接费用分摊（生产纯成本是按标准成本计算的）；管理不善成本=质量损失成本+效率成本+风险损失成本+资金占用成本+非增值作业成本+其他浪费。
4. 有价值的财务分析是财务部门应根据会计核算系统中的成本核算数据，制作各种成本分析报表，为生产部门提供成本抑减及成本改善的分析建议报告，为决策层提供财务数据好进行合理制定管控成本制度。
Ⅳ 如何减少企业融资成本的途径
中小企业融资途径有很多种，主要有以下几种：
1、信用担保贷款
在全国已有100多个城市建立了中小企业信用担保机构。这些机构大多实行会员制管理的形式，属于公共服务性、行业自律性、自身非盈利性组织。担保基金的来源，一般是由当地政府财政拨款、会员自愿交纳的会员基金、社会募集的资金、商业银行的资金等几部分组成。当企业提供不出银行所能接受的担保措施时，如抵押、质押或第三方信用保证人等，担保公司却可以解决这些难题。
2、综合授信
银行对一些经营状况好、信用可靠的企业，授予一定时期内一定金额的信贷额度，企业在有效期与额度范围内可以循环使用。企业可以根据自己的营运情况分期用款，随借随还，企业借款十分方便，同时也节约了融资成本。
3、项目开发贷款
一些高科技中小企业如果拥有重大价值的科技成果转化项目，初始投入资金数额比较大，企业自有资本难以承受，可以向银行申请项目开发贷款。
4、自然人担保贷款
自然人担保可采取抵押、权利质押、抵押加保证三种方式。抵押加保证则是指在财产抵押的基础上，附加抵押人的连带责任保证。如果借款人未能按期偿还全部贷款本息或发生其他违约事项，银行将会要求担保人履行担保义务。
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Ⅳ 如何降低资金成本
如何降低企业运行资金成本
2003-05-30
从生产过程到营销过程再到管理过程，企业都可能由于不重视资金成本形成巨大成本负担，导致在竞争当中失败。本文主要从经营实践的角度分析较高资金成本形成的原因和降低的方法。
一般企业经营都会有两部分成本，一部分是显性的经营成本，另外一部分就是隐含的资金成本。很多企业成本高的主要原因是在经营过程当中资源的极大浪费。这些企业往往具有这样一些共性：大量的应收账款占用了形成了大量的资金成本，最终产生坏帐；大量的存货每天都在贬值，不断因为各种因素磨损，同样也占用大量的资金；很多固定资产与生产过程没有关系。这些占到企业大部分比例的资产处在闲置的状态，公司的资金怎么可能不紧张，公司的成本怎么可能不高，公司的效率怎么可能提高，股东怎么可能有回报？
相反看沃尔玛这样一些优秀的企业，上述的不良特征几乎不存在。在竞争中胜利的企业和失败的企业对比可以发现：
一、高资金成本形成的原因
资金成本较高的原因一方面是不参与经营活动的资产过多，造成企业资源紧张，同时形成大量资金负担。企业当中只有不断参与生产经营周转的资产才是有效资产，有效资产的周转速度越快，单项经营活动的资金成本才能够越低。
资金成本较高的另外一个原因是整个经营活动过程本身效率低下，需要使用更多的资产或者耗费更长的时间。
资金成本较高的最后一个原因是大量向上游下游垫付资金，一方面是缺乏供应链中的谈判优势，另一方面也是缺乏管理意识。
二、高资金成本降低的方法
首先引入一个计量资金成本的公式：
单项成本=经营涉及资产的价值*资产的使用时间*资本成本率
总成本等于经营过程所发生的各个单项成本的总合。
上述公式实际上指明了成本降低的方法，由于资本成本率对单个企业来说相对稳定，降低成本主要包括尽可能减少使用的资产的价值（包括数量和价格）、尽可能减少单项资产的使用时间，尽可能减少各种预付资金支出。
1．固定成本最小化
成本包括固定成本和流动成本。固定成本越高，就越有可能形成所谓的资本密集。当然资本密集在多大程度上是合理的是我们需要判断的。大量固定成本的长期存在，无疑可能增加总的成本以及增加资本使用的时间。通过将固定成本通过合理途径降低，有可能将投入降低，同时大大减少资源短时期不使用造成的浪费和成本。
固定资产购买以后要承担几部分成本，一部分是由于资产存续导致的大量资金成本、二是不管使用不使用产生的大量折旧、三是资产使用产生的大量无形的磨损，四是一旦转产或者设备性能不足导致的损失，五是固定资产本身在建造当中也还是需要大量的成本，同时还要耗费大量的时间，六是固定资产购买以后经常闲置的浪费，七是随着技术影响固定资产不断更新的影响。所有这些最终都要反映在固定资产本身作造成的经营成本的巨大浪费上。
降低固定成本的重点如下：
(1) 清理无效资产，将不参与生产经营活动的资产清理
(2) 必需的固定资产尽可能通过租用等方式使用，将固定成本支出变为流动成本支出。
(3) 分析自身的优势所在，将不具有优势的生产过程尽可能外包。
2．流动成本最小化和加速周转
（1）降低物料成本
材料能源成本构成了库存，这种库存目前在我们的企业当中能否受到有效的管理构成一个资金管理的关键。存货的存在本身存在有形磨损，无形的价值磨损、分担的价值成本。合理的存货水平是在不能及时供货和存货积压之间的巧妙平衡。随着信息化的不断增强，考虑到存货的显性成本和隐形成本，以及资产流动的畅通性，可以尽可能减少存货并增加流动性。
（2）降低人员成本
人员成本目前是也是一个巨大负担。在合同期内，要承担固定的工资成本、福利成本以及各类保险成本，同时人力资源往往存在大量的闲置浪费。相比之下，租用别人的人工却是相对成本低的因素。除了公司核心人员以外，其余人员基本上使用外部资源，采取短期合作的形式。虽然在一次使用过程当中可能会比本公司的员工更加昂贵一些，但是毕竟不用承担长期成本，专业化的技能水准也会更高，符合社会分工不断细化和专业化的方向。
（3）降低应收账款
较大规模应收账款的存在，会占用企业大量的资金，耗费大量的资金成本。同时在中国目前企业间负债非常严重的情况下，应收账款更容易形成回收风险。降低应收账款的方法主要是对比应收账款的折扣成本和资金成本。只要资金成本高于折扣成本，就应当尽可能加快周转。
（4）合理制定技术创新的成本
技术成本实际上对于制造企业是一个非常巨大的成本。任何企业都要创新，但是制造企业的创新成本非常高，同时具有非常大的风险。对于自行开发技术必须要非常注意，因为这些技术可能开发不成功，开发出来了可能过时了用不到，也可能因环境变化了不合用。总之除了生存所必须具备的优势，技术成本也要尽量控制。尽管中国企业被指责专利较少、技术不足，但是如果同时考虑到技术开发巨大的成本，模仿引进相对比较成熟的技术短期成本是最小的，尽管可能增加长期成本。
（5）降低管理成本
管理成本是一部分非常巨大的成本，也是体现管理效率最充分的地方。管理如果不恰当，实际上就纯粹是一个负担，不对企业经营产生任何正的作用。实际上管理成本主要涉及职能部门，这些职能也有可能利用公司外的资源来实现。
现代社会发展的趋势就是专业化和国际化，实际上要求各个公司创建自己的比较优势，将自己不具有比较优势的环节交由其他环节去做。公司的各种成本环节都很有可能通过在较短时间内利用外来资源来达到减少长期成本的目的。事实上，和使用外部资源相比，是否具有成本优势是内部资源存在的基础也是业绩考核的基础。
对于任何一个企业来说，明了自己的优势是最重要的。拥有各种优势当中的一个，就应当充分发挥相应的优势，其他的东西都可以交给在那些方面有效率的厂家来做，只有这样共同的产品才是最有效率的。现代企业的有效组合，是尽可能以市场竞争的原则在外部进行的合作，达到全社会的成本最小化。
3、努力利用上游下游的资金
一个经营时期当中，整个的经营周转成本只需要支付一次，还未必要预先支付。通过塑造自身的优势，实现上游下游企业的垫款可以进一步降低资金成本。
（1）所有需要支出的成本资产都尽可能由上游的供应商预付，争取在一次周转以后再付款，这样企业自己的投资或者借入的投资就将大大减少，努力让供货商垫付是一个节约成本的方法。
（2）所有收入尽可能要求购买方预付订货款或者收取预售账款。尽管这些在某种程度上有一些理想的因素，关键还要看自身在行业链条当中的力量，但这也是努力的方向，是自身优势的体现。
三、结论
将固定成本尽可能转化为流动成本，尽可能的降低流动资产的数量和和提高周转速度，尽可能的要求供货商垫付或者延迟支付、要求客户提前支付。通过这些方法的实现，企业需要的资产和销售相比将变小，周转率有可能创出前所未有的奇迹。
各行各业的利润率都在不断下降，迫使每个企业追求快的周转，用尽可能小的投入获得较大产出，在成本最低和资产充分发挥效率的背景下，实现的资产收益率不断上升的目的。这种经营理念方法为沃尔玛这样成功的企业所掌握，不断创造着商业奇迹。
作者：刘捷
来源：国研网
Ⅵ 如何降低融资成本举措有哪些
1、提升公司业绩，提高利润，提高资产总额，降低负债比率
2、合理选择融资渠道，根据项目预算，合理选择合适的融资方式与期限
3、必要时采取提前还款、债务置换等方式优化债务结构
4、注意企业信誉及银企关系的维护
Ⅶ 企业怎么通过债务和财务的削减降低成本
企业通过债务和财务降低成本，不是盲目压缩负债，而是最大程度的利用好财务杠杆
首先，科学预测未来可能影响财务杠杆效益的企业内部环境和外部环境因素的变化，并在此基础上制定企业相应的对策。
从企业外部环境来说，由于影响财务杠杆效用的主要因素是企业的债务利息费用在企业利润中所占比重的大小，因此，在企业负债融资时，金融市场利率直接影响了企业的债务利息费用，它的变化势必会对企业财务杠杆水平的选择产生一定的影响。企业应认真关注并科学预测通货膨胀的速度及金融市场利率的变化，判断近期国家会不会对银行的存款利息率进行调整，并根据预测对财务杠杆的利用水平进行及时的调整。
从企业内部环境来说，正处于快速发展过程中的企业，可以利用财务杠杆来扩大企业规模，打造企业在行业竞争中的优势地位，以争取更多的市场份额。具体做法是，企业永久性流动资产和部分固定资产由长期资金融通,另一部分永久性流动资产和全部短期流动资产由短期资金融通。这种筹资组合资金成本低，利息支出少，可以增加企业收益。反之，如果企业的总资产期望收益率小于负债期望收益率，则应削减债务资本，或者增加权益资本的融资能力。
其次，尽量采取增加企业资本结构弹性的融资措施，如发行企业债券融资、合资合作经营、股权出让、产权交易、引进风险投资等方式。目前企业财务杠杆发挥正效应的企业，可利用期权性质的融资工具，如可转换债券。当企业发展状况良好，市场价格超过转换价格时，投资者会选择将债权转变为股权。这样，债务资本在资本结构中的比例就会缩小，企业的财务风险就会下降，使企业将更多的资金投放到效益良好的投资项目上，争取更多的投资回报率，从而促进企业经营走上良性循环的轨道。但必须注意的是，拟发行可转换债券的企业要使其发行规模与本企业的资本结构优化相适应，债券内部各种条款的设计要与企业的资本结构相匹配。
第三，由于在向银行借贷时，一般需要企业用一定数量的资产作为抵押，所以企业应考虑自身的发展策略，有选择性地增加可作为举债抵押的资产的规模，如土地、房屋、建筑物等企业的不动产。这样既可以满足企业进一步扩张的需要，而且在未来一旦需要增加债务资本时，企业还可利用此前储备的固定资产向银行举债。
Ⅷ 企业如何降低成本
降低企业的成本，就是要在企业的生产过程中，节省一切不必要的开支。把每一分钱都用到必须用的地方。一般说来，降低生产成本应该注意四个问题：
（1）制度的制定与落实
企业的生存和发展是有很大难度的。要想使企业发展顺利，应该建立一套相应的管理制度，特别是财务制度，从制度上杜绝一切不必要的成本。制度制订之后，还要在一定范围内进行学习，从而更好地促进制度的落实。
（2）设备改进与科技更新
对生产上的一些高耗能、低效率、污染重的落后设备进行有计划地淘汰，同时引进相应的低耗能、高效率、无污染的设备。企业设备的完好率与正常生产率也是一个值得重视的指标。这就需要企业有一支技术过硬的设备检修与保养队伍，要求他们不仅技术过硬，还要有责任心，出勤率高，才能够达到这样的效果。同时，还要注意引进一些实用的高新科技，利用高新科技生产出优质产品，并促进企业的整体效率提高。
（3）加强教育，树立勤俭办企业的精神
应该对创业队伍加强勤俭办企业精神的教育，并把这样的要求落实到创业的方方面面。理想的状态是所有的创业队伍人员都应该有这样一个概念：“该花的钱就花，不该花的钱一分也不能花”。那种企业不是我的，垮了与我没关系的思想在企业内部不能够有市场。对于有这种思想的人，应该予以批评，并在制度上予以限制。
（4）违规现象的惩罚效应
在企业的创业过程中，因为各种原因，会有一些违规现象出现。如何处理这种现象，也事关企业生存与发展。按照制度管事、制度管人的原则，对于违反相应制度的人和事，应该按照制度的要求，进行相应的批评、赔偿、处罚。这是因为，一次不处理，就会以后产生更多的违规现象，数量和影响也会越来越大，直到无法收摊。“小洞不补，大洞吃虎”的意思就是这样。
此外，创业者还要通过生产实践观察，对那些在经济上过不了关的人要慎重使用，特别是经济上不能够委以重任，避免产生不必要的损失。