A. 企业成本控制与管理的意义和国内外研究状况
一、成本控制的意义
1、成本控制是成本管理的重要手段
成本管理包括成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节，在这些环节中，成本的预测、决策和计划为成本控制提供了依据。而成本控制既要保证成本目标的实现，同时还要渗透到成本预测、决策和计划之中。现代化成本管理中的成本控制，着眼于成本形成的全过程。
2、成本控制是推动改善企业经营管理的动力
企业的生产经营活动和管理水平对产品成本水平有直接影响。实行成本控制，要求建立相应的控制标准和控制制度，如材料消耗定额和领发制度，工时定额、费用定额等都应该及时制订和修订，并加强各项管理工作，以保证成本控制的有效进行。
3、成本控制是建立健全厂内经济责任制的重要条件
而厂内经济责任制文是实行成本控制的重要保证。实行成本控制，首先需要成本指标层层分解落实到企业的各个部门和各个环节。要求各部门、各环节对经济指标承担经济责任，以促使职工主动考虑节约消耗、降低成本、以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。
我国企业成本管理的现状
因为生产资料价格的不断上涨，企业资产生产成本显着增加，而且很多企业的物流管理失控，能源的浪费比较严重，使产品成本损失增加。另外企业的生产设备和工艺技术陈旧落后，原材料质量不好，运输管理不善，生产过程中生产出大量次品、废品，造成的质量损失非常之大。另外成本核算不实，一方面的原因是是核算人员思想上不重视，另一方面为达到一些目的进行人为调节，企业看起来盈余而实际上却是亏损。由于承包经营责任制不够完善，企业讲利润，不讲成本，短期行为泛滥；企业领导任期有限，管理松弛，人员素质较差；财政、审计监督不力。企业管理者成本管理意识薄弱。因此，成本管理松弛，预算约束弱化，损失浪费惊人。
传统成本管理存在的主要问题
成本管理范畴过窄
受长期计划经济的影响，我国企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对供应与销售的环节却考虑不多，这种观念远远不能适应市场经济的要求。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从开始生产到获取利润，其成本不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿于产品生命周期的全部成本。因而，成本管理也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、产权成本、环境成本等等。
成本管理观念落后
在传统成本管理看来，节约成了降低成本的基本手段。而从现代成本管理的角度出发我们不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本的费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上的效益。在科学技术快速发展的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，企业更多的应依靠技术的投入，从而产生出更大的收益，也即相对降低成本，从而提高成本效益。
现代成本管理的立足点
立足于长远的战略目标
现代成本管理的宗旨，是为了取得长期而持久的竞争优势，以便企业能长期地生存和发展，立足于长远的战略目标。传统的成本管理立足于短期的成本管理。比如企业进行人工成本管理，按“降低成本”，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。但以“成本优势”的标准衡量，企业应从长远利益出发雇佣年轻、文化程度高的员工，以获得较长时期的成本优势。
立足于总体发展战略
现代成本动因应是企业战略高度上的，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产（制造）过程，而是应该向前延伸到目标的实现。随着社会经济的发展、变化以及高新技术和管理科学的不断创新，成本管理的范围日益扩大。对处于开发型、竞争型市场环境中的企业来说，应该把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。因此，现代企业成本管理的范围不仅包括生产领域成本的控制，而且包括流通领域成本的控制，还要对研究、开发和设计成本进行控制。
现代企业成本管理的实施，有利于改善和加强企业经营管理。作为一个完善的企业管理系统，现代成本管理是不可或缺的部分，如何正确引进和运用现代成本管理是我国企业管理中值得深思的问题。现代成本管理是经济和技术结合的管理。在现代企业管理中，成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在生产这一狭小层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，注重采购、技术、财务领域及竞争对手的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体的经济效益。
现代成本意识是指企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视，不受“成本控制即为成本降低，成本到一定程度即无法再降低”的传统思维定式的束缚，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的。现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，其目的是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。这种降低成本的思想表现为：一方面把降低成本的工作扩展到供应、生产和设计等各个部门，形成全厂全员式的降低成本格局，形成贯穿企业各部门的成本意识；另一方面将降低成本从战略布局的高度加以定位，即从选择开发项目种类、进行可行性研究起就注入成本思考，确立具有长期发展观的成本意识。成本效益理念可通俗地表述为“为了省钱而花钱”的思想，即为了未来的更多收益应该支出某些短期看来似乎是高昂的费用。比如引进新型设备可能导致一笔较大的支出，但是，在今后设备使用期间，因设备利用效率的提高而增加的产出加上设备维修费用降低的综合效益，可能抵补支出而有余.
B. 企业战略成本管理的具体内容
企业为了在战略成本管理方面有所成就，必须首先明确战略成本管理的概念，可以通过与传统成本管理的对比，分析其特点，认识到二者长期性与短视性、开放性与封闭性、全面性与片面性等等方面的差别，其次，明确战略成本管理在战略定位分析、价值链分析、成本分析等方面的具体内容。最后，在增加成本管理意识的基础上加强对知识资本管理尤其是人力资本管理的认识，最终实现成本管理的进步。
一、战略成本管理与传统成本管理的区别对比
所谓企业战略成本管理，简单说来就是把企业的成本管理置于在战略管理的宏观范畴内，站在战略的高度，解析企业的某些成本行为以及企业的相关构造来提高战略成本管理工作的质量。战略成本管理是一种全方位、多角度、打破企业界限的模式。
(一)长期性与短视性的差别
战略成本管理与传统管理模式比较而言具有一定的长期性，因为它突破了某个会计时间段的限制，了解较长阶段内自身竞争地位的升降情况，力求能较为长期地保证竞争优势。不仅是结合当下的经营状况，还包括对以前的回顾和未来的预计。而传统模式责则表现出一定程度的局限性。传统成本管理相对来说更加看重企业短暂性的成本变革，致使部分企业由于只顾眼前短期微薄的利润而忽视了长远的收益。
(二)开放性与封闭性的差别
此外，战略成本管理具有很强的开放性，战略成本管理十分关注企业外部的社会环境以及背景，同时也包括对行业价值、竞争对手价值链的研究，会结合当前的市场大环境来进行内部成本管理，而不是只着眼于对生产成本的计较。而传统成本管理则表现出封闭性，它在生产阶段的成本管理放在首要考虑的位置，轻视与企业外部情况和竞争者资料的研究，因此所掌握的宏观信息十分有限，在很大程度上阻碍了企业在市场环境中找准自己的位置，从而因地制宜的把握市场先机。
(三)全面性与片面性的差别
战略成本管理的全面性，也是战旅成本管理应用于企业管理的另一大优势。战略成本管理的`实施，影响着整个行业以及企业自身内部的价值链。不仅仅是研究企业的生产成本，还应该考虑到产品在研究设计、开发、试制流程中对成本的控制。战略成本管理就针对企业中可能带来收益的机遇研究机会成本，以此创造更高的企业价值，实现经济效益的提升。而与此相对的，传统成本管理在经营项目时忽略市场的作用，使企业的成本管理与长期战略脱离，不利于长远进步。
二、战略成本管理的具体内容
(一)战略定位分析
关于战略成本管理的内容分析，可以从几个角度出发，首先的它在定位上侧重于成本领先战略。企业只要不违反法律规定，就可以采取一切方法和途径来把自身塑造成最低成本生产的厂商，帮助企业在市场竞争的起跑线上占据优势。其次，是看重差异化战略。企业的竞争表现在产品性能、销售体系和后期服务等等方面，其中，产品性能是根本竞争因素，企业必须在这个方面有更高的要求和追求。最后，不得不说重点集中战略。这种战略的本质是在分解市场结构的前提下，使企业的定位主要集中在某一消费领域，并引导产品集中占据该消费领域的优势地位，削弱其他企业在这个领域的地位。
(二)价值链分析
企业在采取价值链分析方法解释战略成本管理的同时，必须充分了解价值链分析的内容。对企业所处的整个行业、企业内部和企业的竞争对手的价值链的分析都属于价值链分析。行业价值链涉及到企业和外部供应商及相关客户的协作。其次，需要明晰价值链的任务，清楚企业自身的价值链以及各种价值实践的内在关联，帮助企业更快捷地创造价值，使企业更有把握降低成本。价值链分析通过对企业内外部各项价值活动之间的分析，帮助企业掌握所处的市场环境信息和制作科学的决策方面取得巨大的成效。最后，是针对价值链分析的程序，包括识别价值链及每一项价值活动的成本原由，降低成本或增加价值，使企业在竞争中保持较为持久的领先地位。
(三)成本动因分析
结构性成本动因对企业的基础经济系统框架有着举足轻重的作用，企业的经营范围、企业规模、经验和技术等众多因素都是与结构性成本分析紧密相关的，结构性成本动因分析有利于企业从宏观角度把握自身情况，是企业成本动因分析的基础。其次，是执行性成本动因，执行性成本动因起着决定企业作业程序的作用，在对工作人员团队的建设、工程质量的管理、企业潜力的开发、资源的整合利用、企业建筑物的设计、产品的分布和内外部关系网的架构等都方面都有影响。企业在战略成本动因分析方面有所收获，能够在很大程度上帮助企业实现改善成本地位、提高竞争品质等目的。每一项看似不起眼的成本动因都可能是对企业的长远收益有重要影响的因子，企业在进行动因分析的同时，需要充分利用对己方有利的因素，而规避不利于企业稳定可持续发展的不良因素。
三、实施战略成本管理遵循的原则
(一)增加成本管理意识
战略成本管理观念要求成本管理必须有效结合市场、竞争、效益和法制等来形成全新的成本管理理念。使企业的成本管理工作能在一个和谐而有序的市场大环境中展开。然后，企业在进行实际的成本管理工作施行时，必须在战略成本管理理念的整体要求下，进一步把握具体的成本意识、成本效益、成本节省、成本避免、成本动因等等理念。在掌握理念、明确思想指导的基础上，进一步丰富成本管理的内涵范围，使企业的成本管理不再局限于单一的产品的设计和生产环节，而是涵盖产品的营销和流通环节， 并把成本管理从企业结构调整和构建的限制下解放出来，进入企业外部市场信息的搜集和对客户的沟通和服务等等大环境中。
(二)加强知识资本管理
知识资本是现代企业竞争的核心要素，企业在开展成本管理工作过程中，需要不断提高从战略高度出发去培养、利用和管理知识资本的能力。企业只有充分刺激和发挥内部知识资本的巨大作用，才能使战略成本管理的实现成为可能，以上二者的高度配合，也有利于企业用少量的知识资本成本赚取大量的资金回报，从而增强企业自身在市场中的竞争力。
(三)加强对人力资本管理
为了实现企业的战略成本管理，企业的成本管理相应地被要求能不断变换角度，优化结构。在针对的阶段上看，战略成本管理要求不仅是针对项目经营过程中的成本消耗和项目结束后的成本结算，还包括经营前的预算管理和规划。在管理的对象上看，战略成本管理要求优化下游管理和上游的成本管理应该齐头并进，全面优化。行战略成本管理的执行过程中，必须严格注意人力资本的使用和分配。需要把成本控制的触角伸向涉及产品的各个环节，在人员参与度和产品程序控制上做到全面，激发企业内部工作人员的积极性，使企业的战略成本管理能进入员工的思考范围和实践领域。
C. 国内与国外 施工企业成本管理的研究现状
在国外，中小企业成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先进的计算机技术拓展成本管理功能，提高成本管理效率等方面。特别是作业成本的应用和结合ERP的实施对成本管理的创新方面，取得了相当的成功。
理论界对成本管理目标的研究有一定的争议，存在许多不同的观点。具有影响力的是以查尔斯·T·霍恩格伦为代表的五目标论和以卡普兰为代表的多阶段论。凯瑟琳娜.斯腾詹和乔.斯腾詹在《成本管理精要》一书中提出了从决策有用性出发的1O目标论。他们认为，有助于决策的成本管理系统必须满足：(1)列示过去、现在和将来的支出;(2)反映组织的成本结构和形态以支持成本管理系统的改进;(3)支持切实可行的战略计划并明确管理目标;(4)引导个人和团队行为，努力实现组织目标;(5)为完成组织近期目标和战略规划监控资源耗费;(6)预警财务状况恶化;(7)资源消耗的适用性;(8)明确个人和团队对完成经营目标应负的责任;(9)有助于分析客户、生产过程、产品和地区对赢利性的不同影响;(1O)为不同的决策者、管理者提供全景式的组织成本结构信息。
20世纪40年代以后的成本管理理论大都是持有这样一种观点，认为成本管理是一种管理活动，应该具有管理的普遍职能，即预测，计划，控制，考核，分析和决策等。成本核算是成本管理的基础和前提，是为成本管理提供依据的基础工作。广义的成本管理观不再将成本核算作为成本管理的重心。
美国学者查尔斯.T.亨格瑞认为，成本管理是“经理人员的为满足顾客要求同时又持续降低和控制成本的行为。”因此，为降低成本而进行的成本控制活动是中小企业成本管理的重心。
D. 如何运用现代先进的成本管理方法增强企业的竞争力
1、加强成本理论的研究，提高国内成本会计水平
要建立具有中国特色的会计理论研究方法体系，理论研究者必须冲破传统会计观的束缚，解放思想，勇于开拓新的研究领域和研究课题;应深入企业调查研究，同实际工作者密切合作，广泛开展案例分析，从理论高度提炼成功经验;理论研究应致力于将研究成果转化为生产力。在此基础上，建立成本管理会计理论研究成果的考核、评价和激励机制。
2、树立企业成本管理的系统观念，实行全员成本管理
一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，企业成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维护及处置。
另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，企业成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。
企业各项活动的进行、各项战略措施的实施都是由人来进行的，人的活动在成本发生的各个阶段占主导地位，人的素质、技能是企业成本非常重要的影响因素。其中对企业成本影响最大的，是职工的成本意识与降低成本的主动性。成本意识是指节约成本与控制成本的观念，是“节约成本观念，并了解成本控制的执行结果。”成本意识包括注意控制成本，努力使成本降低到最低水平并设法使其保持在最低水平。树立职工的成本意识，就是要使职工树立这样一些思想：成本是可以控制的，成本控制需要大家的共同参与，在工作中时刻注意节约成本。
由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本，因而进行的设计、拟定的工艺、制定的计划、采取的措施，将对产品成本起什么作用、有多大的影响，一般心中无数。因此，加强成本管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，培养全员成本意识，变少数人的企业成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用，积极举办各种类型的成本培训班，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。
3、在企业成本管理中引入战略成本管理思想
在现代，企业所处的经济环境发生了很大的变化：产品的大量生产使需求达到饱和时，出现了多样化的趋势，顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了新的要求，现代高科技被广泛应用于生产领域，如生产自动化设备、机器人、电脑辅助生产等，企业制造环境也从过去的劳动密集型向技术密集型转化;竞争日益激烈，面对激烈的行业竞争，企业开始重视制定竞争战略，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动，做出相应调整。这样就进入了战略成本管理阶段。
战略成本管理是一种全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式。它是企业成本管理与企业经营战略相结合的产物。主要是从战略的角度研究影响成本的全方位全过程，进一步寻求降低成本的途径。
4、学习外国一切先进的经验和方法，博采众长，为大家所用
西方成本会计是一门历史悠久的生机勃勃的学科。特别是随着适时制、战略管理、基准管理、限制理论、行为科学、运筹学、系统工程和电子计算机等科学技术成就在成本会计中的广泛应用，形成了新型的着重管理的经营型成本会计。例如，适合中国当前多数企业实际需要的标准成本会计、责任成本会计、目标成本计算、质量成本会计、成本决策、成本预测和近十几年孕育的适时制与倒推成本法、作业成本法与作业管理、成本企划、产品生命周期成本会计以及战略成本管理等。对此，应结合国情和不同企业的具体情况认真研究。有些方法可以直接引进，有些方法应加以改革和完善，有些方法只能在少数具备条件的企业采用，或局部吸收。
5、建立企业成本管理保障措施，进行工作流程的整合，减少不必要的分工
企业成本管理保障措施是为了保证成本管理方法的有效性和成本管理方法的顺利实施而建立的各种规范。它主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范，以及通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等，来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行企业成本管理的方式进行。这些方法和措施的功能不直接作用于成本发生过程本身，而是对处理业务的行为按照管理的需要加以倡导或约束，其作用是基础性的和防范性的。另外，在激烈的竞争环境中，为了及时了解环境、内部条件和竞争对手的变化可能带来的机会与威胁，还应该建立成本预警分析系统，对外部环境、竞争对手及企业自身条件的变化进行长期观察，对可能出现的重大变化、可能面临的机会和威胁作出及时预报，使企业能够有充裕的时间作出反应。
6、加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用
信息作为企业经营活动的一个重要因素，也是管理的有机组成部分。随着经济的发展，成本管理越来越复杂，尤其是现代成本管理又与科技进步紧密相联。企业管理水平能否随形势发展而提高，经营能否顺利进行，很大程度上又取决于对成本的信息反馈水平。因此，企业管理也必须适应这一客观要求，不断提高信息管理水平。
7、完善成本会计组织，增强全员成本意识和素质
对于成本会计人员来说，在具备会计职业道德的基础上，不仅要懂会计和财务管理，还要懂经营管理，特别是要熟悉生产技术，学会运用价值工程、成本最优化理论和方法;同时还要熟悉并掌握现代成本会计的理论与方法，学会预测、决策和控制，学会使用电子计算机进行信息处理。根据成本会计人员职责的要求，中国一些工业企业在成本岗位上要配备成本工程师，以利于成本会计做到技术与经济相结合，充分发挥成本会计的职能作用。
注意：
一个企业的生存和发展，离不开成本的管理，有效的企业成本管理方法，能够减少企业不必要的成本支出。以上有关提高企业成本管理的七方法，总结起来就是吸收先进的成本管理方法，建立适合自己企业的成本管理系统，后期恰当的进行维护和调整，细节决定成败，要想提高企业成本管理，就要从细节入手。
E. 浅谈我国企业成本管理的发展趋势 属于哪个方向
对长期以来我国经济的高速发展一直是以经济资源的大量消耗为代价，在财务上表现为成本高、盈利少，制约我国企业实现可持续发展战略的原因进行了归纳主要有：成本管理观念落后、成本管理方法陈旧、价值管理与使用价值管理的结合较差、不良利益动机驱动、分工过细导致分工成本过高、人力资源浪费严重等。这充分说明我国企业现有的成本管理系统已不能满足企业市场竞争的需要，必须充分重视成本管理提高全员成本管理意识；将理论探讨与实践需求相结合；突破传统思维模式，在战略层面综合考虑成本管理问题；采用作业成本法等现代化的成本管理手段；根据企业自身特点确定成本管理战略；树立系统的成本控制意识，强化成本控制；充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用；建立成本管理保障措施等。企业产品成本的高低，不仅影响到国家的积累，而且同企业自身和职工群众的利益息息相关。在国民经济进一步调整当中，改进成本管理问题已日益引起人们的重视和关注。一、成本管理的基本理论（一）成本管理的对象成本管理对象是与企业经营过程相关的所有资金耗费。既包括财务会计计算的历史成本，也包括内部经营管理需要的现在和未来成本；既包括企业内部价值链内的资金耗费，也包括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费。成本管理的对象最终是资金流出。但是具体到每个企业的成本管理系统，成本管理的对象还是有所不同。传统的简单加工型小企业的成本管理仅限于进行简单的成本计算，其成本管理对象也就限定在企业内部所发生的资金耗费。而自身处于激烈竞争的大型企业为赢得竞争，必须关注企业的竞争对手和潜在的所有利益相关者，因此其成本管理对象也就突破了企业的界限，凡是和企业经营过程相关的资金消耗都属于成本管理的范围。（二）成本管理的目标成本管理的基本目标是提供信息、参与管理，但在不同层面又可分为总体目标和具体目标两个方面： 1．成本管理的总体目标是为企业的整体经营目标服务，具体来说包括为企业内外部的相关利益者提供其所需的各种成本信息以供决策和通过各种经济、技术和组织手段实现控制成本水平。在不同的经济环境中，企业成本管理系统总体目标的表现形式也不同，而在竞争性经济环境中，成本管理系统的总体目标主要依竞争战略而定。在成本领先战略指导下成本管理系统的总体目标是追求成本水平的绝对降低，而在差异化战略指导下成本管理系统的总体目标则是在保证实现产品、服务等方面差异化的前提下，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低。 2．成本管理的具体目标可分为：成本计算的目标和成本控制的目标。成本计算的目标是为所有信息使用者提供成本信息。包括外部和内部使用者提供成本信息。外部信息使用者需要的信息主要是关于资产价值和盈亏情况的，因此成本计算的目标是确定盈亏及存货价值，即按照成本会计制度的规定，计算财务成本，满足编制资产负债表的需要。而内部信息使用者利用成本信息除了了解资产及盈亏情况外，主要是用于经营管理，因此成本计算的目标即通过向管理人员提供成本信息，借以提高人们的成本意识，通过成本差异分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施；通过盈亏平衡分析等方法，提供管理成本信息，有效地满足现代经营决策对成本信息的需求。成本控制的目标是降低成本水平。在历史的发展过程中，成本控制目标经历了通过提高工作效率和减少浪费来降低成本，通过提高成本效益比来降低成本和通过保持竞争优势来降低成本等几个阶段。到现在在竞争性经济环境中，成本目标因竞争战略而不同。成本领先战略企业成本控制的目标是在保证一定产品质量和服务的前提下，最大程度地降低企业内部成本，表现在对生产成本和经营费用的控制。而差异化战略企业的成本控制目标则是在保证企业实现差异化战略的前提下，降低产品全生命周期成本，实现持续性的成本节省，表现为对产品所处生命周期不同阶段发生成本的控制，如对研发成本、供应商部分成本和消费成本的重视和控制。三）成本管理环节成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，也是对成本管理做出的规划，为具体的成本管理提供思路和总体要求。成本计算是成本管理系统的信息基础。成本控制是利用成本计算提供的信息，采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。业绩评价是对成本控制效果的评估，目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。（四）成本管理的功能随着环境条件的变化，成本管理系统的功能也在发生变化。但总的来说，成本管理主要有三项功能：为定期的财务报告目的，计算销售成本和估计存货价值；估计和预测作业、产品、服务、客户等成本对象的成本；为企业提高业务效率、进行战略决策提供经济信息和反馈。二、我国企业成本管理的现实分析我国成本管理经过多年的发展，取得了许多成绩，但同时也存在很多问题，主要有以下几点： （一）成本管理的理论研究滞后我国成本管理的理论研究与改革前相比有了长足的进步，但在成本管理研究方面的系统性差。传统成本管理方法的研究都是针对单个成本管理方法的，缺乏对方法之间联系的研究，不能形成系统的成本管理方法体系。实践中，成本管理方法的应用缺乏联系，引进新的成本管理方法常常会导致对原有方法很大程度的放弃，从而使成本管理缺乏连贯性，并加大了管理成本。传统成本研究局限于企业内部，缺乏战略管理的思维。只注意生产过程的成本管理，忽视供应过程的成本管理。只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。只注意产品成本本身水平高低，忽视成本效益水平的高低。只注意企业成本管理，忽视宏观成本管理。（二）成本管理观念落后我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。传统企业管理主要是通过两条途径降低产品成本，一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。但规模的大小受需求大小的制约，更何况现在的消费者的消费需求差异正在加大，同类产品的生产规模有缩小的趋势。企业成本简单的从核心企业转移到供应商或分销商，不能降低产品最终销售价格，甚至会造成成本的增加，减少从原材料到最终消费品的增值。尤其是在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。（三）成本管理方法陈旧虽然我国一些企业进行了先进成本管理方法的试点，并取得了不错的成绩，但整体上讲，成本管理方法还是很陈旧，已不能适应经济环境的要求。据调查，57.1%的企业使用品种法，41.5%的企业使用分步法，其中使用平行结转法的有22.9%，使用逐步结转法的有16.8%。当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，因为购买者的偏好并非完全相同，随着生产的发展，购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商品，厂方也可以高效益保证购买者在短时间内取得理想的商品。在这种情况下，一条生产线上可能只有几台相同甚至是没有两台完全一样的产品。这样的生产方式将适用于分批法计算成本。我国现在只有5.7%的企业采用分批法计算成本，表明我国的生产组织还比较粗放，对消费个性的重视不够，相应带来成本核算方法选择上的简单化。标准成本、计划成本和目标成本是目前成本与成本管理中较为流行的现代成本管理方法。从被调查企业的情况看，51.4%的企业采用了目标成本法，38.9%的企业采用了计划成本法，18.1%的企业采用了标准成本法。但是，先进的作业成本法、成本企划法在企业未得到推广。（四）企业内部成本管理主体的确立失误长期以来，人们存在一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去诺大的管理群体当然难以真正取得成效。（五）不良利益动机驱动导致成本信息失真在我国，有相当多的企业管理者因偷逃税款、粉饰业绩、谋取私利或小团体利益等不良利益动机的驱动，任意调整、编造成本资料，从而使成本信息失真现象日益严重，并造成以成本为基础的各种管理活动的效能降低甚至给企业造成损失。当然成本信息失真也可能由于成本信息与成本管理的相关性较差而引起，这也是成本管理系统所需要重视和解决的重要问题之一。（六）分工过细，人力资源浪费严重企业内部的分工越来越精细，这就要求企业进行高度的协作管理，由此导致企业管理的协调整成本过高；另外由于过细的分工导致企业管理复杂化，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失成人力资源的严重浪费，这也是企业管理费用增加的一个原因。由于分工层次及协作环节的增加，信息在企业中传递时间延长，不必要的停留环节增多，在一定程度上导致信息的损耗和失真，同时造成信息反馈难度的增加。这就可能使企业决策失误的可能性增加，导致企业管理的失误成本增加。综上所述，我国企业现有的成本管理已不能满足企业市场竞争的需要，这就必须改革、完善现有的成本管理系统。
F. 企业成本管理开题报告
企业成本管理开题报告
很多人对于开题报告的撰写不太理解，不知道该如何下手。下面是我整理收集的企业成本管理开题报告，欢迎阅读参考！
企业成本管理开题报告（一）
一、选题依据、意义和实际应用方面的价值
企业成本管理理论在企业管理理论中是一个比较重要的分支，成本管理是为解决企业日益激烈的竞争环境而存在的，成本管理理论得以存在和不断发展这一事实本身也印证了成本管理对企业生存和发展的重要意义，加强成本管理降低成本对企业起着重要的意义。
通过本课题的研究，可以为富铁轨枕有限公司节约劳动耗费，增加生产，降低成本。从而提高企业经济效益，增加盈利。为企业健康可持续发展和提高竞争能力提供保障。同时也为相关企业在成本管理问题上提供借鉴。
二、本课题在国内外的研究现状
国外：企业成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先进的计算机技术拓展成本管理功能、提高成本管理效率方面，特别是作业成本的应用和结合ERP的实施对成本管理的创新方面，取得了相当的成功。
英国教授罗宾-库珀(RobinGooperand)提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式，这种模式的实质是在传统的成本管理体系中全面引入作业成本法，关注企业竞争地位和竞争对手动向的变化，从而构成了一种崭新的会计岗位--战略管理会计。20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界和企业界也开始加强对战略成本管理及其竞争情报的应用等研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式--成本企划。这种战略成本管理模式是从事物的最初点开始，实施充分透彻的成本信息分析，与竞争对手的产品比较，来设计产品的成本，从而使成本达到最低，其本质是一种对企业未来的利润进行战略性管理的情报研究过程。
国内：国有企业的成本预算内容不全面，不能发挥预算在成本管理中的指导作用。成本管理比较单一。成本管理的内容由产品成本逐渐向企业成本和战略成本管理发展，理论研究者和企业也在进行相关研究和实践。
三、课题研究的内容及拟采取的办法
研究内容：从富铁轨枕社会成本分析入手，针对富铁轨枕存在的成本管理的问题，找出影响富铁轨枕的成本管理的因素，并进行整理，结合理论所学和相关文献的理论支承，提出解决富铁轨枕成本管理问题的对策拟采取的办法：实地调查、定量与定性相结合、归纳分析、规范研究等。
四、课题研究中的主要难点及解决办法
难点：成本数据的失真，由于成本核算技术问题可能会导致相关数据偏离真实值。
解决：技术分析与逻辑分析，实地调查。
五、论文工作日程安排
第六周至第七周开题报告准备及开题答辩
第八周至第十周撰写论文提纲整理资料外文译文
第十一周论文初稿
第十二周至第十三周论文修改
第十四周至第十五周论文定稿、答辩准备
第十六周论文答辩
六、参考文献：
[1]冉秋红。战略成本管理的观念、方法与应用[J].中国软科学，2001,(05)。
[2]于婕。基于客户价值创造的营销成本分析[D].中国海洋大学，2015.
[3]张智洪。战略成本会计在黑龙江省制造业的应用研究[D].哈尔滨理工大学，2015.
[4]韦德洪，王珊珊。成本管理系统的柔性研究[J].会计之友(下)，2015,(01)。
[5]葛兆强。战略管理、银行成长与商业银行战略转型[J].广东金融学院学报，2015,(01)
七、指导老师意见及建议:
签字: 年 月 日
企业成本管理开题报告（二）
选题背景介绍
经济发展的市场全球化和需求主导化使企业面临的市场压力日趋增大，如何创造自己的竞争优势以在激烈的竞争中生存、获利与持续发展，是企业管理理论和实务界一直在不断探讨的课题。
在信息高度发达、共享的后工业经济社会，企业要想依靠标新立异而树立长期行业屏蔽优势是很困难的。在产品无差异或者差异很小的前提下，如果一个企业能够取得并保持成本领先，那它只要能使价格等于或接近产业的平均价格水平就会成为所在产业的佼佼者。可见，成本是企业生存发展中的一个关键要素。20世纪80年代以后，随着一些先进制造技术的推广运用、资源的全球性配置，加剧了企业之间的竞争，使企业开始了对成本管理信息相关性的追求。 作业成本管理 (Activity一Based Cost Management，ABCM)与 成本企划 (Target Costing/Cost Design，TC/CD)等新的成本管理模式崛起，标志着成本管理迎来了创新发展的新阶段，其中以作业成本管理影响最为突出。
我国自改革开放以来，经济建设取得了巨大的成就，企业数量日益增加、规模日益扩大，新产品层出不穷、新产业不断涌现。我国已成为世界第四大制造业基地。诸多产品在世界市场占有重要地位，其中在部分制造业领域产量已居于世界前列。然而，随着我国对外开放的进一步扩大，传统的成本核算和管理方法在提供更准确成本信息、为管理决策提供更有效支持方面的乏力必将使我国制造企业在国际大市场中处于竞争劣势作业成本管理论文开题报告作业成本管理论文开题报告。如何借鉴国外先进的成本计算和管理方法从而优化我国制造企业的成本管理水平、提升制造企业续竞争能力，以确保其在我国新型工业化道路的推进中的积极作用，成为理论和企业界共同关注的热点。 撰写此文的目的是针对XX玻璃股份有限公司作业成本管理问题进行研究。通过对公司作业成本管理方面的调查分析，找出其存在的问题，对问题产生的原因进行分析，应用所学知识解决问题，具有非常重要的现实意义。
国内外研究现状
国外作业成本管理研究现状
最早从理论和实践上探讨作业成本的是美国会计学家埃里克科勒(Eri0Kohlor)教授。1941年科勒教授在《会计论坛》杂志发表论文首次对作业成本计算(Activity一Based Costing，以下简称ABC)进行了讨论。科勒的作业成本思想，主要来自于对20世纪30年代的水力发电业的思考。在水力发电生产过程中，直接人工和直接材料(这里指水源)成本都很低廉，而间接费用所占的比重相对很高，暴露了传统会计成本核算方法的不适应性问题。而作业成本管理(Activity一Based Cost Management，以下简称ABCM)的渊源可以追溯到七十年代初期乔治、斯坦布斯(George Stambus)教授的研究，1971年他在着作《作业成本计算和投入产出会计》(Activity cost一grand Input一output Accounting)一书中首次全面阐述了 作业 作业成本计算 作业投入产出系统 等相关范畴。此书被认为是理论上研究作业成本的第一部专着。他的另一着作《服务与决策的作业成本计算一决策有用框架中的成本会计》明确将ABC延展到了管理的高度。
詹姆斯、A、布林逊(James.A.Brinson)在1991年编着的《作业会计:作业基础成本计算法》一书中讨论了理解作业会计的框架以及作业会计的推行和变化着的全球市场之间的'关系，提出并解释了许多新的成本会计概念，如作业分析、不增加价值的成本、增加价值的成本、作业生产成本等等。并阐述了作业成本的计算和如何追溯相关成本动因，以便合理利用之。这种规范化研究将作业成本法推进了一大步。
库柏和卡普兰教授在2015年《成本管理系统设计》中指出，先进的成本管理系统的应用需要作业成本系统和组织中的其他系统进行密集的信息交换，因此必须基于企业资源计划的成本系统才能胜任。而卡普兰教授则被认为是作业成本法的集大成者，他强调作业成本法的本质就是以作业作为确定分配间接费用的基础，引导管理人员将注意力集中在成本发生的原因及成本动因上，而不仅仅是关注成本计算结果本身，通过对作业成本的计算和有效控制，就可以较好地克服传统制造成本法中间接费用责任不清的缺点。
国内作业成本管理研究现状
余绪缨教授于《会计研究》1995年第7期上发表的《简论代管理会计的新发展》是目前公认的引领我国理论界对作业成本研究热潮的先锋作业成本管理论文开题报告工作报告
尽管期间也有怀疑的声音，但肯定作业成本法的积极意义并论证其在我国实行的可能成为了主流，我们可以透过下图看到作业成本法在我国受关注的程度。
进入新世纪，国内学者开始在系统梳理作业成本法概念体系的基础上，对作业成本的核心概念进行深入的剖析，并尝试将作业成本更多地应用到我国先进制造企业中，同时也逐渐将作业成本法的观念纳入非制造企业管理中。
研究目的
当前市场竞争激烈，企业运营成本过高会导致企业丧失竞争优势、产品市场萎缩、利润下降，最终会导致企业不能继续生存，因此，作业成本管理工作对企业的生命力是至关重要的，企业在日常的运营中应该十分重视成本管理，建立作业成本管理，在不影响产品质量的前提下最大限度地降低企业成本。但我国的市场经济体制尚不完善，多数企业还没有建立起现代的企业管理制度，这也导致企业在作业成本管理工作中存在着诸多弊端。
鉴此，本文以XX玻璃股份有限公司为例实证调研，对其作业成本管理中存在的问题进行了分析，并提出了相应的对策。
;G. 成本控制的国内外现状如何
我国企业成本管理的现状
一成碑啥推范略过常
受长期计划经济观念的影响, 企业在成本管理
中往往只注重生产成本的管理, 而对供应与销售环
节则考虑不多, 对于企业外部的价值链更是视而不
见, 这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境
的要求。随着市场经济的发展, 现在的企业面临着
前所未有的竞争压力, 只考察产品的制造成本会造
成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的
角度去考虑, 企业的任何一种产品从引进到获利,
其成本绝不能仅仅理解为制造成本, 而是贯穿产品
生命周期的全部成本发生。传统成本管理在管理领
域上, 只限于对产品生产过程的成本进行核算和分
析, 没有拓展到技术领域和流通领域在管理体系
上, 偏重于事后管理, 忽视了事前的预测和决策, 难
以充分发挥成本管理的预防性作用。
石碑甘理内容俊化, 方孩单一, 手段谁后
没有形成真正科学的成本管理体系, 缺乏适应
社会主义市场经济体系需要的管理方法和现代化
管理手段。许多企业只注意生产过程中的成本管
理, 忽视供应过程和销售过程的成本管理只注意
投产后的成本管理, 忽视投产前产品设计以及生产
要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管
理薄弱, 成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性可
有可无成本计划缺乏科学性、严肃性, 可增可减, 因
此, 造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体
核算中, 只注重财务成本核算, 缺少管理成本核算注
重生产成本的核算, 而忽视产品设计过程中的成本以
及销售成本的核算。至于成本管理的手段, 有些企业
仍处于手工操作阶段, 缺乏现代化管理手段。
三洗有的成套计系洗, 不铭满足企必实行
战略成峰昔理叻雷要
传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方
法, 使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成
本的怪圈, 不能提供决策所需的正确信息, 不能深
入反映经营过程, 不能提供各个作业环节的成本信
息以及各个环节成本发生的前因后果。有时甚至出
现连编制成本报表的人也难以解释“ 产品” 成本构
成的尴尬局面, 从而误导企业经营战略的制定。另
外, 传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信
此息, 不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、
原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面
的信息, 难以起到为战略管理提供充分信息的目
的。
, 奋业成碑心理侧全于玄魂雷要
成本管理是企业经营管理的一个重要组成部
分, 成本管理的主体应该是企业, 成本管理的动力
也应来自于企业内部经营管理的需要。但是有些企
业并未充分意识到这一点, 成本管理仅限于国家颁
布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上, 侧
重于宏观需要, 而忽略成本管理对企业经营管理的
重要作用。
五火成碑管理袂乏市场魂杏
我国许多企业按照成本习性划分和核算产品
成本, 通过提高产量可以降低单位产品分担的固定
成本, 如此, 产量越高, 单位产品成本就越低, 在销
售量不变的情况下, 企业的利润也就越高。这种做
法导致企业不管市场对产品的需求如何, 片面地通
过提高产量来降低产品成本, 通过存货的积压, 将
生产过程发生的成本转移或隐藏于存货, 提高短期
利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺
乏市场观念, 导致成本信息在管理决策上出现误
区, 似乎产量越大, 成本越低, 利润越高。
二、企业如何推进战略成本管理
一减略成碑啥理与传挽成冲管理的区别
成本管理的目的变化。战略成本管理的目的
不仅在于降低成本, 更重要的是为了建立和保持企
业的长期竞争优势。也就是说, 企业必须探求提高
或不损坏其竞争地位的成本降低途径。如果某项
成本降低途径削弱了企业的战略地位, 则应弃之不
用相反, 如果某项成本的增加有助于增加企业的
竞争实力, 则这种成本的增加是值得鼓励的。
成本管理的范围拓展。战略成本管理是全方
位、多角度、突破企业边界的成本管理。首先, 由于
当今企业成本结构中, 产前与产后的成本比重逐步
增加, 则其成本管理不应停留在产品生产过程的耗
费控制方面, 而更应着眼于产前的产品设计和材料
采购成本、产后的产品营销和顾客使用成本控制等
方面。其次, 战略成本管理范围不仅仅局限于企业
内部, 还超越企业边界进行跨组织的成本管理, 诸
如与企业价值链相关的上游供应商与下游分销
商企业建立电子资料信息交换系统、及时运输系
统, 相互协调地进行成本改进。最后, 还应对企业外
部竞争对手成本信息进行推测与分析, 在相互比较
中找出本企业的成本差距, 重塑企业的成本与竞争
优势。
成本管理的重点转移。传统成本管理重在成
本节省, 即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本和
改进工作方式以节约本将发生的成本支出, 而
重在成本避免, 立足于预防。在进行企业策划时就
对企业的地理位置、市场定位、经营规模等一系列
具有源流特质的成本动因进行全面综合的考虑, 以
从源头上控制成本的发生。另外, 在产结的设计与
开发阶段, 为避免成本的发生, 尽力设计满足目标
成本要求、且具有竞争力的产品。
成本管理的方法更新。由于受战略管理的思
想和方法的影响, 所以战略成本管理的方法有别于
传统的成本管理方法。
弄减略成碑管理的基冲步赚
战略环境分析。环境分析是战略成本管理的
逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外
部环境的考察、评判企业现行战略成本的竞争地位
以决定企业是否进人、发展、固守或是撤出某一行
业的某一段价值链活动。
战略规划。经过环境分析, 下一步就是进行战
略规划以确定企业如何进人、发展、固守或撤出该
价值链活动。战略规划首先在明确战略成本管理方
向的基础上确定战略成本管理的目标, 包括总目标
和一系列具体目标。各目标之间须保持一致性和层
次性, 组成目标网络。准确的目标有助于战略的制
定、实施和控制。为了实现所确定的目标, 根据企、
内部资源、外部环境及目标要求, 制定相应的基本
战略、策略及实施计划。
战略实施与控制。在战略实施过程中, 由于内
部资源, 外部环境的变化, 会使实施过程产生偏差,
因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准, 对照标准, 衡量偏差、辨析与纠正偏
差, 从而控制成本动因。企业只有控制成本动因, 特
别是主要价值链活动的成本动因, 才能真正控制成
本, 保证战略成本管理目标的实现。战略控制的基
本方式有前馈控制和反馈控制, 战略控制系统应由
企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的
控制系统, 实行全面的、全过程的控制。当战略目标
已实现或内、外部条件发生重大变化, 超过了控制
能力时, 则需进行战略调整, 即重新开始进行战略
环境分析、战略规划等进人新一轮循环。
战略业绩计里与评价。战略业绩计量与评价
是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价
通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、
调整、激励等。传统的业绩指标主要是面向作业的,
缺少与战略方向和目标的相关性, 有些被企业鼓励
的行为其实与企业战略并不具有一致性。因此, 须
将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价
之中, 以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资
报酬指标。
战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务
指标之间求得平衡, 它既要能肯定内部业绩的改
进, 又借助外部标准衡量企业的竞争能力, 它既要
比较成本管理战略的执行结果与最初目标, 又要评
价取得这一结果的业务过程。总之, 战略成本管理
的业绩计与评价应围绕战略目标来进行, 并促进
战略目标的实现, 增加企业的战略成本优势。
三减略成廿理的两个杖术丈铸
引进先进的信息技术, 改进企业的组织结构,
获得战略成本管理所需要的信息技术和组织保证。
信息技术一方面使战略成本管理的方法运用得更
充分、更有效另一方面只有利用先进的信息技术
才能对战略成本管理所需的大量信息随时进行分
析和处理。
完善会计信息系统, 取得战略成本管理所需
要的信息支持。战略成本管理所需要的信息既不同
于现行的财务会计信息, 也不同于现有的管理会计
信息。为使上述方法顺利进行, 现行的按成本项目
和成本要素提供的成本信息必须重新整理, 以与各
项价值活动相匹配, 并全面而正确地反映各产品已
耗、未耗或预计将要消耗的资源。另外, 企业还须拓
展信息来源渠道, 提供战略成本管理所需的上、下
游与渠道企业及外部竞争对手的成本和其它信息,
由于战略成本管理涉及面广, 所需信息量大, 目须
随时进行分析和处理, 这就要求企业应依靠先进的
信息技术, 建立起一个网络化、交互式的、超企业边
界的会计信息系统。
树立和铸养“ 两个介识”
树立管理者的现代成本意识, 运用成本效益
分析为企业创造更大收益。现代成本意识是指企
业管理人员对成本管理和控制有足够的重视, 不
受“ 成本控制即为成本降低, 成本到一定程度即无
法再降低” 的传统思维定式的束缚, 充分认识到企
业成本降低的潜力是无穷无尽的。现代企业成本
管理的内容不仅仅是孤立地降低成本, 其目的是
从成本与效益的对比中寻找成本最小化。必须指
出, 这种无穷尽降低成本的思想必须依靠战略构
筑、组织措施的配合才能形成现代完整意义上的
成本意识。
培养职工的成本意识, 全面导人战略成本管
理的观念。企业可通过咨询、学习、培训、宣传等各
种途径使全体员工认识到战略成本管理的重要性,
强化成本观念与成本意识, 这是战略成本管理发挥
作用的前提。人的素质、技能是企业成本的非常重
要的影响因素。其中, 对企业成本影响最大的, 是
职工的成本意识与降低成本的主动性。职工良好的
成本意识是成本管理的必要条件。成本意识的普遍
建立有赖于领导的提倡、强有力的制度约束, 管理
人员的以身作则和职工素质的普遍提高, 需要适当
的利益机制、约束机制和监督机制相配合。
H. 我国在企业成本管理方面有哪些成就急急急
近几年，我国在成本管理方面取得了显着的成就，但我国市场经济起步较
晚，与西方发达国家相比，我国的成本管理还存在着较大差距，在企业成
本管理方面还存在着许多问题。本文就存在的问题进行分析，并提出了相
应的对策措施。
如何降低生产成本，取得最佳效益，实现资产的保值和增值，成为现
代企业急需解决的重要问题。如何加强企业成本管理，提高我国企业在国
内外市场中的竞争优势已成为人们日益关注的话题。建国以来，我国在成
本管理方面取得了显着的成就，但我国市场经济起步较晚，与西方发达国
家相比，我国的成本管理还存在着较大差距，在企业成本管理方面还存在
着许多问题。本文就存在的问题进行分析，并提出了相应的对策措施。
一、当前我国企业成本管理工作中存在的主要问题
随着经济体制改革的不断深入，众多企业在成本管理方面经过不断的
摸索总结，取得了许多成绩，但同时也存在很多问题，主要有以下几点：
1.成本观念模糊
企业成本是企业生产和销售产品所发生的一切费用的总和。进入市场
经济后，企业的职能发生了相应的变化，企业既是生产者，又是经营者。
但实际工作中。许多企业在成本管理中往往以产品的生产过程为中心。只
注重对生产成本的管理，却没有考虑到企业内部其他非生产部门对成本费
用的影响，如管理部门的管理环节、产品开发设计部门的设计环节及供销
环节等。对企业外部的价值链更是视而不见。这种企业成本管理观念远远
不能适应市场经济环境的要求，使企业未能获得全面的发展竞争战略，更
削弱了企业的竞争能力。同时由于不能把生产与经营相统一，导致产品大
量积压，资金沉淀，严重影响资金的周转和生产的正常运转。最终使企业
效益受损，难以适应市场经济的发展。
2.企业员工参与成本管理意识淡薄
长期以来，人们存在一种认识偏差：把成本管理作为财务人员、少数
管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把
各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技
术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制、怎样控制等问题无意也
无力过问，成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力
，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业成本管理失去偌
大的管理群体当然难以真正取得成效。
3.企业成本管理观念及成本管理方法落后
许多企业普遍存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围
、目的及手段等方面的认识存在偏差。占有七成以上的企业仍将成本管理
的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及
相关领域成本行为的管理，企业成本管理的目的局限于降低成本，较少从
效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用
成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。这些落后的观念已经不
能适应竞争日益激烈的经济环境。
我国企业的生产大部分属于粗放式生产，对消费个性的重视不够，缺
乏产品的创新能力，相应带来成本核算方法选择上的简单化。目前我国企
业大部分采用品种法和分步法，采用分批法的企业不足6％，而当前世界生
产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，因为购买者的偏好并非完全相
同，随着生产的发展，购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生
产自己最满意的商品，厂方也可以高效益保证购买者在短时间内取得理想
的商品。在这种情况下，一条生产线上可能只有几台相同甚至是没有两台
完全一样的产品。这样的生产方式将适用于分批法计算成本。标准成本、
计划成本(续致信网上一页内容)和目标成本是目前成本与成本管理中较为
流行的现代成本管理方法，在我国企业中也有使用。从被调查企业情况看
，51.4％的企业采用了目标成本法38.9％的企业采用了计划成本法，18.1
％的企业采用了标准成本法。但是，先进的作业成本法在企业很少得到推
广。
二、加强现代企业成本管理的对策措施
由于传统成本管理存在诸多缺陷，我们必须找到新的方法来满足现代
企业管理的要求。我们可以采取以下几项对策措施：
1.转变思想观念，加强企业成本管理
企业成本管理要从成本发生的源流着手，成本管理的重点内容和着力
点应该是成本发生的源流。成本发生源流包括时间源流、空间源流和业务
源流。从成本发生的角度来看，成本发生的基础条件是成本发生的三大源
流的交汇点。成本发生的基础条件是企业可资利用的经济资源的性质及其
相互之间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、
劳动者的素质和技能、产品的技术标准、企业的组织结构、职能分工、管
理制度，以及企业文化、外部协作关系等，这些因素的性质及其相互之间
的联系方式构成了成本发生的基础条件，改变成本发生的基础条件是成本
不断降低的源泉。成本的源流管理思想也就是成本避免的思想，它是成本
管理的高级形式，其基本思想是立足于预防，即早期避免成本的发生。企
业成本的发生与其技术复杂性有关，在成本实际发生之前，大部分成本便
已被锁定，一旦设计方案确定，很难再改变成本发生的数额。对于多数产
品而言，65％的成本在设计阶段已经确定了，20％的成本在产品生产过程
中形成，另外15％的成本才是生产管理所能控制的。生产过程只是成本发
生的结果，而不是成本发生的根源。企业的规模、生产布局、选用设备、
生产工艺流程、技术方案，甚至企业的选址等技术问题才是成本发生的根
源所在。因此，从战略成本管理的角度而言，成本管理的重心应转向企业
设计和产品设计阶段。
2.增强成本观念，提高全员成本管理意识
在企业成本管理中，人起决定性的作用，对其加以重视，可更有效地
降低成本、提高效益，对于改善企业成本管理工作具有积极的现实意义。
要提高全员成本管理意识，首先，将成本控制意识作为企业文化的一部分
，消除认为成本无法再降低的错误思想，对企业全体员工进行培训教育，
要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无穷
无尽的，每个人都能够对成本管理和控制有足够的重视。其次，在企业内
部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中，积极运用心理学
、社会学、社会心理学和组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中
引入种内在约束与激励机制。按照西方心理学家马斯洛提出的人类基本需
求的五个层次，引入内在约束与激励机制，就是注重人的最高层次需求，
即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励，不需
要任何外在因素的约束。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激
励的机制，实现自主管理，这既是一种代价最低的成本管理方式，也是降
低成本最有效的管理方式。
3.借鉴国内外经验，选择先进的成本管理方法
我国企业在长期实践中积累了许多行之有效的成本会计经验，产生了
许多成本管理方法，如编制成本计划阶段的项目测算法、成本指标归口分
级管理、班组经济核算、邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”的目标成
本管理以及潍坊亚星集团有限公司实行的“购销比价管理”，把企业管理
成本的重点从以内部生产为中心，延伸到对供、产、销全过程的控制。对
此，企业应结合自身的具体情况认真研究，有些方法可以直接引进，有些
方法应加以改革和完善，有些方法只能在少数具备条件的企业采用，或局
部吸收其方法。
4.采用各项措施，保证成本信息有效
现代科学技术的发展，为企业成本管理信息的处理提供了现代化的工
具。电子计算机技术、现代通讯技术和数据处理技术的进一步发展，又推
动着计算机信息处理系统的发展。将计算机技术应用于企业成本管理，可
大大提高企业现代化管理的进程。LOTUS、EXCEL等电子表格软件有强大的
表格处理、数据库管理与统计图表处理功能，是办公自动化的常用软件。
它们不用编程，灵活方便，使用成本低、效率高，利用这些软件可以方便
快捷地辅助管理人员对成本进行预测、决策，并可对控制过程实施监控分
析，收到良好的效果。
任何一种成本管理方式都不是一成不变的，它会随着社会的发展和环
境的变化而不断变化。所以，要以发展的观念去研究成本管理方式，不断
创新成本管理方式，以适应形势发展的需要。随着电子计算机的广泛应用
和多媒体信息的共享，企业成本管理将在实践中得到广泛的应用，这无疑
会给现代企业注入新的活力。
I. 国内外关于成本管理研究的现状
国内成本管理现状成木管理是企业经营管理活动中的二个重要组成部分.其目的在于控制和管理企业的经营活动成本。在保证企业经营活动不常开展的前提下.尽可能的降低企业成本，达到提高企业盈利能刀。为企业创造更大经济效益的目的。企业进行成本管理的好处很多.;并不仅仅限制于经济效益上优质、有效的企业成水管理工作还有利于企业的发展进步，利于企业市场地位的提升，尤其是规代化经济社会。为了实现我国经济体制改革的目的。国内企业有必要加强其内部的成木管理和控制.从管理方式上入手，建立一套完善的现代化企业制度.为企业内部管理话动的正常开展提供有利条件。1、我国企业成本管理的现状分析当前，国内企业在成本管理上存在着诸多的问题，但不管从哪一个角度来说，造成企业成本管理地位削弱、管理行为软化的根本原因是企业领导者成本管理意识的缺乏。上行则下效，然而企业领导者并没有做到对成本管理的高度重视。所以下属部门对成本管理工作也不看重，正是由于有了企业领导和员工这种不重视、不执行、不认真的管理心态的存在，所以才造成了今天国内企业成本管理水平普遍低下的局面。结合当前国内企业的成本管理现状来看，大部分企业在实际管理中都存在以下几方面的问题。(1)缺乏市场观念，管理只求效率而不重效益从成本的定义上看，企业在生产经营管理活动中所发生的成本大致可分为两类，即固定成本和变动成本。其中固定成本是指企业为了维持基本的生产经营条件而向外支付的成本，在业务量范围内，企业向外支付的成本的总额与业务量无关，所以不会发生变化。某些企业捉住了这点，在保持成本总额不变的前提下，尽可能的对单品种产品进行大量生产。一味的增加产品生产数量。希望通过生产规模效应，来达到降低企业生产成本，获得更大利润的目的。这便是国内企业长期以来所坚持的“重产不重销”的成本管理原则。事实是，如果我们从成本管理（www.chinatpm.net）的全局上对其作客观分析。即可发现同为企业所坚持的这种成本管理原则;其实是一个谬论.企业的成本管理思维走进了一个误区。(2)对消费者的差异化需求没有进行全面的了解，从而忽视了成本效益市场需求和消费者的需求是企业定位产品类型、生产规模以及生产数里的先决条件.简单来说.便是企业需要根据市.场需求来对产品作详细的定位，也就是业界常说的”以销定产，以需定产”。但需要注意的是.市场需求是个动态变化量，从目前看来.虽然市场总需求量仍然处于不断增长的状态.但如果具体到市场需求的某一特定品种时，就会出现市场需求个体化的细分趋势。消费老年龄、性别、文化程度以及经济能力的不同.使其对同功能、同品种产品的质量、性能、美观度等多方面的需求也不尽相同，这就是市场需求所出现的个体化细分趋势。因此，企业在开展生产经营管理活动时，必须要随时掌握不同消费者群体的不同需求，设计对开发出符合市场需求，并深受消费者喜欢的产品。(3)企业成本的内部控制弱化企业内部控制弱化是造成企业成本管理工作难以开展的一个重要因素。企业内部控弱化主要表现有以下几人方面:一，企业内部所建立的控制和管理制度不健全。就目前来说‘我国好多企业有开展其内部的经营管理活动之，企业领导者所设立的内部控制度井不完善。当相关工作人员将成本管理制度应用到实际工作中时，往往会因管理活动事中控制的不足，而导致成本管理所收获的成效并不大。比如:企业内部的责任中心没有得到明确的规定，企业经营者所设定的，关于企业成本管理的层次、投资等内容都不特别清楚.所以极易导致企业内部成本管理与控制情况复杂而混乱。