⑴ 如何加强企业的成本管理
如何加强企业的成本管理
成本管理是企业管理的一个重要方面，有利于企业各项改革措施协调配合，齐步前进，推动企业各项专业管理朝着科技化方向发展。下面我准备了关于如何加强企业成本管理的文章，提供给大家参考!
一、经营管理之道
一个国家、一个企业之所以成功，固然有方方面面的成功因素，但是诸多因素中最重要的因素是经营和管理。小平同志“改革开放”的国策，使中国走上了富民强国之路。我认为“改革开放”的大政方针可以理解为经营和管理国家之道。出类拔萃的企业家之所以成功，就是他们聪明才智在经营之道上的集中体现。
二、加强经营理念，切实改善公司管理
经营是一门学问，既需要渊博的知识，又需要丰富的实践经验，但是也并非深奥，只要经营者不时地回头望，不时地总结、反省和思索，用常理去“悟”，一定能悟出经营“秘诀”来。人是先求生存再图发展，企业亦然。我们实现事业目标的载体是公司，公司能赚钱才能有发展，年年都赚钱才可能不断地扩大产品开发和生产的`规模，逐步接近事业目标。公司一定要严格执行“量入为出”、一切从紧的原则，要在“开源截流”上狠下功夫，落到实处。公司在控制成本问题上应当适当采取一些断然举措。
“开源”的措施有三：
1.认真盘点自己的产品和资源，组织得力干将完成资源组合成商品的任务，尽快形成销售。这当中要注意：
第一，商品要适销对路。要知道，好商品不一定好销售。市场部门一定要把消费者的经济因素、心理因素、社会因素分析透，订出可以达到计划目标的销售策略。(注：市场上有一些商品的策略可以给我们一些启发，例如：金华火腿虽然美味，但是买整只的人少，一旦分切成小块，方便消费者各取所需，销路一下子就打开了。)第二，商品定价要审慎，要尽量客观地评估我公司商品的价值，以同类商品的国内外市场价为参照，不要促销心切而一味降价求售，以免使公司未来经营陷入混乱。第三，要注意售前、售中、售后联络及服务，要积极满足客户的特殊需要;
2.要进一步开拓国内外的“代客加工”业务，争取接到较大订单或项目合作。有“物美价廉”的优势，只要把住质量关，确保物美，是一条长期可靠的收入渠道。
3.拓展合作，争取外部支持。企业发展到了一定的规模之后，谋划融资，借助外部支持以求进一步发展，是正常的发展之路。企业在漫长的发展之路上奋斗，没有开放的理念，不在发展中创造条件寻觅机会、争取支持拓展合作是不行的。所谓融资就是企业以未来盈利前景去吸纳外部资金，许诺投资者在投资之后分享该企业之盈利。现代融资的基本方式有：
(1)风险投资风险投资机构对鉴选的科研项目或科研成果产业化的项目进行投资，通常出资方要求所占项目权益比例较大，可占到该项目的70%。一旦项目有了收益，出资方(即大股东)首先安排偿付投资;投资方无限期享受该项目的收益。投资过程严格按投资者的审批程序进行，无须担保，如项目失败，互不追索。
(2)基金投资募集国际资本市场的游资及社会公众投资者的闲资，组成“基金”形式的共同财产，交由可信赖的投资机构管理及运营。这类机构按分散投资原则运作，他们关注企业实力、地位、信誉、盈利、资产，认真评估公司前景，待项目有了收益回报投资者。
三、策划经营，调动全体员工的积极性
企业兴衰关键在于人才。企业规模大了，光凭人力管理控制已经远远不够，必须要靠严密的组织和分层负责的管理机构去实行，靠规章制度去规范和控制。
一个二、三十人公司的经营者率先垂范做好表率，大小事一把抓，是可以把公司经营好的;但是一旦公司发展到百人以上，企业的经营者再以亲历亲为的方式工作就无法顾及了。怎么办?关键在于企业领导人要“放手”，策划好分层次的塔形管理结构，让下属在公司授权范围内，有充分自由的经营管理权。试想，一旦公司拥有一个完整、严密的经营架构，有一批忠实能干的称职主管围绕着经营目标进行不懈的努力，为公司排忧解难，还怕公司没有前景吗?
在日常工作中要注意“不越权”、不包揽，充分使用团队力量分工协办。即便是自己主管的业务，例如对外接待业务，也只需要“抓两头带中间”，讲究工作艺术，注意身份对等;一般的商业谈判一旦搭上了桥铺好了路，确定了谈判口径、底线和技巧，中间过程就交由他人具体去谈，自己在幕后了解谈判动态，适时加以指导。“一竿子插到底”的工作方式，自己辛苦不说，还剥夺了别人工作的权力，掩埋了别人的才华。
四、经营管理的基本方法
经营管理基本方法是搞承包，把部门业务或项目(包括经济指标和技术指标、时限等)分层承包下去，明确“责”(特别是经济责任)、“权”、“利”，单独核算、落实到人，跟踪考核。
对承包部门及承包人的要求是五个字：全(完成任务要全面)、高(工作标准要高)、时(要求工作时限)、协(明确相关部门的协作关系)、核(自我考核及公司考核)。
项目也要搞承包。项目承包往往是跨部门的，所以特别要强调第一责任人有责有权，由他统一指挥和调动项内人员和事务，项目的主办或协办人员不论职务高低必须服从或配合。倘有异议可以提出意见或越级反映，但是不能影响工作进度。一旦立了项，就要全力支持，特别要注意有始有终，跟踪考核，奖惩分明。
;⑵ 如何有效控制成本
企业有效控制成本方法如下：
一、完善成本管理的基础工作
企业在成本管理时，首先应该抓成本的基础管理工作。基础工作是基石，是实施成本控制的“标准”，是过程控制、差异分析、纠正差异、业绩考核的基础。但实际中大部分国有企业成本控制没有落到实处，只是在喊口号、流于表面形式，成本并未真正得到有效控制。如材料消耗过大，工时定额不准，费用开支详细程度不够。企业做好成本管理的基础工作主要从以下几个方面着手。首先，完善定额标准：（1）人力资源部门组织修订和完善工时定额标准；（2）技术部门要组织修订和完善材料消耗定额；（3）经济运行部门要组织修订和完善工具、能源消耗定额，要组织检查、补充、安装计量标准。其次，企业综合管理部门要组织修订和完善管理流程和制度。此外，财务部门要组织成本习性的划分标准和确定成本费用的开支范围和标准。
二、努力降低企业运营成本
成本控制的重点在运营过程中，企业应从降低设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存七个方面，来努力降低总的运营成本。
1、控制设计成本
一个产品成本的80%左右决定于设计阶段，因此要重视设计成本的控制工作。首先开发部门的每个工程技术人员都要树立成本控制的思想，从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制，加强与销售部门、财务部门的协调合作，全面熟悉客户需求、了解市场价格，利用价值工程的原理，从功能——成本分析入手，考虑功能的合理性、必需性，坚持“合适就好”的原则；第二，技术开发部门、销售部门、财务部门要认真总结以前一些的成功经验，运用价值工程的原理，重新审视企业的功能——成本配置问题，为进一步参与市场竞争提供全方位的支持；第三，技术开发部门要牵头做好下一代新产品的功能——成本分析工作；第四，各部门要利用价值工程原理，重新审视工艺、工序的增值性。
2、控制采购成本
通常情况下，采购成本占总成本的50%～80%，是传统成本管理的重点。控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七，加强技术攻关力量，降低采购成本。
3、控制质量成本
改善质量和降低成本是相容的。质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本、降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。提高产品质量必须贯彻“以预防为主”的精神，适当增加检验费用和预防费，可以大幅度减少因质量不好而造成的损失。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少重工时间、减少资源耗用，因而才能降低营运总成本；企业各部门进一步加强制造质量成本的控制，把质量成本的控制范围扩大到服务、设计、管理、研究领域；健全各职能部门的质量成本管理体系，设置职能部门工作质量目标。
4、控制销售成本
销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的使用效率，相对降低成本。首先，销售部门要研究、推进大销售、大服务的营销体系，以规模经营降低成本；其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；第三，销售部门要利用布点论的相关知识，探讨销售分公司布点的合理性；第四，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本。第五，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。
5、优化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步骤所构成，从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，每一个流程中应增值后再送到下一个流程，每一个流程都包含着人力资源或机器磨损，若不从事有价值增加的运作就是一种浪费。因此，各单位要按照价值链的管理方式重新审视工作流程的增值活动，减少工作中无价值的行为，杜绝“六种浪费”：制造过多的浪费、运作的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、时间的浪费。
6、减少库存
库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生经济磨损，会使产品一夜之间变成废品。降低库存需要从降低库存数量，降低库存单位价格方面着手。因此，应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。
7、减少资金占用
资金是企业的“血液”，是企业生存和发展的源泉，是企业最根本的资源。任何资金都是有成本的，无论是长短期借款、债券，还是股票、资本。任何资金都是有机会成本的，一笔资金投到股市就不能投到其它地方。减少资金占用，可以减少资金成本或增加收益。因此，企业首先要推进资金集中管理，避免过于分散，规避风险；其次，职能部门要合理选择营运资金政策、合理制定商业信用政策、清楚短期借款条件，合理预算现金流量，把各个环节的资金占用降低最合理的水平。
三、根据经营目标，倒推分解，将成本目标落实到各层根据企业确定的目标体系和经营目标，并结合各业务板块的实际情况，倒推分解、下达成本控制的具体目标。首先，各部门不能只有一个总的奋斗目标，要按责任会计的要求把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本，落实到各有关成本中心，将压力传递到车间、班组、个人，真正做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”；其次，各级部门指标要形成一个多层次的成本控制网络，确保逐级目标的实现；第三，各部门在目标成本的制订中，即要考虑自身的内部情况，又考虑企业的外部环境，合理选择正确的标杆，制订出最佳的目标成本；第四，凡是成本降低方案，无论大小，均要求量化成本降低目标。
四、充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行要使成本控制真正发挥效益，还必须贯彻责、权、利相结合的原则。为此，企业应建立“人人节约、人人有奖”，“人人贡献、人人获益”的激励机制。人力资源部门和财务部门首先要根据成本控制目标的量化目标和要求，完善绩效评估制度；其次要完善收入分配制度，加强组织激励，确保成本控制有效开展；第三，建立“成本控制”个人奖励基金，加强个人激励，调动全体员工的积极性。
企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联。企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能。
⑶ 怎样做好工程项目责任成本管理
怎样做好工程项目责任成本管理
目前，建筑施工行业推行项目法施工和责任成本管理比较广泛，但管理水平参差不起，难以适应企业内部管理的需要，更难以促进企业经营管理水平的提高。那么，我们怎样做好工程项目责任成本管理呢?下面由我为大家分享相关知识，欢迎大家阅读浏览。
1.明确工程项目责任成本管理的内涵和优点
工程项目的责任成本也就是项目的目标成本，即项目部对企业签定的经济承包合同规定的成本，再减去税金和项目的盈利指标：
合同价-企业上交经济指标-税金-项目盈利指标=项目目标成本
工程项目责任成本管理是按照项目的经济责任制要求，在项目组织系统内部的各个责任层次，分解项目的全面目标成本，形成各个项目组织各个责任层次的目标成本。项目责任成本实施全过程管理，由各个责任层次及时主动检查实际成本与目标成本的偏差，及时采取措施减小偏差，从而对整个工程项目进行动态的成本管理和控制。
责任成本管理具有如下的优点：
1.1可以促进全体职工和基层领导转变思想观念，克服那种只管干不管算，重完成产量不重视资源投入，重产量不重视效益的现象，扭转要我算变成我要算，增产节约，不断提高经济效益;
1.1可以促进全体职工和基层领导转变思想观念，克服那种只管干不管算，重完成产量不重视资源投入，重产量不重视效益的现象，扭转要我算变成我要算，增产节约，不断提高经济效益;
1.3可以调动全体职工的积极性，提高工作效率，降低施工成本中的工费成本。
2.明确项目法施工过程中公司和项目经理部的成本管理责任
2.1公司的成本管理责任
2.1.1健全成本管理制度，完善责任成本管理和项目承包办法。
2.1.2编制科学、合理的责任成本预算，为责任成本核算创造良好的前提条件。
2.1.3制定切实可行的办法，搞好项目责任成本预算的过程控制，确保责任成本核算工作的开展。
2.1.4督促项目部搞好责任成本核算，为评价责任中心业绩和兑现经济利益提供可靠依据。
2.1.5认真搞好任务量的计量和验收，准确计算责任中心的责任业绩。
2.1.6正确评价责任中心(项目部)的业绩，促使责任中心改善生产管理，并为下期编制责任预算提供指导。
2.1.6正确评价责任中心(项目部)的业绩，促使责任中心改善生产管理，并为下期编制责任预算提供指导。
2.2项目部的成本管理责任
2.2.1按照公司要求和责任成本核算的原则，在公司编制的责任预算基础上，制定各道工序乃至每一项工作的责任单价，划清责任范围，合理进行职工收入非配，充分调动广大职工的生产积极性。科学组织施工，提高劳动生产率。
2.2.2积极采用新技术、新工艺，组织定额施工，提高劳动生产率和工程质量，搞好安全生产;严格执行限额领料制度，节约原材料;在保证工程质量的前提下，积极开展材料的修旧利废回收利用工作，降低工程成本。
2.2.3及时检查责任预算的执行情况，随时做好记录，并针对存在的问题，及时采取有效措施予以解决，同时上报公司有关部门，提出改进意见。
2.2.4加强成本的过程控制，按工号正确归集和计算责任成本，按时编报验工计价和财务决算，搞好成本分析，并及时上报公司有关部门。
3.编制科学合理的责任成本预算，为责任成本核算创造良好的前提条件
责任成本预算，是责任中心计算收入的标准和努力目标，是责任成本支出的最高限额，是考核、评价责任中心的依据，亦是兑现经济利益的依据。责任预算编制的是否合理，决定着核算工作的成败，这是责任成本核算的关键。它要求技术、材料、财务、预算、设备、劳资等部门协同一致、密切配合，从工天、材料、电力、机械台班等责任单价的制定，到间接费费率、单位工程或工序工程数量的确定，均要经过全面细致的考虑、认真深入地调查和科学精确地测算。责任成本预算一经确定，除非有明显的不合理因素，一般不再变动。但对国家和上级调整职工工资、增加各种补贴等政策性变化，上一层次责任中心应对所属责任中心的.责任预算及时进行调整。经综合考虑地质、气候、施工条件、施工期限、施工工艺和业主要求的其他变更等因素，对责任预算作出适当调整，并下达相应的成本降低率后予以确定。
4.搞好责任成本预算执行过程控制，确保责任成本核算工作的开展
项目部在公司完成对其责任预算的编制以后，必须对责任预算的执行过程进行控制，以便于开展责任核算和对责任预算的执行情况进行评价与考核，最终确保责任成本核算的顺利完成。
4.1人工费的控制
对职工和民工的工资，由于工天的责任单价已经确定，人工费完全由其完成合格工程数量的多少来决定，定额人工费全部一次发给职工和民工，项目部以下的责任中心不积留工资，也不准超发定额人工费。
4.2材料费的控制
各层次责任中心负责权限内采购材料的成本差异，即根据公司和项目部的采购权限，分别负担责任预算与实际成本中的料差。
若有追加计划，必须经过技术部门复核，主管领导批准方可供料，使项目部的材料物资在总量范围内统筹使用。
4.3机械使用费的控制
各责任中心使用设备实行内部租赁制定，未经批准私自租用外部设备，要给予相应经济处罚。项目部应对机械使用费进行分解承包。
4.4其他直接费的控制
项目部对水电汽等的使用应严格控制，减少浪费。公司机关要严格控制监督项目部的使用情况，按季节和人数及施工地点核定项目部的消耗定额及用水电汽等总量，行办部门建立辅助台账，进行总量或总额控制，项目部要严格按消耗定额进行管理。
对于施工机构搬迁费和临时设施修建费，项目部应本着合理、节约的原则，控制该项费用支出。
4.5间接费用的控制
除必须的现场管理人员和核算人员外，要严格控制非生产人员数量，加强固定资产和工具、用具管理，办公费和差旅费实行指标控制。间接费出现超支，其超支额要全部从责任中心的定额人工费中扣除，间接费节约，按照节约额的80%左右奖励给责任中心。
5.认真搞好项目部责任成本核算，为评价责任中心业绩和兑现经济利益提供可靠依据
责任成本的核算，与预算的口径必须一致。首先要将各责任中心当期发生的可控成本归集起来，计算出本责任中心的实际成本，然后将实际成本与责任成本进行比较，计算出本期的责任利润或责任亏损，并进行核算和会计处理，最后根据上述计算结果，编制业绩报告。项目部的责任成本主要包括各责任中心(班组)发生的责任成本之和加上项目部的间接费用。在具体核算过程中，应注意掌握以下几个问题的适度原则：
5.1在人工费的归集过程中，如有推迟发放民工工费的情况，应预先暂估入帐。民工工费可分为三种情况，即公司已批复、已报公司待审批和待结算，其中：已报公司待审批和待结算的民工工费，应由定额、技术部门编制应付分包工程价款计算单，经项目经理审批后，作为暂估应付工程款入帐，待结算后进行调整，严禁核算期未有漏算民工费现象的发生。
5.2在材料费的归集过程中：(1)对未提帐单材料，必须由材料人员暂估真收入帐，在暂估应付购货款中核算。(2)对已支未用的材料，要做好“假退料”手续。(3)对于周转材料租赁，应加强验收，在交接单上注明数量和质量，用完后及时会送。
5.3在机械费的归集过程中，要对机械设备的使用做好运转记录，在费用的结算中，可比照周转料的结算方式办理。
6.认真搞好任务量的计量和验收，准确计算责任中心的责任业绩
对责任中心(项目部)完成的任务量进行计量和验收，是为了准确地计算责任中心的责任业绩，是考核和评价责任中心责任成果、给责任中心兑现经济利益的依据。在进行这项工作时，要坚持暗器验收、准确计量、责任分明的原则;验收的内容，主要是责任中心所完成工程的数量和质量。工程质量的验收，按照工程项目的质量标准和规范进行;工程数量的验收，按照责任中心实际完成的合格工程项目的数量进行验收。任务量的验收采用验工计价单的方式按季度进行。
7.正确评价责任中心(项目部)的业绩，促使责任中心提高生产管理水平，并为下期编制责任预算提供信息
公司要定期对项目部的责任成果进行考核与评价，根据各责任中心编制的业绩报告，结合任务量验收情况，对责任中心责任预算的执行情况、责任中心人员的收入情况等，进行分析和评价，从中找出成功的经验和存在的问题，并据此给责任中心兑现经济利益，以利于进一步加强管理，改进工作，提高企业经济效益。对责任中心的责任成果进行考核与评价，还可为编制下期责任预算提供依据，使企业责任预算的编制更加科学合理。
对责任中心的责任成果进行考核与评价，首先必须分析器责任预算完成情况，就是对责任中心的责任预算和责任成本的差异即责任盈亏进行综合分析。重点分析对责任盈亏影响较大的差异，将这部分差异分为有利差异和不利差异。通过分析不利差异，从中找出存在问题的原因，以便对症下药，予以解决。分析有利差异，从中总结出成功的经验，为全面提高企业经济效益打下基础。在分析过程中，要对各种差异的产生进行辩证地分析和评价，并注重分析看似不利差异实为有利差异、看似有利差异实为不利因素的现象，去伪存真，真正达到分析的目的。
8.及时落实经济利益的兑现工作，保证责任成本核算深入进行
经济利益兑现是责任成本核算工作的最后一项工作，也是责任成本核算工作能否进行下去的关键。为了调动广大职工的生产积极性，提高职工的责任心，按照责、权、利相当的原则，认真及时地做好经济利益兑现工作，公平、合理地兑现责任中心的经济利益。责任中心的经济利益包括：责任中心人员的工资，责任中心节约各项费用应当提取的奖金，责任中心提前竣工应当提取的提前竣工奖，责任中心所完成工程质量优良应当取得的质量奖，以及安全生产应当取得的安全奖等。与此相反，如果责任中心出现成本超支、延误工期、工程质量不符合标准、发生事故等，则应当从责任中心的人工费中予以扣除。
建筑市场的竞争日趋激烈，特别是又遇到当前金融危机的情况下，建筑施工企业必须提高管理水平，加强经济核算，努力控制成本，以低成本、短工期、高质量赢得利润，在施工项目中采用适合市场经济的责任成本管理方法，使企业在竞争中求得生存和发展。
;⑷ 如何加强预算部门责任成本管理
成本是企业的生命之源，责任成本核算是企业增效的必然之路。那么如何搞好成本核算？ 1998年邯钢经验是在激烈的市场竞争中闯出一条“成本否决”的成本倒推管理办法，有效地降低生产成本，赢得了市场。 一、完善责任体系，深化成本管理
根据企业项目特点，造价的构成和发生成本的区域就不同，建立应以项目部及职能部门等为责任中心，以可控成本为对象的管理体系是非常必要的。
(一)按照责任成本的原则，建立和完善项目目标成本管理体系，主要有两个方面：1、围绕项目管理，调整和理顺内部运行体制；2、合理编制责任成本预算，按可控原则分解经营目标和可控成本。
(二)深化项目管理环节，加大管理力度，采取措施，使责任成本落实到实处应加强项目经费环节中的管理、项目资金使用环节中的管理和施工环节过程中的成本控制。
二、完善成本分析制度
(1)项目要加强和深化成本分析，建立成本分析制度，通过分析找出项目管理中的漏洞，做到项目成本的完整性和真实性以便对责任成本措施管理考核，对预算成本和责任成本降低计划完成情况作出评价，以提高成本管理水平。(2)定期进行全面分析，建立以每月成本核算为基础，每季度对成本费用全面分析的全面管理制度。(3)建立成本费用分析责任制，在项目经理的领导下，财务、计划、施工技术、保障、办公室等相关部门的配合下，提供资料，共同搞好成本费用分析工作。(4)建立成本分析信息库，以便对本期预算执行情况落实责任、进行评价与考核，为下期预算的编制提供有关信息，形成整个项目从开工到完工有始有终的考核与评价信息资料提供。
三、项目完工后责任成本情况考核
在单项项目完工后应给予责任成本实施成果考核并注意有关问题：
(一)责任成本的成果要给予考核和评价。结合项目责任预算分析所核定的工程量进行验收，本着公平合理的原则，对责任预算执行情况，人员收入，产品中的安全、质量给于综合性评价，从中找出成功的经验和存在的问题，并据此给每个责任成本中心兑现经济效益，以有利于进一步加强管理，改进工作，提高项目经济效益。通过对责任成果的考核与评价，可以为编制下期责任预算提供依据，从而使项目能编制出更加科学、更加合理的责任预算，推进项目责任成本预算在项目管理中的重要地位。
(二)单项项目完工后应注意的几个问题：(1)项目收入是否从业主那里得到确认，没有得到业主承认有效凭证不能记收入，在建、预提和待摊不能留余额，应全部列入成本。及时核对业主间的往来，对预收和应收款应与甲方核对一致，防止在预收、应收或在建工程隐藏问题，造成成本不实或留下遗留问题。(2)各种材料消耗做到完工料清。对没有用完的材料，有项目部作价处理冲减成本。无法处理的，应由项目部承担项目成本，不得以账面数移交下一个项目。(3)对分包合同按合同逐一清理，搞清楚合同完成总价款、已付数、代垫付款、应付账款，对超付合同价款的必须查明原因，落实责任。(4)清理各种往来款项，分清性质处理。通过以上措施做到项目成本的完整性和真实性，以便对项目责任成本进行考核，作出正确评价，按合同进行奖罚。
四、完善责任成本管理工作
（1）改革成本管理机构和管理职能。项目设立要围绕成本管理，全过程开展责任成本核算工作，成立成本核算责任中心，负责“责任成本管理中心”全过程管理，建立管理体制，设立专职成本员，对项目中的成本预测、成本计划和成本控制，成本核算职能到成本分析、成本考核全面系统工作有效地管理和控制机制及管理职能。
（2）建立健全成本管理的基础工作。如何切实成本管理工作，还需要扎扎实实的作好大量工作，通过成本管理工作总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，建立健全成本资料归集、传递和报送所要求的程序及相关制度，根据各责任成本中心考核的需要设立账簿、凭证报表和分析资料。
（3）项目主管会计实行委派制。工程成本分析、计划、控制、核算、分析、报表、考核等均需会计人员来完成、参与，如果财务人员受项目主管直接领导或聘用，可能受项目利益驱动，不能按照会计制度来报账、编报报表，这样对项目综合效益考评和实际项目效益就不能作出正确的认可。
（4）提高财会人员业务素质。推行责任成本核算管理、与财务人员业务素质高、决策能力强的财务队伍是分不开的，因此，在项目管理中，财会人员在经营管理中是起着重要作用的。加强财会人员培训，提高财会人员的素质以适应进一步、完善和加强责任成本核算管理的需要。
⑸ 企业如何做好成本管理
成本是企业的一项重要经济指标，加强企业的成本管理，不仅可以增加企业自身利润和职工群众的利益，同时还可以提高企业的竞争力。下面是我给大家带来的企业如何做好成本管理，希望能帮到大家！
企业如何做好成本管理
一、成本管理常用的六种方法有：
1、基于经验的成本管理方法
它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行控制，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。
2、基于历史数据的成本控制方法
基本原理是，根据历史上已经发生的成本，取其平均值或最低值作为当前阶段或下一阶段的最高成本控制标准。
3、基于预算的目标成本控制方法
预算控制通俗讲就是事先制定了花钱的计划，该花的花不该花的不花。国外成功企业的经验告诉我们，预算管理是有效的成本控制方法。
4、基于标杆的目标成本控制方法
标杆就是样板。以做的好的人为楷模，并力争超越。
“别人”有以下三层意思：
一是可以是别的企业。当一个企业在某些方面做到某种较好程度时，通常就会有一批企业效仿它。
二是以自身企业过去的某些绩效为标准来作为未来的目标予以控制。
三是以本企业的某个部门或某个人创造的某项纪录为目标，其他人以此为标杆，并力争超越。
5、基于市场需求的目标成本控制方法
基于市场需求的目标控制方法也称做“基于决策层意志的成本控制法”，这种方法使用过程中决策者的意志将起主导作用。
6、基于价值分析的成本控制方法
优秀的企业通常使用这种方法。这类企业往往设有一个专门的部门来负责“降低成本”，他们分析现有的工作数据，寻找相应的替代方案降低成本。
二、加强企业成本管理对策，促进企业发展
(一)树立现代成本管理意识
1、成本意识
增强员工成本和效益观念教育。员工是生产设备的具体使用者，一些生产现场的成本控制手段，如“节约一度电、一滴水”之类的具体行动需要一线员工具体去实施。作为管理者由于精力限制不可能对每位员工的工作进行全过程监控，所以，加强员工的成本意识和效益观念教育，让员工在生产过程中自觉地实行成本控制的每个细节就显得尤为重要。
2、成本管理
杜绝“成本过程控制链”中的缺失环节。所谓“成本过程控制链”是指生产过程中的每个环节都实行有效的成本控制手段。反映到生产层面中就是生产管理干部成本意识和效益观念的淡薄，对成本管理缺乏全程管理的手段和意识，顾此失彼，导致成本过程控制链的缺失。管理干部要将“发现问题、解决问题”作为工作中的重点来抓，在成本过程控制中，管理干部也要将此作为有效手段使用，堵塞成本过程控制中的缺失和漏洞。
目标成本管理的基础工作就是制定科学合理的成本标准和定额。目标成本需要多次测算，从目标利润中选择出最佳方案。完善目标考核体系，完善制度，建立健全核算台账，成立核算中心，明确成本管理职责，严格按照责任成本管理要求。分解细化，指标分解到哪里，考核量化到哪里，真正把每一项责任成本核算工作落实到实处。
(二)应用现代成本管理方法
1、引进ERP系统
要正确认识到ERP是一种以现代资源管理为基础的企业管理集成化的.思想及新管理理论，根本目的是最有效地配置企业资源，使企业的效益最佳化。不能把ERP这个管理思想直接理解成了ERP软件产品，因为ERP软件产品是基于ERP管理思想的一种程序实现的方法，只是一套辅助工具，而管理的目的就是为了提高企业运行效率和综合效益。如果ERP的实施不能达到这一目标，那么，对于企业来说就是失败的。
首先，规范企业对业务流程的管理。盖房应该怎么盖?打地基→起柱子→砌墙→上梁→架顶→安装门窗→装修。看病呢?挂号→排队门诊→就诊→检查→确诊→取药方→付账→取药。从这样简单的例子中我们发现，不单是企业中存在许多复杂的流程，生活中也处处有流程。科学合理的流程，可以指导我们正确地做事、提高效率，使我们的生活变得有序、合理地为我们的安全提供保障。
其次，规范基础数据管理。数据的标准化是指企业中的各项数据的组织必须严格遵循一个统一的标准。要确保ERP工程实施的质量，企业在实施ERP系统前必须强化企业标准化管理，标准化在信息管理中处在非常重要的地位和作用。企业中的各类数据可以概括地分为相对静态数据和动态数据。为了保证数据的唯一性、统一性和提高系统的运行效率，有利于系统的信息跟踪与查询，对于要录入计算机进行管理的每个数据都要进行分类和编码。
企业最高管理者在公司自上而下的给员工灌输实施ERP的想法，坚定了企业必须实施ERP的目标，使企业每个中层干部和底层操作者都明白企业实施ERP的决心，并制订了相关的奖惩措施。通过对企业高层进行培训及调研，使其了解ERP的管理思想，并一同制定了适合企业发展的ERP阶段实施目标。
2、产品设计阶段
产品设计必须着眼于目标成本和目标利润。确定目标成本后，产品设计人员和各个作业中心操作人员就可根据市场调查结果进行作业设计。
3、全面质量管理
全面质量管理是以实现“零缺陷”作为质量管理的出发点的。它把重点放在操作人员在每一工序连续性的质量控制。发现问题，立即采取纠正措施，以实现缺陷在生产第一线上及时地予以控制，不允许有缺陷的零部件进入下一生产程序。
4、完整系统的作业链
企业的整个生产过程是一个完整的作业链。企业的生产作业分为可增加价值的作业和不可增加价值的作业。最大限度利用先进的技术，采用成本最低的作业，使整个作业链上的每项作业都是最有效的，并且不断更新和改进，实现整个作业链耗费资源最低。
5、作业成本法
系统成本管理模式核算产品生产成本的方法是作业成本法。作业成本法与传统成本核算方法存在不同：在作业成本法下，间接费用不再统一分配，而是采用多标准具有相同本质单位分别进行分配。在计算过程中，以作业为核算对象。
(三)建立完善的成本管理保障措施
任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的，它会随着社会的发展，环境的变化而不断变化，我们决不能静态地观察它，而要动态地研究成本管理模式，不断创新成本管理模式，适应形势发展的需要。
成本管理保障措施是为了保证成本管理方法的及时更新适应企业发展需要和保证成本管理方法措施的顺利实施而建立的各种规范。建立成本管理保障措施主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范，来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行成本管理的方式进行。
结束语
市场经济为企业的发展提供了广阔天地，同时也使企业面临着激烈的市场竞争。企业要生存、发展，壮大就必须苦练内功，采取各种措施改进成本管理，以低于竞争对手的成本水平进行生产经营，才能在竞争中立于不败之地。
成本管理是企业的生命，降低成本是企业提高经济效益和市场竞争能力的重要途径。现代企业管理需要更加关注成本管理，成本管理也必须更加科学化和系统化。只有把现代的成本控制和管理手段有效地运用于实践当中，使会计和管理科学作出适应环境的经济化调整，配合经济发展的步伐，有节奏地对现有的成本管理体系实施改革，才能促进经济发展水平的提高。
企业成本控制
在激烈的市场竞争环境下，成本无疑是决定企业成败、关系企业命运的重要因素之一，成本的高低同时也是衡量企业竞争能力的重要标准。因此，如何降低企业的成本成为摆在我们面前的一道不可回避的课题。
企业的成本控制是一项非常复杂且难度很大的工作，但随着企业经营的日益国际化，降低成本将成为关系企业存亡的首要问题，如何有效地降低成本，成为公司上下都必须思考的问题。把降低成本与增强企业竞争力结合起来，需要企业各有关部门树立节约意识，从计划、采购、生产、管理等各个环节人手，把成本费用的观念渗透到企业生产经营的每个环节，即我们通常所说的——要全方位、全过程地控制成本。
在目前社会经济滑坡的大背景下，效益最大化成为来自上至集团下至区域公司的最大压力，也逐渐成为全体员工的共识。对啤酒生产企业而言，提高效益，一方面要通过推广全国统一的大品种，进一步占领市场，以最大限度地提高吨酒销售收入;另一方面。
更要下大力度降低成本，通过压缩成本赢得利润空间。在这里，笔者想从以下几个方面分析探讨制酒成本控制过程中存在的主要难点问题。
一事前控制的问题从目前的情况看，啤酒企业大部分的成本是在生产以前就决定了的，这样，就需要引入一个事前看成本、事前控制成本的概念，需要从源头抓起。
从啤酒企业的成本构成上看，变动成本占总成本的60%以上，这与原材料的采购价格、消耗情况有很大关系。其中消耗情况一旦被确定下来，则降低的幅度就有限了。
采购价格将成为控制可变成本的决定性冈素。在近几年的啤酒原材料供应中，不管是麦芽、酒花等原辅材料，还是玻瓶、纸箱等包装物，价格变化波动均较大。这就需要我们提升采购专业水平，最大限度降低采购成本。我们要一如既往地强化对采购团队的专业化建设，提升对各种物资价格的波动趋势研究水平和与供应商谈判的水平，争取在本行业中的成本优势。
在控制消耗方面则需要通过优化工艺、系统推进标杆管理，从而提升成本效率，达到系统控制消耗的目的。
另外折旧、修理费用等固定费用也占据成本中较大的比例，这些费用的发生均与固定资产的投资规模、固定资产的选型有关。
如果能在这些方面优化考虑，就可以降低投资，从而减少折旧、减少修理费用。
在修理费中有相当一部分是企业无法控制的，尤其是设备维修费，它占据维修费总额的90%以上。设备维修费的高低取决于两方面因素：
一、方面是客观因素，即机器设备的自身情况，包括使用年限和使用强度;另一方面就是人为的主观冈素，即对机器设备的保养以及是否正规操作。客观因素是无法实施控制的，这就需要在工人管理方面多做文章。加强对操作工人的培训与考核力度，确保设备能安全、正常运作，这将是控制设备维修费用的主要手段。
另外，对维修费用的预算管理也不能拘于一格。公司在控制维修费用方面规定了"千升酒18元"的限额，但这也应视具体情况而定，对于新建的工厂则要更加压缩一些，否则容易造成不必要的支出。
二、过程控制的问题财务部门是一个综合反映企业经营成果的部门，它所提供的数据是企业生产经营各环节工作的成果，是企业情况的真实记录，虽然现金是经财务部门流出的，但并不是财务部门的主动行为。
因此，各业务部门在成本控制中起着不可替代的作用。目前，在很多人的头脑中存在着一个认识上的误区，提到成本控制，就认为是财务部门的事。由于知识的局限性，财务部门不可能对各项费用支出的合理性做出恰当的判断。这就要求设备、技术部门以及各个车间要站在全局的高度，既要考虑满足生产需要，又要平衡成本支出与设备安全、工艺要求的关系，做到最优化的处理。
因此，成本控制是一个系统工程，需要企业各个业务部门的通力合作，各司其职，从企业生产经营的各环节人手，全员、全过程地参与成本控制。
要解决这个问题，应该从费用预算人手，由企业领导人直接组织编制完整的、符合实际的全面费用预算(而不是由财务部门组织)，而且要由各个成本费用支出部门，即各成本费用发生点直接参与，对每一项费用都要仔细推敲，提出详细的费用支出依据，既要有数量又要有价格。费用预算是一项费时费力的复杂工作，企业的各个部门要严肃对待。费用预算一旦确定下来，不可随意改动。在预算的执行过程中，严格按照预算控制费用的发生，对于预算外支出，要建立严格的审批程序和费用发生追踪制，使预算外费用的发生与效益相匹配。对于无效的支出，要追究审批人或执行人的责任，对年、季、月的预算执行情况要有相应的考核，以明确责任，惩前毖后。责任落实了才能从根本上控制住成本支出。
⑹ 如何加强企业成本管理
导语：企业如何降低成本，提高盈利能力，增强市场竞争力是企业生产经营中的一个重要课题。本文结合当前企业成本管理的现状，提出了一些成本管理的方法和措施。
如何加强企业成本管理一：
(一)建立战略成本管理制度。
通过全面、详细、充分的分析企业的成本发生环节及内外部环境，从而了解企业在整个市场经济中的境况，进而对企业的优劣势有全面的了解，并最终建立适合企业的战略成本管理制度。譬如我国的成功案例邯钢的战略成本管理经验就是：“模拟市场核算，实行成本核算否决”，邯钢运用战略成本管理的基本思想，建立了有效的战略成本制度，从而使企业在激烈的市场竞争中获得了优势，取得了辉煌。
(二)更新观念，树立成本管理的效益观念。
在市场经济环境下，企业管理追求的首要目标是经济效益，企业成本管理工作中也应该重新树立成本效益观念。例如，煤炭企业通过增加洗选煤设备，扩展产品的品种，尽管增加了设备成本，但是更好的满足了市场的需要，适应了市场，提高了效益。由此，“花钱是为了赚钱”，更好的体现了成本效益观念。企业应该以市场需求为导向，提供更适合、更满足市场的产品和服务，从而获得更大的利润。
(三)强化成本意识，实行全员成本管理。
为了适应现代成本管理的发展，必须完善成本管理的组织，实行全方位、全过程、全员成本管理，使企业所有部门都重视成本，人人关心成本，以提高全员成本意识和成本管理素质。通过对成本的研究分析，可以更新企业在成本管理中的一些观念，以增强成本管理的实际效益。
(四)降成本控制范围扩大到更全面的.范围。
在市场经济环境下，只有以市场为导向，企业的产品的成本才能经受市场的考验，并使得企业所追求的效率实现为效益。现代成本管理是产品从决策、投资、生产在到销售的整个过程，唯有将成本控制范围扩大到整个企业，通过各个部门的共同协作，企业才有控制的保证。
如何加强企业成本管理二：
(一)成本管理思想革新化
革新成本管理观念，树立竞争观念、效益观念、经营观念、法制观念和开拓观念、全员管理观念等新的观念。
(二)成本管理组织合理化
这是管理现代化的保证。没有组织上的保证，企业就很难把现有的人力、物力和财力组织好，就不可能发挥最大的总体效益。成本管理组织化就是要求实行统一领导、分级管理的原则，要建立成本管理责任制度，保证目标成本的顺利实现。同时，还要按照成本管理的职能，建立科学的成本指标体系、成本核算体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系。
(三)成本管理方法科学化
科学的成本管理方法主要有目标成本管理、责任成本管理、厂内经济核算、本量利分析、价值工程、成本效益分析、成本预测、成本决策、成本控制、班组成本管理、作业成本管理等多种方法。
(四)成本管理手段电子化
在成本管理中，应用电子计算机，可以加速信息处理，便于建立成本管理信息系统，使管理人员及时作出正确决策。同时，还应推广应用先进的检测手段和显示监控装置，加强对物质消耗和流向的控制，为成本控制和计算创造条件。
(五)成本管理人才专业化
要培养一支能够适应成本管理现代化需要的专业干部队伍。只有这样，才能推动成本管理工作不断前进，保证成本现代化早日实现。管理思想是灵魂，管理人才是关键，管理组织是保证，管理方法和管理手段是条件。这5个方面的内容应该配套，并同步进行，才能共同推动成本管理向着现代化方向迈进。
⑺ 如何强化项目成本管理
1、提高目标成本管理意识，树立全新的成本管理理念
随着市场经济的发展，企业外部环境的变化不断向深度和广度扩展，树立新的成本管理理念将是搞好成本管理工作的前提条件。首先，应树立战略成本理念，公路施工企业应站在战略的高度上去实施成本管理，从战略角度来认识、分析价值链、成本动因问题，在许可的范围内，制定和实施项目的成本战略，并在此过程中引导项目走向成本最小化。其次，树立“以人为本”的成本管理意识，培养全员成本意识，实施全员参与的成本管理;通过项目经理的带头作用以及制定和实施一系列的奖励方法来调动职工成本管理的积极性;通过创造良好的人才成长环境，建立科学的人才培训体系来挖掘职工成本管理的潜能。再次，树立系统化的成本管理理念，将成本管理进行全过程管理，将项目成本管理的重心应由内部转向外部，由侧重生产管理转向偏重经营决策管理。第四，树立科技驱动的成本管理理念，科学时代下的施工企业成本管理必将与施工生产、技术工艺、企业信誉等交融在一起，在改进技术，提高工艺，降低成本消耗的同时，又通过强化成本控制，提高经济效益来促进科技进步。
2、注重全过程成本管理，加强事先预防与事后管理
从时间上说，全面成本管理就是对影响公路全生命周期成本的全过程进行管理，包括事前管理、事中管理和事后管理。首先，通过加强定额与预算，建立和健全原始记录与统计工作，建立和健全各项责任制度，认真抓好投标环节，不承揽招标价格低于成本的工程，有效控制经营风险。通过加强标后预算，进行成本预测，确定项目成本管理的目标以及选准项目经理，合理确定项目经理部的目标成本并确定施工责任预算，实现项目成本管理的事前管理，从源头上控制成本。其次，通过严把材料关，提高机械设备的利用率，严把工程结算关，抓好工期、质量和安全生产，加强合同管理，避免法律风险，加强沟通管理来抓好施工阶段的成本管理，努力降低成本。最后，加强事后成本分析与考核、成本总结、成本资料归档等工作。在工程保质期内，项目经理部应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并做出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。
3、引入科学管理方法，实行作业成本管理和目标成本管理
作业成本法是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象(产品或服务)的一种成本计算方法。将作业成本法用运到公路施工项目成本管理中，体现了战略成本管理的思想，是一种全面管理的方法，系统管理的方法和动态管理的过程。目标管理是现代科学管理方法之一，将目标管理应用于成本管理是指把成本目标从企业目标体系中抽取出来，用它来指导、规划和控制成本的发生和费用的支出，以达到降低成本耗费，提高资本增值的目的。公路施工项目目标成本管理应从工程项目中标开始，一切活动都以目标为导向，并以完成目标的程度作为评价标准，以达到从企业内部挖掘潜力，节约资源，降低消耗和增加效益的目的。
4、与信息技术相结合，提高成本管理的效率
公路施工项目成本管理涉及到成本预测、计划、控制、合算、分析和考核等一系列科学管理工作，这些工作在复杂多变的环境下必定需要进行动态控制，要做到动态控制，就要保证信息的畅通性。仅靠人工去完成所要求的大规模数据的计算、收集和整理几乎是不可能的，进行有效控制也就成为空谈，所以必须进行信息化，使各个职能部门之间信息得以相互连接，实现网络资源高度共享和及时处理，从根本上改变业务运作时间差产生的信息不对称的滞后状况，才能实现动态、过程项目成本控制管理，进而使得成本管理的动态控制得以实现。公路施工企业成本管理信息系统应依托互联网，建立基于网络的、多方协同工作的信息系统应用体系。在企业的管理总部构建企业成本管理信息系统，应将成本控制思想贯穿工程项目建设的全过程，根据项目方式的.特点以及工程专业要求，灵活设置成本控制阶段与成本科目，各项目部、工程分包商、材料与设备供应商等授权使用，为企业构建一个不受时间与地域限制的、多方参与的全天候管理平台。
5、建立健全项目的跟踪监控制度，完善项目成本约束机制
根据公路施工企业的特点，建立健全跟踪监控制度。应由企业纪检、审计、工程等部门组成监察大队，由企业负责人带队，每两到3个月检查审核一次，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度或半年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。在确认没有问题时，项目经理可继续任职，否则应立即撤换，以免造成更大的损失。另外，搞好项目管理过程中的组织监督和职工民主监督，建立并落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。
6、建立奖惩制度，完善项目目标管理考核体系
加强对项目考核工作的组织指导，建立以项目经理为主体的目标成本逐级负责制，层层落实，使每人都承担相应的职责，形成降低成本从我做起的良好氛围，并严格执行事先制定的奖惩办法;在项目竣工时，在项目经理保质保量完成任务，经成本考核与审计检查，实际利润比目标利润高出部分按照一定比例，比如7∶3，将70%作为项目部人员的奖金，由项目经理进行分配，反之，视责任大小，给予行政处分与经济处罚，必要时追究刑事责任;所有这些奖惩，企业一定按照事先签订的项目成本合同进行兑现，不要让职工产生信誉危机;应将考核成绩纳入干部考核档案，今后项目经理人才的聘用，项目经理择优竞争上岗均要考虑项目目标成本管理方面的实绩，努力选派合格的人才担任项目经理。
公路施工企业要想在残酷的竞争环境中生存，将直接取决于成本管理工作的好坏，特别是工程项目成本管理工作的成败。公路施工企业的成本管理是一个全面的、全过程以及全员参与的管理过程，环环相扣，不能有疏忽和遗漏。企业只有按照现代成本管理的理论，建立完善的成本管理体系，才能成功地实现成本管理的目标。