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房企如何提升成本

发布时间: 2023-01-04 01:35:13

1. 房地产成本怎么管想增加收入的可以看看

本次研讨以实际成本管控案例,结合地产动态成本管控目录,深入研究房地产全成本管控。

1、土地成本。 在当前房地产市场,土地成本占比较大,大约占总成本30%甚至更高,拿地成本的大小直接决定项目利润,甚至影响企业的生死存亡。所以如何拿地,怎么拿到便宜地是开发商一直需要 探索 的话题。大型房企广域布局,比如碧桂园,根据产品定位、区域消费水平,经济发展水平,分别布局一、二、三、四线城市,“东边不亮西边亮”,即使一、二线城市受限,但庞大的三、四线城市总量,依然确保企业的现金流。别人不愿意拿的土地却成为少数房企眼中的黄金宝地。另外被业界称为“黑马”的阳光城,阳光城2011年的销售额在23亿元,但2012年销售额达到100亿,正式进入百亿房企,2017年销售额951.5亿元,阳光城的市场布局值得学习,渺小的时候,强力布局风险小、土地成本低、经济偏弱但发展潜力较大的四、五线城市或县城。

对中小型房企而言,无需冒险进入竞争激烈的的市场,深耕区域市场和开拓发展潜力市场或许是明智之举。房企通过对市场布局和投拓的研究,可降低房企投资风险,结合企业实情,拿出符合企业自身发展的土地,可有效规避市场风险,进一步降低土地成本。中小房企应把握拿地窗口期,通过获取投资价值高的土地,定位高周转项目还是溢价项目,内控管理,外塑形象,形成良好现金流,降低拿地成本,实现利润最大化。

2、前期与行政性收费。 此部分费用约占总成本的2%-3%左右,比重不大,但最易被忽略。在项目成本管理过程中经常发现部分行政性收费项目存在多缴纳的现象。由于人员变动或离职频率较快,事前未系统梳理行政性收费标准,收费标准更替较快,政府部门沿用旧的收费标准进行收费,导致成本增加。该项费用一般按照建筑面积进行收取,如果一个项目建筑规模达百万平方米,每增加1元,此部分费用会成倍增加,稍有不慎就会造成不必要的成本增加。

针对上述情况,对此部分成本管理提出以下建议。

2.1 前期费用中,加大战略合作建设力度,比如监理、勘探等单位建立长期合作供方库,源头上降低成本;

2.3 加大与地方政府沟通力度,部分费用可通过协调降低,比如渣土费用、占道经营费等。

3、工程管理成本。 此部分成本占比50%左右,工程成本管理的重点在于设计、开发节奏与过程管控。

3.1 设计方面。从设计角度优化设计图纸,进而降低建造成本。以某个项目的地下室设计为例,研究设计质量在成本管理方面的重要性。此部分推荐研究保利地产、龙湖地产的地下室设计。其实在设计方面尤其是通过单体楼栋的设计与布局来降低成本,同样值得研究,此处就不再详述。

3.1.1 地库轮廓设计。经过计算可得出地下室在同一面积、同一层高的前提下,地下室越方正,墙板周长越小,意味着设计最合理,成本最小。某项目的地下车库模型设计不方正导致墙板长度增加,可通过合理布局地下室模型,降低砼含量与钢筋含量。地下室轮廓尽量方正,尽量避免大量斜边、锐角,过多折边,均会导致墙板工程量增加以及停车效率低下。另外地下室轮廓尽量与原有塔楼竖向构件重合。

3.1.2 地库面积规划。充分计算地上地下车位比,利用地方政府针对地上车位配比比例的规定,确保地面车位应排尽排(考虑小区品质除外)。

尽量协调不建或少建人防面积。若通过协调可以不建或少建更利于成本管理,宁愿缴纳人防易地建设费1700元/m2,因为目前人防建造成本约为3000元/m2左右,远远高于人防异地建设费的收费标准,可有效降低成本。

若不同意不建或少建,由于当前人防地下室按照人防要求面积已定额设计,故只能考虑减少非人防建设面积,从而节约成本。规划时地面车位满排,考虑小区整体品质,车位首先考虑布置在商业周围(前提是满足消防要求),其次考虑小区围墙四周,再考虑地下室的布置。

①减少塔楼直接下人防车库,增大单体直通非人防车库的比例。人防车库宜布置在开阔地段,较多项目乃至周边市场,车位去化远远不能裹住地下车库建造成本,故规划时加大人防车库车位配比,减少非人防建造面积。

②充分加大停车位使用效率,减少无效空间设计。所谓停车位使用效率就是充分利用车库面积,使车位布置应排尽排。(推荐研究保利地产地下车位布置),比如保利地产的消防水池设置在 汽车 坡道下面,人防口部充分利用塔楼入地下室的面积,降低设备用房单独占用地库面积的比例,从而减少车库面积。另外车位的排列方式、轴网间距的设置,也影响车位停车效率。目前业内龙湖与保利地产地下车综合停车效率为30m2至32m2/车位。

3.1.3 地库层高的设计 。充分比较地库层高设置与顶板覆土厚度所引起的成本变化。经过计算分析,地下室单层层高设置3.6m即可满足要求,若一味追求空间,可能导致成本增加。但不是降低地下室墙板高度,成本就一定降低,需同时兼顾考虑顶板上覆土开挖及回填的成本,两者取其小,综合考虑成本。另外在条件允许的情况下,应尽可能设计成半地下室形式,且地下停车库宜集中布置。半地下车库尽量减小地下部分埋深,并利用顶板上部绿化覆土荷载,减少或不采用抗拔桩,节省地下工程量;全地下车库设计时,应尽量综合利用水浮力和上部荷载取值的平衡,减少桩基础抗浮,并控制地面绿化种植、综合管线埋设要求的最小覆土厚度,减少地库埋深。

3.1.4 地库综合管线布局。地下室管线的综合考虑,某项目地下室综合管线相比较布置不够合理,绝大多数风管布置在车道上方,既不美观,也额外增加成本。业内标杆企业在地下室管线设计时遵循以下标准:①合理排布,减少绕行和交叉;②同类管线尽量归并路径,既美观,又可减少支吊架,同时也可减少交叉碰撞机会。

3.2 开发节奏。优化开发节奏,有效控制施工进度,合理规划成本。工程成本不是工程部与成本部的事,工程成本管控事关财务与营销。工程部应以产定销为总基调,加大与财务、营销对接,根据产销比,实现以产定销。同时成本部根据材料市场变化情况,在不影响销售的情况下,进行合理提醒,通过开发节奏降低成本。比如在材料价格高位时,适当放缓进度。另外工程、营销、财务协同,合理规划施工进度,比如当期的主要任务就是回款,工程应该根据每栋楼的销售情况,有计划地进行工程进度管理,达到预售、结构封顶、外立面完成等节点要求,从而实现有效回款。重视现金流就是成本管理,重视回款就是降低成本,因为动态成本下,资金具有时间价值。

3.3 过程管理。施工过程成本管控,既要细致入微,又要有全局意识。往往一个细节成本减少了,在另一个节点上成本却大幅度增加,这样就失去成本管控的意义。比如在基础施工时,经常会出现超挖,这时候回填材料选择至关重要,通常设计院与勘探单位的建议是素砼回填,虽然毛石砼或碎石砼回填的成本更低,但是有些地方取材困难,甚至前后时间在10天左右才能完成回填,这样对抢预售、抢占市场项目的损失可能无法计算,所以一味地选择素砼回填,可能损失更大。总而言之,过程成本管控根据项目实情,多角度综合考虑节省成本,“事无巨细”与“抓大放小”其实并不矛盾。

4、财务运营角度降低房企的成本。 树立财务视角下的房地产运营管理,从财务角度做好引领与管控。房地产财务部门绝不是简单算帐、付款、监督把关的职责,在现阶段房地产发展过程中,房地产财务部门更多地被赋予引领管控的责任,这就导致能力较强的财务人员在标杆房企中被委以重任。如何将财务运营融入企业业务管理中,实现业财有效融合,应做好以下几个方面,但远不限以下几点。

4.1 优化融资结构。近年来融资难已成为房企不可规避的话题,尤其是“三条红线”出台以来,对中小房企的冲击愈发明显。但是融资渠道以及财务结构的优化是房企不可不面对的工作。通过查阅资料发现新城控股2016年综合加权融资成本5.49%,2017年5.32%,2017年新城控股的净负债率虽然提高至71%,较上年有所提升,但短期负债与货币资金的比值为0.68,短期内偿债压力较小。可以通过以下措施有效降低融资成本。 一是 丰富融资渠道。如果只有十分有限的几个选项,成本一定很高,多了才有选择的余地,才可以讨价还价; 二是 优化财务结构,将负债水平保持在合理水平,多借长周期贷款; 三是 提高资金的使用效率,有效增加资金周转次数。

4.2 全面预算助力成本管控‚。全面预算不仅仅是年度战略规划,今年干什么事,支出与收入多少的问题。财务运营赋能财务管理人员,在结构与数据分析的基础上做好指导与提醒。举例说明,比如说拿地,并不是盲目拿地,财务应从土地存续比分析现阶段企业存储地块可供销售的周期,从而给出现阶段拿地周期,提供领导层决策;从地货比(年土地价格/年土地货值)分析土地质量,正常范围是10%至40%以内是比较安全的,超过40%意味着企业高位运营,土地成本占总成本比重较大,高价土地的土地储备增值率若跑不赢资金成本,意味着储备就是亏损。通过全面预算分析指导拿什么样的地,该不该拿地,这样避免盲目拿地或拿高价地,从而导致成本增加。

5、树立全成本意识。 这部分尤为重要,各种制度的制定,关键在落实,主要在意识。常说制度是冰冷的,管理是活的,管理人员要是没有全成本管控意识,制度在执行过程中,慢慢也会偏离。所以房企在成本管理中,应该给全员灌输成本意识,并且建议“有效成本”降低与薪酬挂钩。

5.1 职责分明,沟通良好。成本管控绝不是成本部的事,不然一个部门在省,另一个部门在花,成本管控失去意义。各部门之间,岗位不同,站位不同,对成本的认识也不同。比如工程部为了工作开展,花钱是最容易的事,但是成本部站在成本管控的角度则不以为然。意见不从中处理是最好的手段,这就要求在职责清晰的同时,建立有效沟通机制。

5.2 树立成本“剪刀差”意识,所谓“剪刀差”就是支出与收入的差值,但也不是简单的减法。比如在房地产成本管控中,经常出现提高品质增加成本,多数成本管理人员是持反对意见的。其实针对项目不同,需要成本管理人员给出客观建议,如果是溢价楼盘,若通过品质提升能提高溢价,且高于投入成本,就是可取的。虽然成本是1,但是回报是10,就有9的溢价。所以成本管理人员应具备良好的成本意识,算好“剪刀差”。

6、全成本总结。 成本总结就是复盘,总结在整个项目管理过程中的亮点与不足,亮点值得宣传,但是更重要的还是不足的总结。成本增加或减少,可能体现在沟通方面、设计方面、也可能是管理人员专业素养方面,根据总结做好有的放矢。另外成本总结,需加大精细化数据沉淀,数据沉淀的目的就是更好的进行成本管理。

2. 浅析如何做好房地产成本的管理和控制

一、前言房地产行业正逐渐由“暴利时代”向着“微利时代”发生巨大的转变,利润水平慢慢朝向价值方向回归,市场向着规范化方向发展,过去的高价格和高成本的房地产开发企业经营策略获取高额利润已经不适用了,合理的控制并降低房地产企业的开发经营成本提高企业利润与增强企业市场竞争力的主要手段。房地产企业在开发投资过程中,如何凭借合理控制成本,合理安排成本支出、逐步提高经营效益,实现从粗放型到集约型的转变,进而实现房地产企业的最大利润,这已经受到了房地产开发企业的极大关注和重视。二、房地产成本的管理和控制的现状1、缺少一条完整的成本管理链条。目前,绝大多数的企业在针对成本管理的关注项目上只是做了最简单的成本计算,并没有进行系统全面的计算。而且,绝大多数企业过于重视企业对市场的占有率和企业利润,却没有将企业的长期放展放在第一位,缺少一套合理、完整的成本管理系统,提高房地产开发企业市场的竞争力。2、管理意识不强。近几年,房地产开

3. 探究房地产企业成本管理标准化

探究房地产企业成本管理标准化

成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。以下是我为您整理的房地产企业成本管理标准化问题的论文范文,欢迎参考阅读。

摘要: 在房地产企业中,成本管理不仅像财务管理一样渗透到企业的每一个角落,而且成本管理由于其融合技术和经济的专业特点,更发挥着联系融资管理、资金管理、产品设计管理、产品生产管理、产品销售管理的枢纽作用。房地产企业的成本标准化管理主要分为五个步骤:明确管理架构→明晰管理权责→制定流程→编制制度→设计管理工具。房地产开发的各端口的标准化始终是相互制约、相互促进的,成本管理的标准化离不开其他专业端口的支持,同样成本管理的标准化也会促进其他专业端口的标准化。当内外部环境变化导致原有的标准化管理体系不再满足要求的时候,企业必须从头思考如何在新环境下做到管理的标准化。

关键词: 成本管理;标准化;权责;管理工具

进入21世纪以来,中国的房地产市场经过了十多年的高速发展,已经不再是盖出房子就能卖掉的卖方市场,越来越多的企业都意识到必须生产满足市场客户需求的产品才是企业的生存发展之道。企业的生存发展必须要满足几个要点,一是产品能销售出去,二是销售后能形成利润,三是销售和生产相匹配,也就是能保证经营现金流。

同样,房地产企业的成本管理也早已不再定义为负责预结算的算量计价工作,国内顶尖的房地产企业如万科、龙湖、万达等,通过少则十数年,多则三十年的不断摸索和思考,已经把成本管理逐步融入到企业经营的各个方面和环节中。在房地产企业中,成本管理不仅像财务管理一样渗透到企业的每一个角落,而且成本管理由于其融合技术和经济的专业特点更发挥着联系融资管理、资金管理、产品设计管理、产品生产管理、产品销售管理的枢纽作用。因此,包括上述龙头房企在内,许多立足长远、具备战略眼光的房地产企业已经或将要开始实行成本管理的标准化。

笔者根据自身从事建筑经济专业十几年的管理经验,结合行业广泛交流的心得,就房地产企业成本管理标准化在此做一些简要的阐述。房地产企业的成本标准化管理主要分为五个步骤:明确管理架构→明晰管理权责→制定流程→编制制度→设计管理工具。

一、明确管理架构

成本管理,主要包括三方面的内容:一是造价,即传统的纯技术业务;二是招标;三是合约。不同的企业有不同的管理架构,如中海将三方面内容包含在一个职能部门里,而万科分为成本和采购两个部门,恒大则直接分成了三个部门。

又如,万科集团实行三级管控分,分为集团、区域和城市公司,恒大则实行集团和城市公司的两级管控,一些发展中的企业由于不能完全满足资源需求而采取直接管控和两级管控相融合的方式。管理架构的设置并无好坏之分,但是必须在一个相对长的时间内适合企业的经营目标和经营模式。本文只是以成本管理架构为例,由于成本管理贯穿项目全过程,涉及企业内部各个部门,因此这里说的明确管理架构不是单指成本管理,而是企业整体的管理架构。

二、 明晰管理权责

架构明确后就需要对成本管理涉及的各类事务进行分类,分事项明晰管理权责。例如成本测算,在项目获取阶段,一是根据资源配置情况确定,即准备新进入一个市场,项目还未获取,人员也处于无或极为有限的状态,此时要为是否获取项目和以多大代价获取项目提供决策依据的成本测算必然应成为上一级管理机构的责任。二是如果在已进入的市场获取项目,那么企业管理需要确定是放到最下层级的城市公司还是集中到总部。

又如,施工过程管理中最常见的签证管理,给项目经理多大的权限、什么金额或哪种类别的签证必须得到什么层级的哪位管理者的审批,这些都需要根据企业自身管理思路在管理权责表中明确表达,否则流程无法明确,权责不清晰,管理问题频频发生,管理架构也就成了空架子。

三、制定流程

看到这里也许会有读者会说,怎么不是先编制度后做流程?流程不是和制度配套的吗?的确有不少企业都是先编制度后做流程,而且既没有明确梳理管理架构,也没明晰权责,很多企业到处去搜集其他公司的制度来进行修改,一套制度里也许目标成本制度是学了万科的,合约规划制度是学了龙湖的,到最后实施起来谁也解释不清楚,执行得一塌糊涂。

说到底,无法落地执行的制度,即使照搬了全套,也是没有执行力的。按照本文所述的步骤,先想清楚企业的发展思路,然后针对权责表中的各事项制定相应的流程,其实是环环相扣,也易于员工理解。一套管理体系中,管理架构是灵魂,权责划分是大脑,流程是骨架,制度是躯壳,管理工具是血脉,组合在一起才是一个有思想、有能力、行动自如的完整的人。房地产企业流动性大,准确反映架构和权责的流程可以让新人迅速上手,理解企业的`做事原则,而不用一进公司就面对几十上百的制度,在工作和制度面前手足无措。

四、编制制度

正如前文所说,制度主要是对流程中不便做过多描述的规则、要求的详细阐述,在各个工作步骤中需要产生一些什么样的书面记录资料,需要注意的问题和处理问题的原则等。简单地说,制度可以理解为流程的说明书。制度编制时必须注意不同的制度之间描述的统一性、用词的专业性和表达的准确性,切忌制度之间、制度和流程表达不一致。制度的编制可大可小,大的来说成本管理就是一个制度,其中包含企业成本管理所涉及的所有方面;小的来说可以把这些方方面面分别做成单一的制度,如针对变更和签证专门有一个管理制度,针对付款又有一个专门的管理制度,这样的好处是不需要一个制度从头读到尾,也便于查找、便于理解。

五、设计管理工具

前述第一步和第二步只是为成本管理标准化提供了基础,第三步和第四步则是确定了标准化管理的内容,最后一步则是要通过各类大大小小的管理工具来提高执行力,逐步提高成本管理工作的标准化。

举例来说,万科的目标成本管理主要通过其公司内统一标准的目标成本测算表来实施,该测算表统一了成本科目划分、量价分离的测算模式、各项分摊测算原则等,在万科实现全国跨区域发展的同时保证了成本管理的水平不产生大的波动,为总部对区域和城市公司实行有力管控提供了支持。又如对造价咨询企业的管理,房地产企业如今已成为主要基本业务外包的资源整合型企业,在项目定位外包、设计外包、施工外包、造价业务外包、销售外包的情况下,房地产企业的专业人员都不仅仅是专业人员,更是管理人员。

长期从事成本管理工作,对此也有深刻的亲身感受,最终笔者设计了一个标准的工程量统计表解决了这一问题,通过主要工程量的指标和相互的逻辑关系,结合项目设计特点进行判断,轻松地将造价咨询公司的工作质量控制在合理范围内。再如招标文件和合约的标准模板,在如今这个信息业飞速发展的时代,这类文件资料的交流和共享已经非常频繁,在企业内部分门别类固定统一的标准模板成为一项很有可实施性的工作,而统一的合约模板也为成本数据库的数据归集整理提供了方便,省去了大量的分析、拆分组合时间,提高了数据的有效性。

需要指出的是,房地产毕竟不是工业产品,产品的设计、制造都有太多的独特性和手工化,因此无法像工业产品一样做到真正的标准化生产,房地产企业需要做的是努力提高管理的标准化水平,包括成本管理的标准化水平。房地产开发的各端口的标准化始终是相互制约、相互促进的,成本管理的标准化离不开其他专业端口的支持,同样成本管理的标准化也会提高其他专业端口的标准化水平。目前,一些先进房企的部分设计已经做到了标准化,这也促进了成本管理的标准化。另外,市场的环境、企业内部环境总是在不断发生变化,正如电商当下对房地产行业的冲击,已经有少数房地产企业在尝试更换思维模式。当内外部环境变化导致原有的标准化管理体系不再满足要求的时候,房地产企业必须从头思考如何在新环境下做到管理的标准化。

参考文献:

[1]张建红,张建国.房地产开发企业成本管理分析[J].商业会计,2014(04).

[2]毋嘉平,邱慧青.论我国房地产项目成本管理的关键环节[J].民营科技,2013(11).

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4. 房地产财务成本管理问题及其应对措施的成本管理论文

房地产财务成本管理问题及其应对措施的成本管理论文

我国房地产行业经历了高速发展的历程,房地产企业不断涌现。在房地产行业繁荣景象背后,市场竞争也更为严峻,房地产企业必须不断提升自身竞争力,才能在商场激战中处于不败之地。对于房地产企业而言,提高核心竞争力的关键是加强财务成本管理,只有合理有效的成本管理,才能保证企业获得较为客观的经济效益。当前,房地产企业必须重视财务成本管理,并通过合理规划成本,来提升企业效益。为此,本文深入分析了当前房地产财务成本管理中存在的问题,并提出了应对的解决对策,现报告如下。

在社会主义市场经济体制背景下,我国房地产企业面临着严峻的挑战。作为资金投入巨大的行业,房地产企业生存的命脉与资金紧密联系在一起,而资金本身由企业财务管理效果所决定。当前,我国房地产企业还未完全实现向现代企业的转变,财务成本管理体系还不断完善中,其中仍存在一些问题亟待解决。因此,房地产企业应积极探索当前财务成本管理中的不足之处,并及时寻求解决措施,尽快构建一个成熟的财务成本管理体系,完成房地产企业经济管理的转型。

一、当前房地产财务成本管理中存在的问题

1.财务成本管理重视程度不足。很多房地产企业虽有财务成本管理的意识,但是对财务成本管理工作却不够重视。财务成本管理直接影响企业成本使用的效率,若成本管理使企业成本使用效率提升至最高水平,那么将会给企业带来巨大的经济效益。但是,很多房地产企业并未认识到财务管理的重要意义,因而放松了财务成本管理。在财务成本管理方面,企业未明确有效的工作规范、目标,且成本管理体系本质也是不完善的。部分企业在实际财务管理中,只对部分成本管理环节给予重视,如重视设计阶段,而忽略了施工阶段,这种现状导致财务成本管理完整性不足,且很难进行系统性管理。

2.财务管理体系与成本管理体系不匹配。近十年来,中国房地产企业快速发展,企业规模不断扩大,但是其内部管理体系却不能跟上企业扩展的脚步。房地产企业的财务成本管理仍延续传统的管理模式,管理方法较为粗放。从宏观和微观管理两方面来看,成本管理工作已经不适应企业的发展规模,且成本管理与财务管理存在脱节现象,这在一定程度上影响了成本管理在财务管理中的执行力。很多企业的成本管理制度仅针对自身设罝,未考虑工作制度与财务管理的衔接性,因而无法在财务管理中落实各项成本执行要求,对企业经济效益造成了一定的影响。

3.建筑工程预结算管理效果不佳。作为房地产企业,工程预结算是财务成本管理工作的重点,必须确保工程预结算工作准确性和有效性,进而保证财务成本管理不会受到影响。当前,工程预结算管理暴露出较多问题,主要体现在三个方面:第一,组织建设不足,影响了工程预结算管理的执行和工作效率;第二,定额更新速度慢,计算步骤繁琐,且无法保证预结算工作准确性进,影响了工程进度;第三,工程项目管理不足,主要表现为综合管理缺失,导致工程施工与设计的交流沟通不足,难以达到统一的管理模式,因而造成预结算款升高,影响企业的资金运作;第四,工程预结算问题严谨性不足,存在弄虚作假现象,导致预算远超过实际成本。

二、房地产财务成本管理问题的应对策略

1.提高财务成本管理重视程度,树立财务成本管理意识。作为房地产企业,要认识到财务成本管理对企业效益的重要影响力,从而给予财务成本管理充分的.重视。企业领导要制定相应的管理措施,要求财务成本管理人员从思想上重视财务成本管理工作,并树立财务成本管理意识,使该意识贯穿至财务成本管理工作的始末。

企业领导要协调各财务管理部门,加快管理制度制定,构建一个完善的财务成本管理体系,提高财务成本管理的效率。房地产企业应明确财务成本管理与内部管理的关系,使财务成本管理部门具有参与企业各项决策的权利,从而通过成本管理优化企业资金利用效率,促进企业实现利益最大化。

2,加快财务成本管理体系建设,提升成本管理与财务管理衔接性。企业要根据自身的发展速度,及时调整内部管理,尤其要做好财务成本管理体系建设,以保证成本控制效果。成本管理体系建设要从制度建设做起,强化企业财务会计和财务费用审计制度建设,进而提高成本管理的规范性。房地产企业应建设分层管理的财务成本管理体系,严格划分每个层次人员的工作范围,实施岗位责任制度,便于明确每个工作人员的责任。

在具体的成本管理中,首先要保证会计主体财务数据真实准确;其次要注意财务数据实时记录与收集;最后要强调会计主体财务数据与财务管理有效衔接。为保证工作流程的有效衔接,应制定会计人员的结账、报表、编制等规范。同时,要注意成本管理的科目设罝与财务管理相互一致,使两者实现统一管理,完成企业财务管理系统升级。

3.健全工程预结算体系,全面实施预算管理。现代管理理念已经在我国企业中广泛推行,房地产企业也应具有现代财务成本管理的理念。现代财务成本管理理念对预算管理提出了新的要求,为此,企业要结合会计管理工作,全面落实预算管理。

3.1加快组织建设。预算管理应实施统一领导,以强调其内部协调一致,需要企业内部部门互相合作、协调,因而其组织体系也要包括及公司各部门。企业内部各部门要统一思想认识,密切配合,共同完成预算管理,构建一个完善的预算管理组织结构。

3.2加强工程预决算管理。企业财务管理人员要做好工程项目经济指标预测,尤其要注意指标项目的全面性,避免发生遗漏,影响预算成本。应结合具体项目进行具体分析,从而估算出较为准确的工程成本,保证预估成本与实际成本无较大差异。估算出工程成本后,应与设计方案反复比对。

3.3加强预决算人员管理。预决算人员是预结算工作的实施者,其行为直接影响预算准确性。企业应定期组织专业知识培训及学习,提高预决算人员业务能力。为避免发生弄虚作假现象,应完善奖惩制度,提升预决算人员职业素养,使预决算人员能保持认真、负责的工作态度。

3.4明确管理流程和工作方法。很多房地产企业的预结算管理方法较为粗放,导致管理效率不高,因而要加快管理流程和工作方法建设。在工程项目管理中落实综合管理,并提升预决算工作执行力度。此外,应强化预决算过程的监督工作,督促预决算人员建立较强的责任感。

三、结语

总体来看,我国房地产企业对财务成本管理重视不足,缺乏未将财务成本管理意识贯彻至相关部门,这种现状对企业节约财务成本是十分不利的,企业必须适应市场需求,学习现代企业管理理论,进而完善财务成本管理体系。房地产企业要深入了解当前财务成本管理的现状,结合企业自身情况,加快财务成本管理体系建设,优化企业内部管理系统。企业应重视财务成本管理规划,提高成本管理效率,促进房地产企业的成本管理质量提高,为企业规避市场风险,保证财务安全构建一个有效的保障体系。

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5. 房地产企业无效成本的控制措施和方法

1、产品配置与施工工艺角度降低无效成本

2、通过最优产品组合减少隐形无效成本

3、成本策划,重点把控成本的有效投放

4、通过设计优化,提升产品配置或降低成本

5、重视图纸会审减少显性无效成本

6、选择优质供方

7、规避合同风险,合同标准化管理

8、工程策划价值大,做好施工组织及协调

9、严控签证和变更

10、加强各部门沟通和协调

6. 房地产开发企业如何做好成本管理与控制

一般而言,房地产开发工程是一个复杂的建筑实施过程,通过对各种资源进行调度和组合利用,实现预期的建筑目标,具有规模大、实施过程复杂等诸多特点。项目管理需要满足复杂管理系统以及项目管理提出的目标,对全过程进行系统的控制,从而实现预期的目标。成本控制要使得工程项目的建设符合目标成本的要求,只有这样才能够确保各方的基本利益,这也是成本控制的最为基本的出发点。从这个角度来看,房地产开发企业如何做好项目的管理与成本控制是具有非常重要的现实意义的。
一、房地产开发企业的项目成本控制概述
房地产开发企业的项目成本控制,是控制理论在项目成本管理中的实际应用。即在项目实施各环节采取一定的控制管理措施,以确保项目实际成本基本符合计划的管理工作。以控制阶段为依据,项目成本控制大致可以分为事前控制、事中控制和事后控制,其中,事前控制主要针对的是可能影响项目成本改变的相关因素;事中控制就是项目实施过程中对成本的控制;事后控制就是项目成本真正出现改变时采取的控制措施。项目成本控制旨在通过对项目各项成本的控制,确保事先制定的成本计划的切实实现。对项目成本控制的深入研究,有助于项目管理水平的提升、对成本进行有效控制、强化企业成本核算能力、促进经济效益不断提高。项目成本控制可以分解为成本预测、成本计划、成本现场控制、成本核算、成本分析和成本考核等内容。这些环节相互影响,前一个环节为后一个环节的基础,彼此形成了项目成本控制的主要内容体系。
二、房地产开发企业的项目全过程成本控制
1.设计阶段的成本控制
众所周知规划设计阶段对工程造价的影响非常大,据资料统计,规划设计阶段影响项目投资的可能性为75%。因此加强设计阶段的成本控制,确定合理的设计方案、成熟的工艺,减少在施工阶段重大设计变更和方案变化的发生,对有效控制工程造价将起到十分重要的作用。因此,项目的投资者首先就要转变观念,在设计、规划方案的评审阶段,从对功能、外型、规模的过分追求中脱离出来,考虑质量价格比以及功能价格比的取舍问题,从而有效的利用设计、规划方案的评审阶段控制工程项目成本。
2.招投标阶段的成本控制
通过招投标来选择施工单位或材料供应商,这对项目投资乃至质量、进度的控制都有至关重要的作用。房地产企业在招标过程中,不要一味的追求最低的投标报价,而是对工程造价进行了科学的计算之后,在确保施工企业获得合理利润以及保证施工质量的前提下,通过竞争获得合理低价。同时,通过招标询价,及时了解最新的人、材、机单价,加强对成本的控制。
房地产开发商应对整个项目的开发做好定位、营运方案,并向各有关职能部门及所委托的工程管理公司就营运方案进行技术交底,给出明确的各项成本控制指标,对成本控制、开发意图有一个统一的意识。工程管理公司再将各项控制指标细分到工程管理的各专业、各环节,以指导下一步的设计、工程招标发包、现场管理等各项工作。
确定合理的容积率及明确设计范围。在与设计单位签订设计合同时,应明确具体设计范围,特别是各种钢结构、幕墙等小配件的设计均应在总体设计合同内,避免再由别的专业公司另行设造成设计费用增加,及各工程配合不当引起的预埋件后埋、装饰图纸立面设计与土建图纸结构设计不吻合而造成的浪费现象。另外,水电图纸不能及供,特别是供配电图纸往往在工程竣工验收前二、三个月才提供,会造成电梯调试、验收要另外拉接临时电从而增加工程成本。上述现象在许多楼盘开发中都发生,应力求避免。
3.项目实施阶段的成本的控制
在项目实施阶段,要强化成本控制主要从如下几个方面着手:(1)加强设计变更、签证的管理;(2)加强对施工单位的施工组织设计的审核;(3)重视分包的确定和管理;(4)加强成本与质量、进度之间的协调控制;(5)深入现场,收集和掌握施工有关资料;(6)编制合同台账,加强对合同的管理。通过上述措施,能够有效的加强项目实施阶段的成本控制。
4.审计阶段的成本控制
为更仔细地做好审价结算,房地产开发企业可以引用市场机制,与建设咨询公司签订协议,聘用造价工程师长期驻守,专门协助房地产企业复审复核各竣工房地产项目的决算资料。并且明确告示各方:第一,该建设咨询公司作为房地产企业聘请的审核审价专家,代表和协助房地产企业做审价复核工作;第二,结算阶段聘用的建设咨询公司不收取固定的费用,其收益按审核后核减费用的百分比率收取费用;第三,建设咨询公司初审的结果必须取得房产公司、该咨询公司和被审施工单位的三方认可,方能送交财政投资评审中心。通过这种方式,能够有效的控制项目成本。
三、结语
项目成本的控制对于房地产企业的发展而言是至关重要的,文章首先探讨了房地产企业的项目成本控制的基本理论问题,构建了房地产工程项目的项目成本管理的基本框架,最后引入了全过程项目成本控制方法,提出了从项目的设计规划阶段、招投标阶段、项目实施阶段以及审计阶段的成本控制方案。

7. 房地产开发项目成本控制

房地产开发项目成本控制

房地产开发的多数项目不具有连续性,因此在项目的开发过程中成本控制应强调有效的动态的控制,以下是我为大家推荐的相关MBA论文范文,希望能帮到大家,更多精彩内容可浏览(www.oh100.com/bylw)。

摘要:房地产业是国民经济中的支柱产业,但近年来,房地产市场逐渐趋于饱和,房地产企业之间竞争的激烈程度也愈演愈烈,在需求不像过往那样火爆的当下,如何加强成本控制是房地产企业更好地生存和发展壮大的当务之急。文章从界定房地产企业成本控制的概念、特点及对象出发,指出了房地产企业加强项目成本控制的原则,并从四个方面提出了成本控制的具体方法。

关键词:房地产开发项目;成本控制;原则;具体方法

一、相关概念界定

(一)房地产开发项目成本的概念

项目成本是指为实现项目的总目标而进行的各项活动消耗人力、物力等资源而产生的各种费用的总和。对于房地产开发企业来说,其最主要业务活动是开发、生产房地产商品,所以房地产公司的成本就是房地产开发项目的成本。房地产开发项目的成本是指项目在决策立项、设计规划、建设施工、竣工结算以及销售等过程中耗费的所有费用的总和。

(二)房地产开发项目成本控制的特点

房地产开发项目管理的核心环节体现在对房地产开发项目成本的控制。房地产企业要实现稳定、可持续、健康的发展,实现项目的经济效益和社会效益,就需要通过加强对项目成本的控制来提升房地产企业的核心竞争力,以保证开发项目顺利实施,确保项目整个开发过程中合理均衡地配置各类资源,从而获得良好的经济、社会、环境效益。显然,对项目成本的控制,对实现房地产开发项目的效益是非常有效的控制手段。房地产开发项目的成本控制具有高风险性、全面性、综合性、程序性等几个特点。

(三)房地产开发项目成本控制的对象

根据全过程控制项目开发成本的要求,主要的控制内容体现在如下几个阶段:

1.可行性研究阶段。可研阶段也是投资决策阶段,对拟投资开发地块在其公开挂牌前进行可行性研究,包括成本测算,市场分析及最终受益情况,最终形成可研报告供决策者决策。

2.规划设计阶段。规划设计阶段是从项目控规、规划条件、项目总体方案、单体方案、景观方案,一直到相应的施工图纸设计全部过程,此阶段基本确定了开发项目80%的成本,从结构形式、建筑体型、外立面形式、景观等等,此阶段成本管理者必须全程参与跟踪,必要时把限额设计的指标提供给设计部门。

3.招投标阶段。此阶段是由招标部门组织,根据设计方案/图纸及技术标准编制相应的招标文件,同时对招标项目进行成本估算,提出投标决策意见,尽可能做到合理低价选择中标单位,做到有效控制成本。

4.施工阶段。施工阶段是依据设计图纸和相关技术规范、操作规程等,编制合理的可行性的施工方案和施工工序的策划,并编制有效的进度控制计划和控制措施,这个过程中要兼顾对开发项目的成本进行事前、事中和事后的控制。成本控制要以合同、定额、规范为依据,参考市场行情,对施工过程中的设计变更、现场签证进行控制,同时避免发生无效成本。

5.竣工结算阶段。对已竣工且经过验收合格后的总包/分包等项目及时进行结算,准确的确定结算费用额以及维修保养额度,做到依据充分、合理控制。

二、房地产开发项目成本控制原则

(一)全面全员过程控制原则

全面考虑开发项目寿命周期内各项事务的子目细化,全员参与成本控制并将责任落实到人,全程进行有机综合,形成PDCA(计划一实施一检查一调整)的良性循环过程。它包括房地产开发项目的成本预测与决策、成本计划和实施、成本核算和偏差分析等主要环节,其中以成本计划的制定和计划的实施监控为关键环节。

(二)成本控制的最低化原则

房地产开发项目的成本控制应该使用科学的手段和方法,比如企业的各类制度、流程和方法,保证可以不断地有效合理的控制开发项目的成本,最终实现达到项目最低的结算成本目标。同时也要注意所控制成本项目的科学性和合理性,不能顾此失彼,应做到合理的降低,符合客观规律、符合市场,避免事倍功半。

(三)目标成本管理的原则

实现目标成本管理,应包含以下内容:编制成本目标,并对其进行责任分解,落实到具体责任部门和责任人,定期对目标的实际执行情况进行检查落实,对目标成本的实施、检查、反馈、处理循环进行评价和修正。在规划设计审批通过后,应将目标成本完成定稿并实施,真正体现目标成本的前置指导性。目标成本的修改应有严格的规定,体现决策严谨性要求。

(四)动态成本管理原则

房地产开发的多数项目不具有连续性,因此在项目的开发过程中成本控制应强调有效的动态的控制,充分体现出责、权、利相结合的原则。动态成本是通过对已发生及待发生成本随时掌握和控制,是成本管理责任部门依据已审批的目标成本,对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控。在房地产项目开发过程中,房地产开发企业应组成一个负责成本控制管理的机构或组织,可以是永久的,也可是临时的,在对成本控制工作负责的同时,也应有一定的成本控制管理的权限,是成本控制的主导部门,同时项目管理负责人要定期检查和考评各职能部门和各类工作小组在成本控制中的业绩,并做到奖罚分明。

三、房地产开发项目成本控制具体方法

(一)决策立项阶段成本控制的措施

1.做好可行性研究。可行性研究作为房地产开发项目前期阶段的一个重要环节,对房地产开发项目的成败起着至关重要的作用。房地产开发企业进行成本控制的根本目的是要实现经济效益与社会效益的最大化。项目投资决策依据就是可行性研究报告,报告内容论证是否经济合理,对项目建设成败具有很大影响度。在房地产工程开发前期,需要充分考虑自身的地理条件、竞争优势和市场需求,充分做好前期的基础调研工作,收集大量的资料,严密论证房地产开发项目投资效益和投资方案的合理性,避免决策失误。在选立项时就首先要对项目的开发规模大小进行说明,分析项目的选址条件以及所具备的建设条件、预期收入、及销售利润等,同时包括经济利益和社会效益分析,以及环境影响和社会影响评价及风险分析等。

2.控制土地与拆迁费。土地和资金是房地产开发项目开发最重要的`两大要素。其中,土地资源的稀缺性和竞争性决定了土地成本作为房地产开发的主要成本之一。要控制好土地成本,需要对土地招投标制定好竞买的策略及技巧,以最低的价格和风险获得最大的利润。要控制好土地费用所能承受的最高限额。土地竞拍前,拟建初步方案前,确定要建什么样的楼盘,预测未来几年的销售金额,根据建造需要的估算成本,假定方案以最低利润的价格销售,假设零利润来计算土地成本限额,计算拍卖可以承受的价格底线,从而保证土地成本控制在一定的范围内。

(二)设计规划阶段成本控制的措施

1.推行设计的招投标制度。在项目的设计阶段应大力引入竞争机制,推行方案设计、工程设计的招投标制度,以达到控制成本的目的。通过网络、报刊等媒体发布招标公告,吸引诸多的设计大单位参与设计方案,从而优选厉行节约,符合先进技术、建设节能并安全适用且设计美观的方案。

2.加强技术沟通、优化设计方案。对于建筑师的设计方案,需由项目的成本控制负责人通过对设计方案的平面布局、结构特征、外观造型等进行研究,并充分与设计人员进行建议、意见的沟通,明确规定设计质量不过关而造成变更的改进措施,以达到最大限度优化设计方案的目的。

3.实行限额设计方法。设计单位在进行设计中,要推行限额设计。所谓限额设计是指按照批准的设计任务书及投资估算控制初步设计,按照批准的初步设计总概算控制施工图设计,同时各专业在保证达到使用功能的前提下,按分配的投资限额控制设计,严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更,保证总投资限额不被突破。

(三)建设施工阶段成本控制的措施

1.严格执行招投标制度。通过严格的合同条款的拟订、签订等工作来控制投资,对成本控制具有非常关键的作用。主要是通过工程量清单,编制招标控制价格,为最终确定投标价)格确定依据。建设项目实行工程招投标制,能够引入市场竞争机制,确保合理的工程造价,同时能够防止建设单位的暗箱操作。招标工作应遵循公平、透明、公正、诚信的原则,认真编制工程标底和标书,做好评标定标工作,确保合理低价者中标。

2.加强合同管理。房地产项目是一个极为复杂的社会生产过程,包括建筑、结构、水电、机械设备、通讯等专业设计和施工活动,需要各种材料、设备、技术和劳动力的供应。在现代的社会化大生产和专业化分工条件下,一个稍大一点的工程参加单位就有几十个,甚至上百个,它们之间形成各式各样的经济关系,而项目中维系这种关系的纽带就是合同。合同管理不能流于形式,不是单纯的起到档案归置的作用,应严格按照建筑行业的行规及法律规范,实行合同审查、会签制度。以加强在项目建设过程中对于资金款支付情况的控制,避免因为职责不清,材料不全、相互扯皮等现象造成成本徒增、工期延误等问题。

(四)竣工结算阶段成本控制的措施

1.严格控制竣工验收。竣工验收是竣工结算阶段成本控制的一项重要工作。竣工验收要通过检查工程质量,包括结构、门窗、绿化等是否达到规定的设计要求和规范,要检查工程内容是否有缺漏,是否违反设计规格、各项配套设施功能是否良好等,通过实验的方法,对设计各功能进行检测,管线布置、气密性是否良好等。工程完工后,房地产开发商要对工程主体和所有的工程变更、施工文件等材料进行全面交接,查摆问题,进行质量评定。符合竣工验收依据的工程才能通过验收,并使建设工程投资产生效益。在竣工验收环节要注重对竣工图纸和文件的交接,这部分材料不单纯是项目各项工程建设技术参数、系统状况的证明,更是往后工程改扩建、维护的重要依据。

2.严格审查竣工结算。工程决算书是由施工单位编制的,直接关系到甲方业主方和乙方施工方的利益关系,业主方和施工方都很关注项目总价款的审核结算。工程决算书由业主方委托有资质的中间机构进行监审对工程总造价的影响非常大。竣工阶段要按照合同规定的结算方法、计价标准、收费定额、优惠政策等,对项目进行审核,如有纰漏,要认真复审,明确结算的要求。竣工材料完备时才能列入结算。严格控制工程变更等费用,认真落实变更签证,根据规定的流程进行核准,施行规范化管理,以降低工程结算过程掺杂的水分。

参考文献:

[1]王利.对我国房产公司房地产成本管理控制的探讨[J].当代经济,2011,14:20-21

[2]申广平.房地产成本管理突出问题及对策研究[D].上海交通大学,2012

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8. 房地产企业成本管理的问题及解决对策

导语: 我国房地产业自1998年房改后发展迅猛,目前所占国内GDP比重不断提高,已渐成经济发展支柱。房地产企业的健康和可持续发展,成本管理至关重要,相较于一般成本管理,房地产业成本管理极具特殊性。

房地产企业成本管理的问题及解决对策

1.房地产企业成本管理的必要性

1.1 成本管理可保障房地产企业实现利润

可以说,企业经营成本直接影响着利润,提高成本就会直接降低企业利润,反之则直接增加利润。多因素影响着企业利润的生成,而成本则是众多利润影响因素中最重要的。提升销售量是提高利润的有效途径,然而受国家政策和成本双重制约的价格,受制约与市场需求而不稳定。因为国家税法规定的税金有一定刚性,只有极大地减小成本才是企业最好的、最稳定的提高利润的途径。

1.2 成本管理可保障企业健康和可持续发展

企业经营的首要任务是竞争中求发展。房地产企业现代成本管理的目的应是成本最低化,积累最大化,从而保障企业的健康和可持续发展。成本管理关键在于保证及时足额补偿企业未来生产经营耗费。企业的健康和可持续发展以其正常持续进行再生产为基础,而及时足额补偿企业生产经营过程耗费是其持续进行再生产的必要条件。企业再生产过程中,合理补偿生产经营耗费需要正确的'成本管理,成本补偿匮乏则会降低企业再生产规模直至倒闭;反之又会使其他利益受损。

1.3 成本管理可提高房地产企业管理水平

成本管理的经济指标综合性强,企业各项工作最终都综合反映于成本指标。某一时期,缩减企业成本集中表现为各方面工作成绩。在此意义上说,成本管理有利于企业内部各部门协作的加强,有利于企业的经济核算,可推进企业以节约促增产,达到促进企业逐步提升管理水平的目的。

2房地产企业成本管理现状

2.1 成本管理流于表面形式

成本管理应是房地产企业经营管理的核心,而很多房地产企业的内部经营管理并未意识和理解成本管理的积极作用,并未切实实施成本管理,大多企业的成本管理工作流于表面盲目地进行事中、事后成本管理,弱化事前成本管理,未规范成本预、决策现象很普遍,或未形成制度;或形同虚设;成本计划既不科学也不严肃,或增或减。

2.2 存在成本管理意识误区,缺乏市场观念

现代企业企业管理对成本管理的要求是全员、全过程、全要素和全方位,而真正进行全面成本管理的房地产企业并不多。地产企业或重成本管理设计,或重材料和设备成本,而并未进行精细化管理,将所有微小成本及成本要素纳入成本管理。另外,成本是房地产企业生产经营效率的综合反映,影响着内部投入和产出。投入少资源产出多产品则是成本低,但成本低并非一定带来高效益。现代成本管理要求房地产企业立足于市场,对市场需求及建筑产品投入产出比加以考虑,而不应只重对建筑产品成本的掌控。

2.3 成本管理制度体系不健全

目前,房地产企业普遍对成本管理制度体系进行完善,成本管理粗放。或成本管理制度较完整但缺乏执行;或未对应岗位责权利,混淆职责,缺乏奖惩。一方面严重损害员工积极性,另一方面对成本管理工作无利。

3.房地产企业成本管理对策

3.1 加强企业成本管理意识,实行全面成本管理

房地产企业应树立系统成本管理理念,注重全局和整体和谐统一,全方位分析企业成本管理对象、内容和方法,构造系统成本管理方法体系。为使企业产品市场竞争力强,成本管理不能局限于产品生产过程,内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本等;应以严格、细致的科学手段管理成本内容,增强产品市场竞争力。不断加强员工认识成本管理,树立成本理念,把握好技术结合经济、生产并重管理准则,进行全面成本管理,培养全员成本意识,全员参与成本管理。

3.2 完善成本管理组织控制体系

笔者认为房地产企业有必要成立成本管理领导小组,由财务总监或财务经理、预算经理或主管、材料总监或经理等成本管理主要领导组成;对总经理负责,决策和领导成本管理工作,及时、高效地完成成本管理日常工作。积极有效的成本管理有必要得到各部门成本管理相关人员的配合,以保障顺利进行企业成本管理;更有必要完善成本管理控制体系,制定目标成本、明确责任体系、适时跟踪管理业务过程;完善企业成本责任制及监督考核机制。

3.3 逐步进行信息化式的精细化管理

精细化管理并非新生事物,作为管理理念精细化管理备受推崇。知识经济时代是精细化管理时代,房地产企业间竞争加剧。房地产企业应以信息化实现企业精细化管理。房地产企业应视自身实际,充分利用信息化逐步搭建成本管理平台,方便管理者经由系统查询成本信息,系统管理基本的合同管理、结算、变更签证、付款、资金计划等。目前,很多大中房地产企业如万科等已在成功应用,其他房地产企业可充分借鉴利用其成功经验,完善自身的精细化管理。

3.4 加强会计人员培训

房地产企业会计人员职业道德教育的加强,对加强会计工作自我监督很有效。会计信息质量的高低由会计人员专业知识、技能高低决定。房地产企业会计人员更需娴熟的专业理论知识、业务操作技能、较强的综合能力和风险管控力。房地产企业会计人员应不断充实和完善自己,积极利用科学方法,准确判断财务信息,保障会计信息质量真实、可靠,便于有效地执行会计监督。

房地产企业成本管理工作牵一发动全身。为提升成本管理水平,在激烈的市场竞争中立于不败,房地产企业须完善成本管理体系,加强过程成本监督和分析,成本信息反馈力求及时、充分、全面,为企业制定或调整营销策略提供充分依据,实现企业成本最低化而经济利益最大化。

9. 房地产行业如何制定合理目标成本

1、房地产目标成本科目主要包括开发期内完成房地产产品开发建设所需投入的各项费用,主要包括:土地费用、前期工程费用、基础设施建设费用、建筑安装工程费用、公共配套设施建设费用、开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用、开发期税费、其他费用以及不可预见费用等。
2、目标成本的制定:
目标成本的制定以市场导向和顾客满意为原则,以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基础。在开发前期阶段,首先要进行市场调研和顾客需求调查,根据调查情况制定可行性方案,财务成本管理人员、工程审计人员、市场营销人员与工程技术人员在开发项目建设的前期阶段需要共同协作,根据市场情况和相关的历史同类项目成本资料对开发项目的目标成本进行制定。各成本项目的工程量应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数,由项目规划的基本指标推算得出;单价应根据产品定位、交楼标准,图纸要求按当地工程造价计算依据市场行情计算得出。
具体的制定步骤如下:第一步,预测项目的目标收入。第二步,制定目标利润。第三步,制定目标成本。
3、目标成本控制需采取的措施:
首先,应在房地产开发前期充分调研当地地产市场,调研各业态的销售情况,用容积率指标控制面积。
其次,根据本地区需求情况采用不同产品进行比例搭配及确定交房标准。参考往期类似业态成本情况(其中包括配套费用、建安成本、各项开发税费等),将各不同业态进行组合,并进行测算(销售收入及成本支出测算),选取满足“效益最大化”的业态搭配比例。业态比例及初步交房标准出具后,形成房地产目标成本第一版———成本“概算版”。
(二)对方案的设计进行比较,进一步细化目标成本。
各业态搭配比例及目标成本“概算版”确定后,对业态和户型进行多方案设计比较,通过比较确定单体平面和户型;通过对建筑面积、套内面积、公摊面积的比例测算,确定最合理户型和户型搭配,从而获得最大得房率和销售面积,并根据当地情况确定合理成本。此阶段对交房标准已基本确定,根据方案进一步将目标成本“概算版”细化。
(三) 在施工图设计及深化阶段,确定目标成本的“预算版”。
施工图设计阶段应将价值工程及限额设计两者相结合。
首先,根据价值工程,做好房屋建造标准。价值工程是把技术与经济结合起来的管理技术,通过对产品的功能分析,达到产品适当的价值,以最低的成本去实现产品的必要功能。房地产价值工程体现以下几个方面:(1)功能不变,成本下降。(2)功能大幅提高,成本略有增加。(3)功能提高,成本降低。(4)功能略有降低,成本大幅降低。(5)成本不变,功能提高。在价值工程体系中选取适合本项目价值体系,并确定房屋建造标准。
其次,项目限额设计。限额设计是按照批准的设计任务书及投资估算控制设计,对设计规模、设计标准、工程数量和预算指标等各方面的控制,凡是能进行定量综合的设计内容,均要通过计算确定,要充分考虑控制建筑设计标准,控制单体工程配置标准;比较外墙保温材料和作法,门窗材质、标准;外装饰材料的选择搭配,室内不同公共部分装修标准、装饰材料的选择搭配,在满足必要使用功能的同时成本最合理。充分考虑施工的可能性和经济性。在限额设计中结合价值工程,充分运用价值工程分析,确定合理功能。
第三,在施工图设计阶段,充分考虑细节,对土建、水、电、暖专业进行各种技术经济比较。在设计细节上满足后期使用功能,同时在此阶段应选择业务实力强的设计院进行设计,保证使用功能满足要求,减少后期的设计变更。
施工图经过深化及内部审核后,需委托工程造价咨询单位介入进行预算的编制,同时根据市场价格确定材料暂定价,编制本项目目标成本第二版———目标成本“预算版”。目标成本“预算版”编制完成后进行招投标工作,并与投标单位进行工程量及组价的核对,最终完善目标成本“预算版”确保施工图纸范围内的内容明确,目标成本“预算版”一经确定不得更改。