Ⅰ 房地产企业成本管理的问题及解决对策
导语： 我国房地产业自1998年房改后发展迅猛,目前所占国内GDP比重不断提高,已渐成经济发展支柱。房地产企业的健康和可持续发展,成本管理至关重要,相较于一般成本管理,房地产业成本管理极具特殊性。
房地产企业成本管理的问题及解决对策
1.房地产企业成本管理的必要性
1.1 成本管理可保障房地产企业实现利润
可以说,企业经营成本直接影响着利润,提高成本就会直接降低企业利润,反之则直接增加利润。多因素影响着企业利润的生成,而成本则是众多利润影响因素中最重要的。提升销售量是提高利润的有效途径,然而受国家政策和成本双重制约的价格,受制约与市场需求而不稳定。因为国家税法规定的税金有一定刚性,只有极大地减小成本才是企业最好的、最稳定的提高利润的途径。
1.2 成本管理可保障企业健康和可持续发展
企业经营的首要任务是竞争中求发展。房地产企业现代成本管理的目的应是成本最低化,积累最大化,从而保障企业的健康和可持续发展。成本管理关键在于保证及时足额补偿企业未来生产经营耗费。企业的健康和可持续发展以其正常持续进行再生产为基础,而及时足额补偿企业生产经营过程耗费是其持续进行再生产的必要条件。企业再生产过程中,合理补偿生产经营耗费需要正确的'成本管理,成本补偿匮乏则会降低企业再生产规模直至倒闭;反之又会使其他利益受损。
1.3 成本管理可提高房地产企业管理水平
成本管理的经济指标综合性强,企业各项工作最终都综合反映于成本指标。某一时期,缩减企业成本集中表现为各方面工作成绩。在此意义上说,成本管理有利于企业内部各部门协作的加强,有利于企业的经济核算,可推进企业以节约促增产,达到促进企业逐步提升管理水平的目的。
2房地产企业成本管理现状
2.1 成本管理流于表面形式
成本管理应是房地产企业经营管理的核心,而很多房地产企业的内部经营管理并未意识和理解成本管理的积极作用,并未切实实施成本管理,大多企业的成本管理工作流于表面盲目地进行事中、事后成本管理,弱化事前成本管理,未规范成本预、决策现象很普遍,或未形成制度;或形同虚设;成本计划既不科学也不严肃,或增或减。
2.2 存在成本管理意识误区,缺乏市场观念
现代企业企业管理对成本管理的要求是全员、全过程、全要素和全方位,而真正进行全面成本管理的房地产企业并不多。地产企业或重成本管理设计,或重材料和设备成本,而并未进行精细化管理,将所有微小成本及成本要素纳入成本管理。另外,成本是房地产企业生产经营效率的综合反映,影响着内部投入和产出。投入少资源产出多产品则是成本低,但成本低并非一定带来高效益。现代成本管理要求房地产企业立足于市场,对市场需求及建筑产品投入产出比加以考虑,而不应只重对建筑产品成本的掌控。
2.3 成本管理制度体系不健全
目前,房地产企业普遍对成本管理制度体系进行完善,成本管理粗放。或成本管理制度较完整但缺乏执行;或未对应岗位责权利,混淆职责,缺乏奖惩。一方面严重损害员工积极性,另一方面对成本管理工作无利。
3.房地产企业成本管理对策
3.1 加强企业成本管理意识,实行全面成本管理
房地产企业应树立系统成本管理理念,注重全局和整体和谐统一,全方位分析企业成本管理对象、内容和方法,构造系统成本管理方法体系。为使企业产品市场竞争力强,成本管理不能局限于产品生产过程,内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本等;应以严格、细致的科学手段管理成本内容,增强产品市场竞争力。不断加强员工认识成本管理,树立成本理念,把握好技术结合经济、生产并重管理准则,进行全面成本管理,培养全员成本意识,全员参与成本管理。
3.2 完善成本管理组织控制体系
笔者认为房地产企业有必要成立成本管理领导小组,由财务总监或财务经理、预算经理或主管、材料总监或经理等成本管理主要领导组成;对总经理负责,决策和领导成本管理工作,及时、高效地完成成本管理日常工作。积极有效的成本管理有必要得到各部门成本管理相关人员的配合,以保障顺利进行企业成本管理;更有必要完善成本管理控制体系,制定目标成本、明确责任体系、适时跟踪管理业务过程;完善企业成本责任制及监督考核机制。
3.3 逐步进行信息化式的精细化管理
精细化管理并非新生事物,作为管理理念精细化管理备受推崇。知识经济时代是精细化管理时代,房地产企业间竞争加剧。房地产企业应以信息化实现企业精细化管理。房地产企业应视自身实际,充分利用信息化逐步搭建成本管理平台,方便管理者经由系统查询成本信息,系统管理基本的合同管理、结算、变更签证、付款、资金计划等。目前,很多大中房地产企业如万科等已在成功应用,其他房地产企业可充分借鉴利用其成功经验,完善自身的精细化管理。
3.4 加强会计人员培训
房地产企业会计人员职业道德教育的加强,对加强会计工作自我监督很有效。会计信息质量的高低由会计人员专业知识、技能高低决定。房地产企业会计人员更需娴熟的专业理论知识、业务操作技能、较强的综合能力和风险管控力。房地产企业会计人员应不断充实和完善自己,积极利用科学方法,准确判断财务信息,保障会计信息质量真实、可靠,便于有效地执行会计监督。
房地产企业成本管理工作牵一发动全身。为提升成本管理水平,在激烈的市场竞争中立于不败,房地产企业须完善成本管理体系,加强过程成本监督和分析,成本信息反馈力求及时、充分、全面,为企业制定或调整营销策略提供充分依据,实现企业成本最低化而经济利益最大化。
Ⅱ 营销中的成本应该怎么管理
营销中的成本应该怎么管理
作为一名有营销工作经历的财务人员，对营销和会计那些事做点思考。下面是我为大家带来的营销中的成本应该怎么管理的知识，欢迎阅读。
一、串说成本
企业的成本既保密又神秘，所以先花一定篇幅试着串讲一下成本。
成本是个框，什么都可以往里装
经常有人说：成本改善、成本管理、成本意识、降本增效、成本竞争力、成本是企业盈利的基础 等等。到底什么是成本?成本既保密又神秘，其实成本就是个筐，什么都可以往里装，只要有业务合理性。所以简言之，成本就是业务触发了它并把它价值化反映。
管理者如重视成本，则应有以下成本思路：①创建激励机制促进成本持续改善 ②营造一个公司氛围重视成本促最优 ③搭一个信息平台使成本数据高效透明 ④全物流成本体系的建立使成本全面受控。
我们说成本是设计出来的即源头控制很关键;成本是生产出来的体现制造能力;成本是管理出来的体现做事要做细;成本可以创造价值并以价值最大化为导向。
业务触发成本
成本发生都会存在业务的合理性。如果站在基层管理者角度可能会说这个成本是合理的，都与业务(管理活动)有关，但把这个业务成本跟高管层汇报后，高管层就会在战略层面考虑这些业务是不是都必要，哪些业务可以从战略层面砍掉。
有一个成本方法叫ABC，就是activity based cost，意思就是基于业务(管理活动)的成本，咱们管他叫“作业成本法”，这个方法把成本与业务联系在一起了。原理并不高深，关键看数据分析的能力是否支撑决策。
例如，米塔尔阿赛洛的降本增效是长效的，因为他有价值话评价系统的支持。它的每一笔业务都要降成本，所以它的每一笔业务背后都有财务数据的支撑。即：销售背后有成本分析支撑销售定价，也决定销售策略的制定;采购背后有成本分析支撑供应商及材料替代化分级，亦决定最后采购策略的制定。
业务与成本的扑克牌理论
成本改善如果通过一刀切、砍费用的方式;亦或是省吃俭用、开源节流、增收节支，严格标准的方式，说实在的效果和力度都不大，而且不可持续，会反弹，因为人还是那么多人，而且所谓“固定费用”还是刚性的，所以治标不治本。
其实不如机构重组对成本改善的效果及力度大。成本改善最难做的之一就是机构重组及机构精简，涉及部门利益，也是企业降成本的关键点。组织机构怎么精简?管理费用又如何下降?实际上，做到了机构重组及精简，降成本的效果及力度就会很大。
在公司总部的层面，如果要推动机构优化，则不用去讨论几个部门变成几个部门，而是请每个部门讲出来你有哪些业务模块。然后把业务模块，像扑克牌一样，列示清楚并排列组合，相近的变成顺子，一样的弄成对子。所谓“部门”无非是按领导的喜好，把相近的业务模块放在一个组织上面就叫做了某某部而已，摆列组合重新整理，合署或合并;人们称之为“重新洗牌”。例如原来的运营部和改善部就可以吸收合并为系统运营改善部或合署办公。又如重复的财务记账，就可以集中到财务共享中心。既精简了人员，也减少了重复业务，自然会得到成本改善。
成本体质决定企业寿命
跟人一样，每个企业都会有不同的成本体质，原因是企业的地理位置、产品定位、工艺、规模、管理机制等因素不同导致。我们所说的诊脉企业或成本体检，也主要看这些因素对成本的影响。同人的体检一样，你是得了感冒，还是糖尿病，还是病入膏肓?得病了就需要对症下药，这个药就是成本管理。体质好，底子厚，病好的就快;体质差，先天不足，康复的就慢。其实，上面说到的机构重组就属于某种“脱胎换骨”，改变成本体质。
盲目扩张是最大的成本浪费
就说失败案例。以钢铁企业、房地产企业为例。
武钢资产投资项目有鄂钢、柳钢、昆钢、防城港项目、非钢产业拓展以及到澳大利亚、巴西等地投资低品位矿山;这些投资均以亏损或投资失败告终。还好，武钢新老大马国强上任后进行了“自我救赎”，提出了“开源节流、增收节支”的降本增效措施，以应对严峻形势。
宝钢资产投资的项目分别是“罗不特梅、八广鲁南”，即罗泾钢厂(原上钢三厂)、不锈钢公司(原上钢一厂)、特殊钢公司(原上钢五厂)、梅钢公司(南京梅山钢厂)、新疆八一钢厂、广东韶钢、烟台鲁宝钢厂、南通钢厂。几百亿砸下去，无一不以亏损或关停收尾。还好，宝钢又在湛江建了一个大钢厂，叫湛江钢铁。
企业要省吃俭用、开源节流、增收节支多少年才能抵补这几百亿的投资带来的损失呢?所以应该说，盲目扩张是最大的成本浪费，影响企业寿命。
再说下房企，房地产企业前两年盲目借钱甚至借高利息贷款拿地造房子，但现状是二三线城市的房子卖不掉，这些房企又要还高额的利息，没有收入，资金周转出现断裂，最终只能以资产或净资产抵押;甚至资不抵债，倒闭破产。
对于外包的理解
我们知道供应链成本控制中，非主业的业务都可以外包以集中专业力量并降低成本。实际上，什么都可以去外包!只要你真正理解了外包业务的风险和你对它的管控能力，在这个程度上，就什么都可以外包。
二、营销与成本
实际上，企业内部挖潜降成本的速度和效果都不如采购、销售这两头挖潜对利润的贡献来的迅速。
例如产品差异化对利润的贡献度远大于内部降本的对利润的贡献。差异化体现在技术、效率、品牌、质量、服务、规模上，差异化是为了减少竞争，找到蓝海;无差异化意味着竞争，身处红海，烟消云散，所谓“退潮之后才知道谁在裸泳”。市场好的时候，供不应求的时候，营销可以理解为是企业利润的第一源泉。一般理解，内部降成本是企业经营管理的最后一根稻草。
而恰恰因为市场不会一直景气，产品不会都是差异化的，大部分不是差异化的，就需要从内部挖潜，即成本控制，是企业软实力的体现。下面以营销环节的成本控制为例。
成本、营销、盈利三者关系
企业从原材料投入开始，加上人工和管理的投入，从而形成半成品成本，最终变成产成品成本，并通过销售的实现，从而实现企业价值，这就是盈利的基本逻辑。
营销业务模块与成本优化
应该说，营销的成本说起来都是有比其他业务更充足的业务合理性的，也就是都非常有必要的，但“互联网+营销”模式将重塑营销的成本。
基本上营销部门的业务模块可以分为营销管理、产品销售、市场开拓、渠道管理、品牌管理、用户分析、市场分析、售后服务等。
从机构整合优化上看，很多营销部门的业务模块成本优化的空间是有限的，但是如果受到了“互联网+营销”的影响，就会发生巨大变化。因为大数据带来的效率优势，会导致销售部门机构及人员富余，某些岗位会消失，从而实现成本改善。
“互联网+营销”的云商模式基本包括了：网络电商、网络物流、网络材料、网络金融、网络大数据平台五大板块，如果建立起来了以后，网络都可以替代人所做的工作。比如传统的用户分析、市场分析、营销管理、市场开拓等业务，网络都可以替代你帮你做完了!所以这些业务模块的人员及机构会大幅度精简;
而对于客户服务来说，因用户更希望和真人面对面而不是和冰冷的.电脑打交道，“互联网+营销”的云商模式建立成功后，客户服务模块反而会更巩固。因此，“互联网+营销”的云商模式对营销系统成本的优化和改善是显而易见的。
营销的成本导向
营销的产品、用户如果能够体现成本导向，将是一个成本管理水平的最好体现。但是，很少企业做到。例如，很多国内大型钢企的销售部门。
首先：如果需要分钢种、分品种的成本，都是拿不到的或根本都是理论值。所以根本不是“成本触发”这样的考虑。因为你是降本增效，增效部分一定体现在战略定价上。其次：这些钢铁企业的产品大都根据产量，按照领导拍脑袋把用户分级成战略用户、普通用户;把产品分为独有、领先产品等等分法，并未联系成本因素，因此不科学，这种分法并没有很好的与成本相联系。
营销与战略定价
首先说经济学层面上的战略定价，核心就是市场上的每个人不是愿意出一个同样的价钱，如果做到你价格贵人家还买说明你产品确实牛，比如衣服为何50元卖不掉，而500元就好卖了?。现实情况是有的人对价格敏感，有的人对价格不敏感，这个我们销售人员都很熟了，关键对价格不敏感的人我们能否给比较高的价格，对价格敏感的人适当给低价，需要对客户财务情况进行了解;
其次看价格与成本，价格制定跟成本、市场、用户、政策等都有关系，用不用成本去定价是另一回事，但定价一定是有成本做参考的;因为用户会讨价还价，讨价还价是人的自我满足的过程。所以底线是多少，一定是有成本数据作为依据支撑的。此外，营销要进行一定的投入，促成与客户捆在一起，创造高的转换条件，彼此难以分开，如离婚容易，但富人或有了孩子的夫妻就有了高成本的转换条件，难以离婚，亦需要成本分析。
最后，管理者关心的盈亏平衡点分析，实质就是数量、价格与成本的分析，做到怎样的量、成本、售价才能盈利。
管理者应关注的几点问题
管理者面临挑战性问题不是如何成功，而是如何持续成功。
1、如何对客户、销售渠道、产品线进行成本和盈利分析，从而有效确定销售策略?
2、如何保证公司预期利润的前提下，设计和控制好新产品成本?现有产品生产中如何逐步降低材料、人工等资源消耗成本，逐步改进生产，降低制造成本?
3、对产品线进行成本和盈利能力分析，考察是继续生产还是减产甚至停掉;零部件、服务等是自产好还是外包更好;产品边际贡献是多少?
4、如何设计一个良好的企业成本控制系统，逐步达到行业业绩最佳水平?
5、如何消除非增值作业，改进营销、生产、服务等业务流程?
6、产品从生命周期与价值链流程考虑如何精确的报价与定价?
;Ⅲ 房地产企业如何控制好成本
导语： 我国房地产业自1998年房改后发展迅猛,目前所占国内GDP比重不断提高,已渐成经济发展支柱。房地产企业的健康和可持续发展,成本管理至关重要。
房地产企业如何控制好成本
一、 我国房地产企业成本管理现状
1. 成本管理意识薄弱
我国房地产行业起步较晚，又得益于国内良好的经济形势。因此，才出现前几年暴利的情况，导致企业缺乏对成本的管理：在项目完成后才进行成本分析，不能为决策服务;开发阶段的成本管理少之又少，或者沦为形式;进行成本管理的人员只是很少一部分人，未能全员参与;部门间缺乏信息沟通，成本管理出现较大偏差。随着国家对房地产调控的加强，薄弱的成本管理意识已成为阻碍企业提升竞争力最大的障碍。
2. 成本控制执行不到位
成本控制是在时间与空间上控制的有机结合。从决策投资到施工建设再到后期服务，从材料购买到主体封顶，甚至装修完工，每一个阶段都要进行适当的成本控制。成本控制不是做好了放到办公桌上就可以了，更重要的是在开发过程的每个阶段，每个时点由特定的责任人按控制的原则实施。
3. 成本核算不规范
由于房地产行业起步较晚，在成本核算方面不如传统工业企业健全、规范，在成本核算方面主要存在以下问题：核算对象不明确;成本费用归集分配不规范，尤其是间接成本的分摊;成本核算周期不明确。目前多数企业为简单起见，多以项目为核算对象，整个项目完工才进行成本核算，核算过程中对成本费用不能合理归集与分配，造成成本核算不精确，失去了成本核算的意义。
4. 对资金成本的认识不够
资金的成本不仅仅指企业使用资金的手续费及利息费用，还包括资金链断裂的成本，而后者对企业的影响是毁灭性的。这也是众多烂尾楼出现的根源。
5. 忽略了隐性成本
大中型房地产企业固定资产较多，且用途单一，应视为沉淀成本;资金等资产利用途径较多，应视为机会成本。在项目决策时，沉淀成本不予考虑，机会成本不能忽视，否则，会弱化成本管理，做出不恰当的决策。
二、 项目开发各阶段成本管理常见问题的分析
1. 项目投资决策阶段成本管理问题分析
(1)决策前缺乏调研，或者是调研不严谨、不够精确
在立项时对开发项目所在地的政治环境、经济环境、文化环境、技术环境、生态环境等进行了解，分析潜在的风险，并提出应对措施，确保一旦投资项目就能顺利进行，或者即时出现风险，也能及时应对，不致对项目造成太大影响。某房地产企业以前从未跨省开发过项目，在向异地房地产进军时，没有对项目所在地进行应有的了解，也对项目未进行可行性分析。随着工程的进展，与当地居民、施工工程队、工程队间的矛盾越来越尖锐，此时政府又表现不作为，致使工程停滞将近半年，造成了巨大的损失。
(2)没有对项目设计投资预算，预算缺乏可执行性
项目能否筹集到足够的资金;各阶段预算怎么设置标准;项目的投资回报率是多少，是否达到股东的要求;投资有多大财务风险，如何应对这些风险等这一系列问题都要在项目决策前进行回答。而现阶段能够做到这些的企业寥寥无几，等问题出现的时候，企业要付出几倍的代价才能弥补。
2. 施工阶段成本管理问题分析
(1) 缺乏对项目绿化的成本管理：绿化因其无法“封顶”，控制起来难度较大，很难做到视觉性、实用性、经济性统一结合;
(2) 一级资质招标，二级资质承包，三级资质进场;
(3) 甲供材超预算，这不仅造成材料的浪费，更占用了资金的成本;
(4) 选择不独立、不诚信的监理，不能正确结算实际发生成本，造成成本大大超预算;
(5) 承包合同签订不规范：承包合同内容不明确，合同未对职责不清、影响造价和延误工期等因素进行事先约定，以致出现磨洋工、选材不合标准、超合同付款、不能按计划交房等问题;
(6) 缺乏项目成本动态控制手段与措施：多数房地产开发企业未建立动态的成本台账，缺乏动态的控制手段与措施，不能实施有效的动态成本管理。
3. 验收结算阶段成本管理问题分析
验收阶段发生的各项成本基本定型，验收阶段的成本控制主要包含竣工验收、工程计量以及办理竣工结算等工作。这一阶段是工程实施总结性的阶段，所有建安工程实际的投资，将在这一阶段进行汇总，进而分析投资是否超标。验收阶段成本管理主要注意以下方面：
(1) 竣工图纸编制不合格，结算资料不齐全，导致结算延期，造成成本核算无法正常进行;
(2) 施工方虚报结算资料，提高结算价。这也是结算阶段最需要注意的问题;
(3) 过多的补签工程签证。双方为了方便，在施工过程中，对施工过程中遇到的问题未及时进行签证，而是等到结算时补签，一方面可能使双方责任不明确，另一方面其滞后性不利于对成本进行管理。
三、 项目成本管理体系的构建
1. 成本管理的要点
(1) 成本管理的前提是正确的.投资决策
正确的决策是项目投资的第一步，如果这一步出现错误，那么以后的各项工作的都是徒劳的，项目成本管理也失去了意义。
(2) 成本本管理的关键是设计环节
设计阶段是房地产项目成本控制的关键与重点。尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1%-2%，但设计理念与质量对工程造价的影响可达70%，甚至更高。所以对工程成本的控制，重点要放在设计环节上。从源头把握项目成本管理，为以后成本管理打下坚实基础。
(3) 成本管理的重心是施工环节
施工阶段发生的成本大约占到开发成本(土地除外)的绝大部分，因此也是成本管理的重心所在。施工阶段主要有主体建设、室内精装修、室外管线、道路、环境绿化、共建配套等。成本控制的对象涉及总包工程、各专业分包工程、材料及设备供应，成本控制的内容涉及合同、预算、结算、付款，因此施工阶段成本管理工作既是成本管理的重心所在。
(4) 成本管理的核心是合同管理
合同管理的质量好坏与水平高低将在相当程度上决定成本管理的水平。不论总包单位、各专业分包单位、还是材料及设备供应商，都通过合同与房地产开发企业建立业务关系，因此应在招投标阶段就应加强对拟签合同的管理。招投标阶段的合同管理对象包含招标文件、设计图纸、工程量清单、投标文件、往来函件等。
2. 成本管理整体思路
(1) 加强成本管理意识，深化成本管理观念
上至高层领导，下至普通员工都要改变成本管理观念，使每位员工都参与到成本管理中去，加强各部门之间的协调，大力倡导全员、全过程的成本控制方法，鼓励所有人员节俭开支，打造以俭为荣的企业文化，最终达到有效控制成本的目的;
(2) 建立健全成本管理制度
房地产开发企业根据自身条件，建立一套自决策到后期管理全过程的成本管理制度，并下发到企业各部门，成本控制责任到人，实行动态成本管理;
(3) 规范成本核算
成本核算由专门部门负责，其他各部门积极配合，及时提供核算数据。成本核算部门应由专业性强的人员组成，按照相关法律法规，充分考虑市场因素，结合自身条件完成成本核算工作。
(4) 重视资金成本
房地产开发是资本密集型企业，资金充足、成本低廉，就能保证承包单位的施工进度、竣工时间和房屋的销售预期，使建设资金按计划回笼，形成良性循。开发商在制定成本预算时，要充分考虑资金的机会成本、短缺成本。
房地产企业成本管理是全员参与、全过程、全方位的管理。企业要有完善的成本管理体系，企业领导者要有能够作出正确的战略决策、进行科学管理的能力：事前运用各种科学方法分析预测、科学决策;
事中科学地组织实施精心管理，加强实施过程的成本监督和分析，做好各部门之间的协调工作，建立健全管理体制、奖惩机制，充分调动企业员工的积极性;事后科学地分析总结，全过程实行决策、设计、施工、验收等阶段的成本管理，最终降低整个项目的工程造价与成本，从而提高项目开发的投资收益，能增强企业的核心竞争力，提高企业品牌形象，在复杂多变的经济环境和激烈的竞争中立于不败之地。
Ⅳ 如何加强房地产开发项目成本控制和管理
如何做好房地产项目开发的成本控制与管理 以下仅为参考：
房地产行业的迅猛发展，已成为当今社会最具影响力和竞争力的朝阳行业。在这里我们探讨如何做好房地产开发项目的成本控制与管理具有重要意义。房地产行业因为具有资金投入量大、建设周期长、专业性强、受政策及市场不稳定因素影响大的特点，该行业也是当今公认的高风险行业。随着房地产市场的不断规范和竞争的不断加剧，房地产投资效益的高风险高回报时代已成为过去。在房地产开发投资中，要实现开发项目的最大经济效益，就必须要对项目开发成本进行有效的管理与控制，实行“集约效益型”开发模式，从而真正实现开发利润的最大化。
一、加强企业内部成本管理体系的建设
（一）建立企业内部成本控制管理组织机构
成立一个强大的成本控制管理组织，配备精良而优秀的技术管理干部和人员，经常组织学习和培训，提高内部的整体素质和管理水平，总结经验、创新科学，成为一支真正有实力的、专业性的管理团队。
（二）健全成本管理制度、制定管理目标
健全成本控制管理制度、加强认识、落实责任、使成本管理工作走向科学性、规范化的管理模式。
制定成本控制管理目标：从一个项目建设开绐，首先要针对项目建设开发的特点、投资定位及相关影响因素等制定相应的目标成本和目标收益，多做调查研究，在可能的情况下要让目标成本尽可能详细，甚至包括一些不可预见的成本支出及风险系数，把成本预算系统化并编制成册，这样便于实施过程的核查和控制，使之达到“行之有效”。
（三）强化企业内部的成本控制管理
项目开发的成本控制，不能仅依赖决策管理层，还需要在企业内部建立一套完善的成本管理制度及体系。比如实行成本控制管理的约束机制和激励机制，对每个部门每位员工分别进行考核，建立企业内部效益增长与员工利益成正比的分配制度，落实成本管理的奖惩方案，将责、权、利落到实处，做到奖惩分明，形成降低成本提高企业效益为中心的作用力，加强企业的凝聚力，培育以效益为中心的企业文化，让所有员工意识到企业利润的形成靠的是对成本的有效控制，靠的是所有员工的共同努力，树立员工的主人翁意识。
二、项目立项阶段，作好目标成本预测
进入项目立项阶段，企业首先要做好调查研究并收集大量的市场信息。房地产价格主要由所处地段、土地价格、环境配套、户型、市场竞争度、市场购买力等因素决定。在项目方案设计、产品定位及预算上，企业要充分考虑到这些因素，可以根据市场价格采取拟定目标利润的办法来推算项目的目标成本，再将目标成本按期间费用和开发成本进行分类和分解。在正确划分成本项目基础上，对各环节支出确定开支范围及拟订费用标准，根据目标成本预测各项税费支出，预订支出计划，让目标成本及目标利润具有可预见性和可控性。
三、项目设计阶段成本控制
可以这么说，在搞好管理的基础上，项目设计阶段是控制开发成本实现经济效益的最直接最重要的环节，因为设计阶段可锁定可控成本的90%以上。房地产项目设计阶段一般可统分为方案初步设计和施工图设计。这两个阶段可以分别确定具体的技术经济指标，每一项指标都关系到项目的开发成本。整个设计阶段既是目标成本进一步优化的阶段，又是具体分解目标成本并进行落实的阶段；在这个阶段，成本管理要掌握一个重要原则，那就是已经确定的目标成本只能优化不能超标。在具体设计阶段应具体抓好以下几方面的工作：
（一）项目设计委托时，要向设计单位及设计人员提供尽可能详尽的准确的相关设计资料及各种技术经济指标，明确项目开发的定位、工程建设成本范围、质量及效果，特别要强调设计方案的“经济”“合理”，具体内容包括户型、功能、环境配套、结构设计等。在保证工程质量的前提下尽可能从源头上作好成本节约。
（二）初步设计完成后，开发企业要认真审查比对，不能过分依赖于设计部门。这一阶段十分重要，着重应注意的是设计方案是否达到所要求的各项技术经济指标，整个设计思路是否经济合理。这里的“合理”包含两种意思；一是布局是否合理，比如户型，是否充分考虑在最大程度上满足现代人们的日常生活居住的需要，环境艺术配套设施，是否从 “以人为本”作考虑。这两点都是影响房屋销售的主要因素，因为我们在销售过程中发现很大一部分购买者对户型和居住环境看得很重，甚至超过了对价格的关注。二是经济性是否合理，比如建筑设计时可将功能分区相对集中，尽量避免不必要的装饰及过多的悬挑，建筑尺寸尽量采用经济尺寸；另外在环境配套上要做到经济实用、美观舒适，不求奢华但求新颖。在全面审查后，针对各项技术经济指标对设计方案提出合理化的更正及修改，尽可能做到详尽周到，避免设计返工；其次，对修改后的设计方案要从新进行成本预算并再与目标成本进行对照，这样做目的是为了避免超预算设计。
（三）施工图设计阶段，这是控制工程成本最主要的一环。在设计过程中，有些工程设计人员只注重设计“质量”及设计期限，没有更多的考虑设计对工程建设成本的重大影响。因此在这一环要十分注重，不可忽视。比如：
1、基础结构形式的选用必须依靠真实的地勘资料并对持力层进行认真选择，避免在施工时出现超深或返工现象。
2、结构配筋量标准不一。有些设计人员为了减少工作量，对配筋及截面不进行单独计算，统一配筋；比如对现浇板不分开间大小，都设计为统一厚度及配筋，这是十分浪费的。
3、安全系数取值偏大。比如：结构安全重要性等级及非抗震、抗震等级的选用。这些都将对设计结果产生很大的影响。
4、结构按取大值的方式进行统一标示或作文字简单说明。以上设计毛病是控制工程成本不可忽视的问题。在施工图设计完成后，除了要提交设计审查部门外，还要专门组织专业管理人员对施工图进行认真和细致的审查，对施工图中存在影响工程质量、图纸错漏、使用材料及工程成本的问题要及时与设计人员进行沟通并更正，避免不必要的损失及浪费。
四、项目实施阶段，可以从以下几方面考虑
（一）工程预算成本控制。通常施工图预算都是在施工图经过有关部门审查之后工程发包前进行施工图预算，此时图纸文件实际上已经定局，施工图预算只要是按照图纸设计的内容及做法要求按国家规定的预算定额和工程量计算规则进行计算工程造价。在这个阶段的工程造价成本控制方法只要是认真地、客观地按照图纸计算工程量，要做到项目不重复、不多算、不漏项、反复检查核对。由于在施工图预算过程中，预算人员对图纸看得比较仔细且善于发现问题，这个过程也可以对设计图纸的错漏问题进行记录并在图纸会审时向设计部门提出合理建议并更正，避免在施工中出现过多的设计变更而造成建安成本增加。此外，在独立费项目和材料价格的定价也要起到作用，因为目前建筑市场上各种各样的材料甚多，价格当然也有所不同，在预算时原则上是根据当地政府公布的当期材料信息价，但实际上是不够的，由于在实际工程中很可能用到的材料在生产厂家和品牌上与政府公布的信息是有对应不上的，所以成本控制部门就必须进行市场材料调查，提取真实的材料价格确保预结算成果达到较好的真实性。
（二）工程发包施工方的邀标与选择，严格选择施工单位，要求施工方对项目施工管理具有较强的管理能力和经济实力。建立合作共赢伙伴，创造条件，共同实现项目品牌标准和赢利目标。
（三）合同管理与控制。合同管理是开发企业的重要内容，也是降低工程成本，是控制资金投入的有效手段。签订合同认真审核，严格施工合同的订立。在合同管理方面做到合同的履约，守合同重信用，依法规范操作。合同管理员、财务部门、项目工程部等有关人员密切合作，经常到施工现场了解工程进度，掌握施工形象，使每笔履约款项都依据工程造价监理的审核结果和工程的实际进度进行付款，做到了量款同步，较好地控制了资金的投人。
（四）加强现场管理。严格督促施工方按图施工，严格控制设计变更及材料代用，对必要的变更要做到先算帐后签证，做好现场各种施工记录，做好材料进料抽检工作，及时掌握各种材料的市场价格信息，在保证质量的前提下尽可能将工期提前。
（五）充分调动现场管理人员的积极性，实行效益奖励制度。在施工过程中，如有人发现施工图设计错误或不合理的地方，通过确认，可以根据其节约效益给予适当奖励。
（六）对施工进度款的拨付要严格签认制度及审查制度，要实行多级管理及控制。比如对工程量的审查，要做到不多算、不重算，谁签字谁负责。另外，对定额取费的选择要根据施工合同进行严格查核，对就高不就低的项目要坚决纠正。
由以上几点可见，房地产开发项目的成本控制与管理是一个多阶段的、动态的和复杂的，要做好房地产项目开发的成本控制就必须要树立起企业的成本意识，做好开发过程各个环节的成本控制和管理工作，建立一套完善的成本控制管理运行体系，只有这样才能在竞争及风险中立于不败之地，并为企业赢取较大的赢利空间。
Ⅳ 房地产成本如何控制管理
【摘要】本文对房地产开发项目的成本控制进行了简单的分析，阐述了房地产开发项目成本控制原则，针对房地产开发项目成本优化控制措施进行了深入的研究，从规划设计阶段以及施工阶段出发，发表了一些自己的建议看法，希望对房地产开发项目的成本控制起到一定的优化作用，增强开发的效益。
【关键词】房地产；开发项目；成本；优化控制
现阶段城市建设中一个关键部分就是房地产开发项目，通过房地产开发项目，能够实现对人们生活水平的优化。但是房地产开发项目在实际开发过程中很大程度上受到其本身特点影响，有着投资大、周期长的问题，提高了房地产开发项目的开发风险以及开发成本。在实际的开发过程中，需要实现对房地产开发项目的成本优化控制，将成本控制的作用充分的发挥出来，提高房地产开发项目的社会和经济效益，促进房地产行业的持续健康发展。
1、房地产开发项目的成本控制
房地产开发属于一项复杂的系统工程，涉及到多方面工作，比如说建筑规划设计、施工管理、工程验收、销售等，这些工作导致房地产开发项目的成本控制呈现出复杂性特点。房地产企业在进行规划设计以及施工时，往往是借助招标的方式来进行，花费一定的成本，通过施工单位来完成建筑的建设。另外，房地产开发项目和其他企业项目存在很大的区别，
Ⅵ 房地产成本怎么管想增加收入的可以看看
本次研讨以实际成本管控案例，结合地产动态成本管控目录，深入研究房地产全成本管控。
1、土地成本。 在当前房地产市场，土地成本占比较大，大约占总成本30%甚至更高，拿地成本的大小直接决定项目利润，甚至影响企业的生死存亡。所以如何拿地，怎么拿到便宜地是开发商一直需要 探索 的话题。大型房企广域布局，比如碧桂园，根据产品定位、区域消费水平，经济发展水平，分别布局一、二、三、四线城市，“东边不亮西边亮”，即使一、二线城市受限，但庞大的三、四线城市总量，依然确保企业的现金流。别人不愿意拿的土地却成为少数房企眼中的黄金宝地。另外被业界称为“黑马”的阳光城，阳光城2011年的销售额在23亿元，但2012年销售额达到100亿，正式进入百亿房企，2017年销售额951.5亿元，阳光城的市场布局值得学习，渺小的时候，强力布局风险小、土地成本低、经济偏弱但发展潜力较大的四、五线城市或县城。
对中小型房企而言，无需冒险进入竞争激烈的的市场，深耕区域市场和开拓发展潜力市场或许是明智之举。房企通过对市场布局和投拓的研究，可降低房企投资风险，结合企业实情，拿出符合企业自身发展的土地，可有效规避市场风险，进一步降低土地成本。中小房企应把握拿地窗口期，通过获取投资价值高的土地，定位高周转项目还是溢价项目，内控管理，外塑形象，形成良好现金流，降低拿地成本，实现利润最大化。
2、前期与行政性收费。 此部分费用约占总成本的2%-3%左右，比重不大，但最易被忽略。在项目成本管理过程中经常发现部分行政性收费项目存在多缴纳的现象。由于人员变动或离职频率较快，事前未系统梳理行政性收费标准，收费标准更替较快，政府部门沿用旧的收费标准进行收费，导致成本增加。该项费用一般按照建筑面积进行收取，如果一个项目建筑规模达百万平方米，每增加1元，此部分费用会成倍增加，稍有不慎就会造成不必要的成本增加。
针对上述情况，对此部分成本管理提出以下建议。
2.1 前期费用中，加大战略合作建设力度，比如监理、勘探等单位建立长期合作供方库，源头上降低成本；
2.3 加大与地方政府沟通力度，部分费用可通过协调降低，比如渣土费用、占道经营费等。
3、工程管理成本。 此部分成本占比50%左右，工程成本管理的重点在于设计、开发节奏与过程管控。
3.1 设计方面。从设计角度优化设计图纸，进而降低建造成本。以某个项目的地下室设计为例，研究设计质量在成本管理方面的重要性。此部分推荐研究保利地产、龙湖地产的地下室设计。其实在设计方面尤其是通过单体楼栋的设计与布局来降低成本，同样值得研究，此处就不再详述。
3.1.1 地库轮廓设计。经过计算可得出地下室在同一面积、同一层高的前提下，地下室越方正，墙板周长越小，意味着设计最合理，成本最小。某项目的地下车库模型设计不方正导致墙板长度增加，可通过合理布局地下室模型，降低砼含量与钢筋含量。地下室轮廓尽量方正，尽量避免大量斜边、锐角，过多折边，均会导致墙板工程量增加以及停车效率低下。另外地下室轮廓尽量与原有塔楼竖向构件重合。
3.1.2 地库面积规划。充分计算地上地下车位比，利用地方政府针对地上车位配比比例的规定，确保地面车位应排尽排（考虑小区品质除外）。
尽量协调不建或少建人防面积。若通过协调可以不建或少建更利于成本管理，宁愿缴纳人防易地建设费1700元/m2，因为目前人防建造成本约为3000元/m2左右，远远高于人防异地建设费的收费标准，可有效降低成本。
若不同意不建或少建，由于当前人防地下室按照人防要求面积已定额设计，故只能考虑减少非人防建设面积，从而节约成本。规划时地面车位满排，考虑小区整体品质，车位首先考虑布置在商业周围（前提是满足消防要求），其次考虑小区围墙四周，再考虑地下室的布置。
①减少塔楼直接下人防车库，增大单体直通非人防车库的比例。人防车库宜布置在开阔地段，较多项目乃至周边市场，车位去化远远不能裹住地下车库建造成本，故规划时加大人防车库车位配比，减少非人防建造面积。
②充分加大停车位使用效率，减少无效空间设计。所谓停车位使用效率就是充分利用车库面积，使车位布置应排尽排。（推荐研究保利地产地下车位布置），比如保利地产的消防水池设置在 汽车 坡道下面，人防口部充分利用塔楼入地下室的面积，降低设备用房单独占用地库面积的比例，从而减少车库面积。另外车位的排列方式、轴网间距的设置，也影响车位停车效率。目前业内龙湖与保利地产地下车综合停车效率为30m2至32m2/车位。
3.1.3 地库层高的设计 。充分比较地库层高设置与顶板覆土厚度所引起的成本变化。经过计算分析，地下室单层层高设置3.6m即可满足要求，若一味追求空间，可能导致成本增加。但不是降低地下室墙板高度，成本就一定降低，需同时兼顾考虑顶板上覆土开挖及回填的成本，两者取其小，综合考虑成本。另外在条件允许的情况下，应尽可能设计成半地下室形式，且地下停车库宜集中布置。半地下车库尽量减小地下部分埋深，并利用顶板上部绿化覆土荷载，减少或不采用抗拔桩，节省地下工程量；全地下车库设计时，应尽量综合利用水浮力和上部荷载取值的平衡，减少桩基础抗浮，并控制地面绿化种植、综合管线埋设要求的最小覆土厚度，减少地库埋深。
3.1.4 地库综合管线布局。地下室管线的综合考虑，某项目地下室综合管线相比较布置不够合理，绝大多数风管布置在车道上方，既不美观，也额外增加成本。业内标杆企业在地下室管线设计时遵循以下标准：①合理排布，减少绕行和交叉；②同类管线尽量归并路径，既美观，又可减少支吊架，同时也可减少交叉碰撞机会。
3.2 开发节奏。优化开发节奏，有效控制施工进度，合理规划成本。工程成本不是工程部与成本部的事，工程成本管控事关财务与营销。工程部应以产定销为总基调，加大与财务、营销对接，根据产销比，实现以产定销。同时成本部根据材料市场变化情况，在不影响销售的情况下，进行合理提醒，通过开发节奏降低成本。比如在材料价格高位时，适当放缓进度。另外工程、营销、财务协同，合理规划施工进度，比如当期的主要任务就是回款，工程应该根据每栋楼的销售情况，有计划地进行工程进度管理，达到预售、结构封顶、外立面完成等节点要求,从而实现有效回款。重视现金流就是成本管理，重视回款就是降低成本，因为动态成本下，资金具有时间价值。
3.3 过程管理。施工过程成本管控，既要细致入微，又要有全局意识。往往一个细节成本减少了，在另一个节点上成本却大幅度增加，这样就失去成本管控的意义。比如在基础施工时，经常会出现超挖，这时候回填材料选择至关重要，通常设计院与勘探单位的建议是素砼回填，虽然毛石砼或碎石砼回填的成本更低，但是有些地方取材困难，甚至前后时间在10天左右才能完成回填，这样对抢预售、抢占市场项目的损失可能无法计算，所以一味地选择素砼回填，可能损失更大。总而言之，过程成本管控根据项目实情，多角度综合考虑节省成本，“事无巨细”与“抓大放小”其实并不矛盾。
4、财务运营角度降低房企的成本。 树立财务视角下的房地产运营管理，从财务角度做好引领与管控。房地产财务部门绝不是简单算帐、付款、监督把关的职责，在现阶段房地产发展过程中，房地产财务部门更多地被赋予引领管控的责任，这就导致能力较强的财务人员在标杆房企中被委以重任。如何将财务运营融入企业业务管理中，实现业财有效融合，应做好以下几个方面，但远不限以下几点。
4.1 优化融资结构。近年来融资难已成为房企不可规避的话题，尤其是“三条红线”出台以来，对中小房企的冲击愈发明显。但是融资渠道以及财务结构的优化是房企不可不面对的工作。通过查阅资料发现新城控股2016年综合加权融资成本5.49%,2017年5.32%，2017年新城控股的净负债率虽然提高至71%，较上年有所提升，但短期负债与货币资金的比值为0.68，短期内偿债压力较小。可以通过以下措施有效降低融资成本。 一是 丰富融资渠道。如果只有十分有限的几个选项，成本一定很高，多了才有选择的余地，才可以讨价还价； 二是 优化财务结构，将负债水平保持在合理水平，多借长周期贷款； 三是 提高资金的使用效率，有效增加资金周转次数。
4.2 全面预算助力成本管控‚。全面预算不仅仅是年度战略规划，今年干什么事，支出与收入多少的问题。财务运营赋能财务管理人员，在结构与数据分析的基础上做好指导与提醒。举例说明，比如说拿地，并不是盲目拿地，财务应从土地存续比分析现阶段企业存储地块可供销售的周期，从而给出现阶段拿地周期，提供领导层决策；从地货比（年土地价格/年土地货值）分析土地质量，正常范围是10%至40%以内是比较安全的，超过40%意味着企业高位运营，土地成本占总成本比重较大，高价土地的土地储备增值率若跑不赢资金成本，意味着储备就是亏损。通过全面预算分析指导拿什么样的地，该不该拿地，这样避免盲目拿地或拿高价地，从而导致成本增加。
5、树立全成本意识。 这部分尤为重要，各种制度的制定，关键在落实，主要在意识。常说制度是冰冷的，管理是活的，管理人员要是没有全成本管控意识，制度在执行过程中，慢慢也会偏离。所以房企在成本管理中，应该给全员灌输成本意识，并且建议“有效成本”降低与薪酬挂钩。
5.1 职责分明，沟通良好。成本管控绝不是成本部的事，不然一个部门在省，另一个部门在花，成本管控失去意义。各部门之间，岗位不同，站位不同，对成本的认识也不同。比如工程部为了工作开展，花钱是最容易的事，但是成本部站在成本管控的角度则不以为然。意见不从中处理是最好的手段，这就要求在职责清晰的同时，建立有效沟通机制。
5.2 树立成本“剪刀差”意识，所谓“剪刀差”就是支出与收入的差值，但也不是简单的减法。比如在房地产成本管控中，经常出现提高品质增加成本，多数成本管理人员是持反对意见的。其实针对项目不同，需要成本管理人员给出客观建议，如果是溢价楼盘，若通过品质提升能提高溢价，且高于投入成本，就是可取的。虽然成本是1，但是回报是10，就有9的溢价。所以成本管理人员应具备良好的成本意识，算好“剪刀差”。
6、全成本总结。 成本总结就是复盘，总结在整个项目管理过程中的亮点与不足，亮点值得宣传，但是更重要的还是不足的总结。成本增加或减少，可能体现在沟通方面、设计方面、也可能是管理人员专业素养方面，根据总结做好有的放矢。另外成本总结，需加大精细化数据沉淀，数据沉淀的目的就是更好的进行成本管理。
Ⅶ 房地产公司营销费用如何把控
随着市场竞争越来越激烈，营销费用在房地产企业成本支出的占比也越来越大，营销费用支出逐年上升。众所周知的经济学原理也告诉我们：利润 = 收入—支出，尤其是在今天外部环境不明朗的背景下，省钱即为赚钱。所以控制不好费用支出这部分，没有一个明确有效的管理方案，利润目标就难以下达。通过系统自动控制营销费用预算，避免预算超支，控制了营销费用风险，实现营销费用的有效管控。具体的管控要点有如下几个：
1、预算管理——从支出管理到预算管理的蜕变
如何做到费用的事先管控？答案是将营销支出管理变为合同预算管理。在项目初期，项目公司可以通过项目整体预算、项目营销周期与项目重要营销事件节点，来为整个项目的预算做个年度划分，得出项目营销年度的各个年度预算。审批通过后，该预算即为各年考核合同签约金额标准。此后，每签订一份合同，或者一笔日常支出，都对应预算科目金额，一旦预算用完，无法进行合同登记，确保预算不超支。在这个过程中，系统起到了相当大的作用，信息系统可以及时通过对比预算，来判断合同是否允许继续登记。
2、分类管理——专款专用，精细控制项目营销费用合理预算
在营销费用过程中，对于某些费用类科目如代理费、日常管理费、空置物业管理费、销售中心及示范单位费用等，相对固定支出的，则采用科目封锁，确保专款专用。以此避免前期广告推广等活动做得太多，占用日常科目费用预算，造成项目销售后期连日常水电都无力支付的情况发生。将营销费用分科目进行管理，从另一个角度控制了营销费用使用风险。
3、合同管理——预算执行的载体，费用支付的依据
合同是预算执行的载体，也是费用支付的依据。在营销管理系统中，所有合同必须录入系统，否则无法进行支付。每签订一份合同，或者一笔日常费用支出，都对应一份预算，一旦超出科目预算，无法进行合同登记，以此进行预算强控。在这个过程中，利用信息系统可以及时准确的通过对比预算，判断是否允许继续登记相关合同。
4、支付管理——从根本上杜绝营销费用超支
任意一笔费用支付，都必须对应相应合同进行支付登记，再通过系统进行工作流审批。由于在合同登记阶段已经确保了合同所在科目有余额，因而彻底避免了营销费用超支的发生，达到项目公司费用强管控的目标。
Ⅷ 房地产开发企业如何做好成本管理与控制
一般而言，房地产开发工程是一个复杂的建筑实施过程，通过对各种资源进行调度和组合利用，实现预期的建筑目标，具有规模大、实施过程复杂等诸多特点。项目管理需要满足复杂管理系统以及项目管理提出的目标，对全过程进行系统的控制，从而实现预期的目标。成本控制要使得工程项目的建设符合目标成本的要求，只有这样才能够确保各方的基本利益，这也是成本控制的最为基本的出发点。从这个角度来看，房地产开发企业如何做好项目的管理与成本控制是具有非常重要的现实意义的。
一、房地产开发企业的项目成本控制概述
房地产开发企业的项目成本控制，是控制理论在项目成本管理中的实际应用。即在项目实施各环节采取一定的控制管理措施，以确保项目实际成本基本符合计划的管理工作。以控制阶段为依据，项目成本控制大致可以分为事前控制、事中控制和事后控制，其中，事前控制主要针对的是可能影响项目成本改变的相关因素；事中控制就是项目实施过程中对成本的控制；事后控制就是项目成本真正出现改变时采取的控制措施。项目成本控制旨在通过对项目各项成本的控制，确保事先制定的成本计划的切实实现。对项目成本控制的深入研究，有助于项目管理水平的提升、对成本进行有效控制、强化企业成本核算能力、促进经济效益不断提高。项目成本控制可以分解为成本预测、成本计划、成本现场控制、成本核算、成本分析和成本考核等内容。这些环节相互影响，前一个环节为后一个环节的基础，彼此形成了项目成本控制的主要内容体系。
二、房地产开发企业的项目全过程成本控制
1.设计阶段的成本控制
众所周知规划设计阶段对工程造价的影响非常大，据资料统计，规划设计阶段影响项目投资的可能性为75%。因此加强设计阶段的成本控制，确定合理的设计方案、成熟的工艺，减少在施工阶段重大设计变更和方案变化的发生，对有效控制工程造价将起到十分重要的作用。因此，项目的投资者首先就要转变观念，在设计、规划方案的评审阶段，从对功能、外型、规模的过分追求中脱离出来，考虑质量价格比以及功能价格比的取舍问题，从而有效的利用设计、规划方案的评审阶段控制工程项目成本。
2.招投标阶段的成本控制
通过招投标来选择施工单位或材料供应商，这对项目投资乃至质量、进度的控制都有至关重要的作用。房地产企业在招标过程中，不要一味的追求最低的投标报价，而是对工程造价进行了科学的计算之后，在确保施工企业获得合理利润以及保证施工质量的前提下，通过竞争获得合理低价。同时，通过招标询价，及时了解最新的人、材、机单价，加强对成本的控制。
房地产开发商应对整个项目的开发做好定位、营运方案，并向各有关职能部门及所委托的工程管理公司就营运方案进行技术交底，给出明确的各项成本控制指标，对成本控制、开发意图有一个统一的意识。工程管理公司再将各项控制指标细分到工程管理的各专业、各环节，以指导下一步的设计、工程招标发包、现场管理等各项工作。
确定合理的容积率及明确设计范围。在与设计单位签订设计合同时，应明确具体设计范围，特别是各种钢结构、幕墙等小配件的设计均应在总体设计合同内，避免再由别的专业公司另行设造成设计费用增加，及各工程配合不当引起的预埋件后埋、装饰图纸立面设计与土建图纸结构设计不吻合而造成的浪费现象。另外，水电图纸不能及供，特别是供配电图纸往往在工程竣工验收前二、三个月才提供，会造成电梯调试、验收要另外拉接临时电从而增加工程成本。上述现象在许多楼盘开发中都发生，应力求避免。
3.项目实施阶段的成本的控制
在项目实施阶段，要强化成本控制主要从如下几个方面着手：(1)加强设计变更、签证的管理；(2)加强对施工单位的施工组织设计的审核；(3)重视分包的确定和管理；(4)加强成本与质量、进度之间的协调控制；(5)深入现场，收集和掌握施工有关资料；(6)编制合同台账，加强对合同的管理。通过上述措施，能够有效的加强项目实施阶段的成本控制。
4.审计阶段的成本控制
为更仔细地做好审价结算，房地产开发企业可以引用市场机制，与建设咨询公司签订协议，聘用造价工程师长期驻守，专门协助房地产企业复审复核各竣工房地产项目的决算资料。并且明确告示各方：第一，该建设咨询公司作为房地产企业聘请的审核审价专家，代表和协助房地产企业做审价复核工作；第二，结算阶段聘用的建设咨询公司不收取固定的费用，其收益按审核后核减费用的百分比率收取费用；第三，建设咨询公司初审的结果必须取得房产公司、该咨询公司和被审施工单位的三方认可，方能送交财政投资评审中心。通过这种方式，能够有效的控制项目成本。
三、结语
项目成本的控制对于房地产企业的发展而言是至关重要的，文章首先探讨了房地产企业的项目成本控制的基本理论问题，构建了房地产工程项目的项目成本管理的基本框架，最后引入了全过程项目成本控制方法，提出了从项目的设计规划阶段、招投标阶段、项目实施阶段以及审计阶段的成本控制方案。
Ⅸ 房地产成本如何控制管理
从纵向上来说，房地产开发从立项、策划、设计、招投标、施工、竣工验收阶段一直到交房，每一个阶段的实施都会产生一定的成本，也会影响下一阶段实施而产生的费用，就是通常说的动态成本。从横向说房地产公司一般有行政管理部、人力资源部、产品研发部、营销部、工程部、成本部、财务部等部门，每一个部门在运行过程中各自都会产生相应的职能成本。
要想做好成本控制管理，就要建立全成本控制体系：成本管理的阶段强调全过程，成本管理的主体强调全员，成本管理的对象强调全方位。说的直白点就是横竖都管，纵向管开发成本，横向管部门费用。
建立成本管理体系，需要按照项目投资的构成进行分解，或直接按照公司的“组织架构”的职责进行分解，分解到执行主体，而且细化到对应责任人，令全员实施自觉的成本管理行为，一般统称目标成本。
项目总投资主要包括土地征用及拆迁费用，前期工程费用，基础设施建设费用，建筑安装工程费用，公共配套设施建设费用，不可预见费用，管理费用，开发间接费用，销售费用，开发期税费，财务费用等等。
成本管理一般分以下几个阶段：
1、项目总投资估算阶段 ；
2、项目总投资估算深化；
3、工程概算与设计 ；
4、 项目总投资预算；
5、项目施工阶段成本管理 ；
6、工程竣工结算 ；
7、项目总投资决算 。