Ⅰ 人力成本预算包括哪些
人力资源管理费用预算的基本内容包括：
1、招聘（广告费、招聘会经费、高校奖学金等）
2、工资水平市场调查（调研费）
3、人员测评（测评费）
4、培训（教材费、教员劳务费、培训费、差旅费等）
5、公务出国（护照费用、签证费等）
6、调研（专题研究会议费用、专业协会会员费用等）
7、劳动合同（签证费）
8、辞退（补偿费）
9、残疾人安置（残疾人就业保障金）
10、劳动纠纷（法律咨询费）
11、办公业务（办公用品费与设备投资等）
当然，还有大项目的工资（各种工资、津贴）基金（劳动保险福利基金、养老储备金、员工医疗费、失业保险费、日常教育基金、住房基金、工会基金等）等等。
Ⅱ 怎么做好人力资源年度预算需要注意哪些问题
大多数组织都有正式或非正式的相应系统来编制一项营运预算。一项预算需要对可能的开支和指定用途资金进行系统彻底的评估，要能帮助企业在规定时期内调配好这些开支。 对实际开支和预算内开支进行比较，便于需要时做出调整，以便处理随着时间推移而产生的预估变化。
人力资源从业者的责任是在组织指导原则和程序范围内按照组织战略目标调整人力资源部的预算。为了确保人力资源被视为一个需要开支费用的伙伴，把人力资源业务与组织的整个工作计划联系起来，这一点显得尤其重要。由于人力资源通常被视为花销中心，而不具有产生利润的功能，因此常常被视为开支最容易被削减下来的部门，因此编制预算也就尤为重要了。 一项经过周密计划和充分论证的人力资源预算，反映出在与组织计划和活动直接相关的人力资源开支上的深思熟虑。
接下来是一个预算编制过程的概述，之后是人力资源从业者遇到的某些特殊问题以及人力资源部预算中常见的项目清单。
人力资源预算编制过程
预算编制需要系统收集信息和数据，以便规划支持组织目标所需的资金。大多数组织都有某种程序来编制预算。两种常用的方法为：
渐增预算法 – 利用当前预算，在预估的基础上向上或向下调整每个项目来制定出新的预算。
零基预算法 – 每个项目在纳入预算前，必须先经过论证。因此，程序必须从头开始。
编制预算时，需要收集许多类型的数据。从人力资源观点出发，编制新预算所需的数据包括：
下一年预估员工人数。
福利成本增长或预估量。
预计员工流失率。
本年度实际开支。
预计新福利/计划。
影响支出的政策、商业战略、法律或法规的其他变化。
人力资源收入（通过咨询、节省的开支[从提成、福利、降低员工流失率、培训开支等中]、租金收入等）。
预估可以简单，也可以复杂，可以按照实际开销来推算，也可以按照猜想，这取决于该项开支的性质和收集到的数据。例如，广告开支可以比较容易地进行预估，如果一个公司的员工流失率低或者非受邀求职者来源稳定的话，但是如果一个公司员工流失率和人员招聘需求波动很大，这项开销就比较难于预估。另一方面，如果掌握了下一计划年度的保险费增加资料以及保险计划覆盖的员工人数资料，则比较容易预测健康保险费的总开支。为了作出有根据的预测，第一次参与编制预算的人员必须收集从所有可能来源得到的数据。
在编制预算过程中，利用几年来的实际开支数据会很有帮助，例如培训开支或员工成就奖，从而制定出比较切合实际的预算。但是，如果一项开支在过去几年内波动很大，重要的是调查波动原因，并努力预测下一年度可能会出现什么情况。例如，如果该组织以前常举办铺张的假日聚会，而未来却没有此类计划，则历史数据就无多大用处。
在仔细审查每一项开支时，可以问下列问题：
此项开支是否是固定（指该项开支这一年内不会改变）或可变（即取决于员工人数或实际利用率）的？
如果是可变开支，它是否会随某些确定因素（例如员工不能超过预先批准的最大人数）而波动，或者随业务需要会出现变化（即在业务量临时性增长期间使用临时员工）？
雇主是否控制开支或开支受外部组织左右（如以小时数计酬的外包费用）？
根据可用数据，最好和最坏情况是什么？
该项开支的依据是什么 —— 如果这项开支被取消，业务将受到多大程度上的不利影响？
有任何影响此项开支的外力吗（比如：缩减规模、合并、意外增长、中期开支增加等）？
尽管不可能预计影响人力资源预算的所有方面，但是可以利用以上问题从客观角度对每一项开支进行细致入微的评估。
一旦年度开支预测确定后，必须设法把该项开支分摊到本预算年度的每个月或者每个季度上。这样做可以监控该部门的月现金流。此外还可以在业务上有此需要时做出调整。
草案完成后，就该仔细检查内容，并且把它与该部门过去的开支情况进行比较。 应该核查开支上的大幅增加或减少并且找出原因。应该复查员工人头开支，看看其变化是否有理有据。如果对某些项目的开支发生疑问，可以查阅预算编制的相关文件。如果可行，可收集行业标准等外部数据与本组织的预测进行比对。
人力资源部预算编制的挑战
影响预算编制进程的挑战之一就是员工利用率引起的开支波动。例如，公司重组可能需要进行更多员工重新安置作业，并冻结加薪和晋级。同时，福利开支可能会因为任何外来因素的影响而增加或减少。因为对预算编制过程中涉及到的明显的预算矛盾而产生的疑问，人力资源从业人员可以借助编写严谨的文件库给以解答。
人力资源部门同样会出现意料之外的未分配到预算资金的开销。意外事件可能需要进行咨询，新增业务需要更多使用招聘广告或职介机构，而员工不端行为的传言需要增加培训和调查作业的开支。任何情况的发生都会打乱精心编制的预算。把这些意外事件纳入规划是需要智慧的事情。恰当的办法是为业务相关的意外事件安排一笔杂项资金。
另一个在人力资源预算编制过程中发生变化的因素是，预算资金分配给组织内各个部门或者由人力资源部门集中管理的比例。根据部门旗下管理的员工人数，可以将工资、工资税、培训费和招聘资金分配给各部门。这是一个应该和组织的其他预算项目统筹评估的宏观问题。例如，如果将电话和其他办公设备的开支分摊到各个部门，那么预算中员工个人开支至少在某种程度上也可以这样处理。
人力资源部预算项目
人力资源部预算可能会包括或者不包括许多项目，以下是需要考虑的最常见的项目清单。尽管以下清单不是无所不包，但是为人力资源预算中最为常见的项目种类提供了一个坚实的基础。
员工选拔和招聘
招聘广告
中介费
临时聘用
公司员工推介计划
技能测试
毒品试验
背景调查
招聘相关出差
校园招聘赠品
印刷费用 —— 申请表、招聘小册子
网页开发/维护
申请者追踪系统费用
培训和发展
外部项目
住宿费
差旅费
证照查验费
内部项目
咨询费/培训师工资
项目文档材料
食品与饮料
受训人文具
视听设备租赁
薪资与福利
员工工资
薪资成本
加班费
奖金
保健、牙科、配镜
人寿保险
短期和长期伤残保险/资助
养老金/利润分成
食堂计划管理
电信费
调查报告
员工与劳工关系
成就奖项
工作奖
意见调查管理
绩效评估软件
出勤奖励
职业律师费
员工转岗费
建言计划奖
劳工关系费（律师、咨询顾问）
多元化管理项目实施
保健、安全与保安
员工协助计划
戒烟
健身器材
安全培训/宣传
职场暴力预防/培训
收入
其他
战略规划（数据/咨询顾问）
慈善捐赠
HRIS （人力资源信息系统管理）
人力资源数据库/报刊订阅/会员/书籍
内部网络设计与维护
正如本文开篇所述，按照组织战略目标来编制人力资源部的预算是人力资源从业人员的责任。本文可供第一次负责预算编制的人员或负责监督人力资源预算执行的人员使用。最后，人力资源应该注意自己的行业特点，因为预算周期可能改变，某些组织可能会以历法年度或财政年度来编制预算。
Ⅲ 如何做人力成本预算---人力资源管理
我觉得分成几个大块进行预算，但是都要根据历史数据和业务规划先进行人员数量预测，然后进行以下费用预算。
一、工资和保险、公积金费用。现有人员工资加上预计增加人员平均工资，保险就是工资乘以企业保险缴费率。
二、加班费和补贴。根据历史数据按照人员的增加比例上浮预算。
三、奖金。和补贴的算法类似
四、招聘费用。要采用哪些渠道，费用多少。预计增加的人员中是否有高端需要猎头的，费用多少。
五、存档费。现有加增加
六、福利费用。包括体检、年节福利等
七、培训费。一般根据去年的总人工成本的15%-20%
八、其他，如企业所需资格证的使用费用等，反正有些不是很规范的，预留一点吧
Ⅳ 如何做好企业人力资源管理费用预算
1.强化人力资源费用预算与控制管理意识。首先，要加大宣传人力资源费用管理的重大意义，让广大员工明确人力资源要计费用还不是一般意义上的少花钱，多办事，而是在人力资源管理的各个环节上，都要用高水平的管理即人事相宜，结构合理，最大限度地调动员工的积极性。其次，为强化管理员工的责任意识，可将人力资源费用管理纳入各部门经理的工作说明书中，以强化其人力资源成本意识，并在公司逐渐形成人力资源费用预算与控制的文化，使相应的价值观念得到强化。
2.强化人力资源管理部门的功能，使其成为人力资源费用的责任中心。企业要从整体上有效控制人力资源费用，提高人力资本的投资效益，一方面要强化人力资源管理部门的功能，把人力资源开发落实在成本管理之中，做好人力资源费用的规划，使之与企业的发展战略相适应；另一方面应使人力资源管理部门成为一个责任中心，把其为企业各职能部门及各生产单位提供的人力资源的贡献情况与各项人力资源费用的发生情况相配比，来考察人力资源管理部门的业绩情况。
3.构建人力资源费用指标体系。企业在对人力资源费用进行预算与控制时，应根据本年度的生产和销售计划，结合上年度人力资源费用总额支出情况、劳动生产率提高比例、新产品开发与生产的难易程度、同行业工资水平、人力资源供求状况及人员的增减变化等因素，预测全年的工资支出、招聘费用、培训费用、继续教育费用、劳动保护费用、保险及福利费用支出等，预测整个人力资源费用占总费用比例，在今后人力资源费用支出过程中做到心中有数。
4.推行由上而下的人力资源费用预算制度。为了能增强人力资源费用支出的预见性，避免或减少人力资源费用支出的随意性和盲目性，强化对人力资源费用支出的有效监管。首先，必须建立由人力资源预算编制、执行、调整与考评四位一体的管理制度。其次，应根据企业总体发展战略制定企业总体人力资源发展规划，由企业领导层提出人力资源费用总预算。再次，由于人力资源费用贯穿整个企业部门，应将预算工作任务分解到各业务部门，各业务部门对本部门人力资源的取得、开发、使用和离职费用进行基础测算，提高预算的客观性和合理性。
5.建立人力资源费用控制制度。建立人力资源费用控制制度以加强企业的人力资源费用事前、事中和事后三个阶段的控制。首先，人力资源费用的事前控制是在企业中建立一套成本预警系统，通过费用预测和决策来确定目标成本，然后指定工资费用限额。企业内的各个部门按照该计划组织生产，实现人力资源费用的有效控制。其次，人力资源费用的事中控制是指在人力资源费用形成的过程中，要及时、持续地将控制标准与实际发生的费用进行比较。当发生偏差时要预测发展的趋势，并采取相应措施，把差异控制在被允许的范围之内。最后，人力资源费用的事后控制是指生产发生之后将实际人力资源成本与目标成本进行比较和分析，找出其中存在的差异，并对以后的工作起到指导作用。
6.建立人力资源费用考核制度。进行费用执行情况的分析和反馈，并依此评价和追究责任，就要建立人力资源费用考核制度。首先，规定好考核标准与执行程序，包括考核的指标、目标尺度的唯一解释方法、人力资源费用在核算时是否划分资产性支出与收益性支出、采用的人力资源费用预算标准以及与人力资源挂钩的业绩报告内容、时间、详细程度等。其次，建立相应的奖惩制度，对于业绩与考核间的惩罚关系要做出明确规定，让员工及管理者了解业绩的好坏与奖惩关系，促使考核系统长期运行。
Ⅳ 人力成本预算怎么做
简单来讲，人力成本就是指所有用在企业员工身上的成本费用，要想做好企业的人力成本预算，则可以通过三大步骤来完成，分别是定编制、定标准、定总额。
Ⅵ 如何做年度人力成本预算
首先要说明几点： 1、我们是一个集团型企业，下属各个事业部的人力成本预算全部由集团下达。人力成本预算的日常管控主要通过EHR系统进行，要求员工的所有收入均通过集团化的EHR系统填报。 2、2007年以前，我们的人力成本预算工作都在财务部做，方法也非常简单，按照每个事业部、部门的人均数*人数就行了。 3、2007年底开始，HR逐步接手人力成本预算的测算工作，尽管我们做了不少努力，到目前为止也实际做了两年，但肯定还存在诸多不足，请各位谅解！ 4、我们所做的人力成本是狭义的人力成本，仅包括：员工薪酬（基本工资+绩效）、经营者薪酬（岗薪+绩效）、社会保险和公积金企业承担部分、现金福利。 2007年，人力成本预算的测算工作从财务转由HR负责，这个光荣而艰巨的任务就落在了偶的肩上。 基本思路：根据上年度员工实际薪酬计算下年度薪酬数额，结合各事业部、部门的业务指标变动情况、组织结构调整情况、政府工资增长指导线等因素，测算各事业部、部门的2008年薪酬预算；根据社保最低缴费基数调整幅度预期测算社会保险企业承担部分的数额（我们目前是按照最低缴费基数为员工缴纳社保的，严重违法啊！）；根据人员变动情况测算现金福利数额，三个部分的加总数即是部门的人力成本预算总额。 在2006年我们曾请了一个咨询公司做薪酬体系，当时对每个岗位都做了岗位评估，咨询公司也给出了每个岗位的薪酬区间。因此，2007年底测算2008年各个事业部、部门的人力成本预算时就把这个用起来了。上年度员工实际薪酬超过岗位薪酬区间上限的，按照上限测算；上年度员工实际薪酬低于岗位薪酬区间下限的，按照下限测算；在岗位薪酬区间内的，按照上年度实际薪酬测算。然后，根据政府工资增长指导线对人力成本预算总额适度增长一定比例。 2008年底，第二次负责人力成本预算的测算工作。这次在方式上稍微做了一些调整。上一次做的时候主要依据是员工的上年度实际薪酬，而这一次做，则把业务收入、利润预算的增长幅度作为主要依据了，部门上年度实际人力成本只是作为一个验证数据参考。 在具体操作上，原则上按照各个事业部、部门的业务收入预算增长率、利润增长率来确定各个事业部、部门的人力成本预算增长率，然后根据部门下年度的人员增减情况再增加或减少一定的人力成本预算（按岗位平均人力成本计算）。对于个别部门业务收入和利润都没有增长的，基本上是按照政府工资增长指导线的下限5%来调整人力成本预算总额，其实，这5%基本上被社保最低缴费基数提高和部门管理层薪酬增长消化掉了，普通员工基本上不会有什么增长的。 2009年春节之后，我奉命对2005-2008年的历史人力成本预算和执行情况进行分析，在这个过程中发现了一些规律性的东西，比如人力成本占业务收入的大致比例、百元人力成本的利润回报等等，在此基础上，用我那并不够聪明的大脑袋算了各类部门的人力成本计算公式，比如某部门的人力成本预算=业务收入（预算）*x+利润（预算）*y+z，从公式的计算结果来看，确实与近几年的人力成本预算情况一致，但是，这样的公式拿到国有企业的老板那里他们是无法通过的。 需要补充说明的是，上述做法是在我所在企业的管理背景下进行的，其中的部分方法有所不妥。
Ⅶ 成本预算怎么做
计算成本预算的步骤如下：
第一步要先分析好项目总成本构成科目，并估算每一科目的成本；
第二步要对来年的成本和支出费用（包括生产和非生产成本）都做好预算；
第三步是分解初期的目标费用，再将总成本各自纳入分解的项目工作中；
第四步是确定项目成本的支出计划、时间计划，评估成本的估算结果，查看是否有可互相替代的成本，再调整成本之间比例关系。
企业做好预算管理的好处：
1、细化了战略目标。
预算对企业未来一年的经营活动都作出了可量化的计划安排，有利于监控来年的项目实施；同时便于上下级之间、各部门之间增进了解，相互配合；提前做好预设方案，随时应对市场可能发生的变化。
2、落实了绩效考核。
预算是绩效考核的主要依据，将二者结合，可以使各部门考核真正做到“有章可循”。
3、优化了资源分配。
部分预算的内容就涉及到了来年资金、人力等方面资源的调配，建立全面的预算体系可以合理配置企业资源。
4、控制了风险产生。
预算不仅仅是在事前，还在事中、事后都发挥着监控作用。企业可以根据预算的结果，预测可能产生的风险点，预先采取防范措施，从而规避和化解风险，保障企业日常的有序经营。
5、促进了开源节流。
预算管理对费用支出的控制，可以有效降低企业的经营成本，一旦收支出现偏差脱离原定的预算计划，企业经营者可以及时根据现实情况加以改进，协调好收入和成本的配比关系。
Ⅷ 如何做人力成本分析
一、人力成本分析的意义
1、人力成本的组成。人力成本是指薪酬和人事管理费用的总和。从人力资源的分类来看，人力成本可分为获得成本、使用成本、开发成本、离职成本。
人力成本构成表
2、人力成本分析的意义。通过人力成本统计和分析进一步对人力成本进行管控。简单地讲,人力成本的管控不是要减少人力成本的绝对值，因为绝对值必然随社会的进步逐步提高。因此，对人力成本的管控是要降低人力成本在总体成本中的比重，增强产品或服务的竞争力。对人力成本的管控要降低人力成本在销售收入中的比重，增强员工成本的支付能力。对人力成本的管控是要降低人力成本在企业增加值中的比重，即降低劳动分配率，增强人力资源的开发能力。
二、人力成本分析
1、人力资源效率值。即人力资源产出比。公式=当期总产出/当期平均在职人数。一般可细化为生产人员人力资源效率、销售人员人力资源效率、管理人员人力资源效率。其中，生产人员以生产产值为衡量标准，销售人员以销售产值为衡量标准，管理人员以利润值为衡量标准。
2、人力成本占总成本比重。即人力成本占总成本比重。总成本含：生产成本、制造费用、销售费用、管理费用、财务费用。
公式：人力成本占总成本比重=人力成本/总成本*100% 。
如果是销售型企业，销售人力成本占总成本比重=销售人员人力成本总额/总成本*100%。
3、工资率。公式：工资率=工资总额/销售额*100%。
4、人力成本率。公式：人力成本率=人力成本总额/销售额*100%
5、人均人力成本。公式：人均人力成本=当期人力成本总额/当期平均人数。
三、人力成本管控
1、薪酬预算。人力成本预算总额=预测销售额*工资率；销售人员人力成本预算总额=预测销售额*销售工资率。
2、人力成本预算。人力成本预算总额=预测销售额*人力成本率；销售人员人力成本预算总额=预测销售额*销售人力成本率。
3、定编定员薪酬预算。公式=各岗位加权人均工资额*次年岗位人数。
4、定编定员人力成本预算。公式=薪酬预算总额+人事费用预算（招聘费用+培训费用+离职费用）。
5、调薪与定编。如历史数据预算>定编定员预算，说明有调薪空间。如历史数据预算<定编定员预算，说明要进行缩编或增加销售额。
案例中为销售型企业，其中销售人员占60%。通过人力成本数据分析，可以有效进行人力资源管控。比如：在人力资源效率总体稳定、人力成本可控的基础上，需要多少销售人员，需要多少管理人员，是否有调薪空间，是否要压缩编制，相信就会心中有底了。