❶ 企业项目成本管理的措施
企业项目成本管理的措施
项目成本管理贯穿于管理活动的全过程和各个方面，它是一个全员的、全过程的动态管理过程。我下面为你整理了关于企业项目成本管理的措施，希望对你有所帮助。
1.对项目成本及时进行测算，建立责任成本承包为基础的项目管理模式。
作为施工企业成本主要发生地的项目部，如果对项目成本不及时进行科学合理的测算，不设定管理目标，那么项目成本管理就很难取得好效果。近几年我公司在项目施工前都进行了成本测算，确定项目责任成本，对降标幅度较大的项目一般实行正算法(防止责任下移)，对降标幅度不大的`项目一般实行倒算法。
2.严格人工费的预测及管理。
人工费在公路工程中一般占工程造价10%左右，所以对于施工企业而言应严格控制人工费。任何一个施工企业在进行成本预测，拟就内部承包合同时，都应首先根据当地的工资水平及社会劳动力市场行情，测算出施工企业实际收入的日消耗量。例如：我们在拟就青北公路内部承包合同前期，通过预测工日中标单价(16.2元)比实际投入工日单价要少得多。为了摆脱这种不利局面，我们通过奖勤罚懒设立循环奖、节约奖、目标奖等一系列措施，来提高劳动生产率，尽可能缩短循环时间，最大可能地满足应当实际消耗的工日数量。
3.加强技术管理，降低技术成本。
过去我单位在责任成本管理中，对人工费的核算往往严于对材料费的核算，对责任成本管理的重视往往高于对施工组织设计的重视。其实施工组织设计的优劣是有效开展责任成本管理的前提条件，工程成本的75%部分在施工组织设计阶段已经确定，留给其他部门进行挖潜增效的余地已经很有限。对此，必须强化施工技术人员的成本意识，以求将成本管理工作前置。试想如果施工组织设计差之分毫，到成本消耗上定会失之千里，经过优化和经济技术论证的施工组织方案，无疑对项目成本管理具有决定性的作用。
4.加强对材料及设备的管理。
工程物资消耗占工程直接成本的60%左右，工程成本能否得到有效的控制，材料费控制是关键。在采购环节，任何一个施工企业都应结合工程自身的实际特点，依据科学的方法并结合材料中标单价来重新核定工程所需主材、地材、辅材的供货地点、购入价格、运输方式等，并广泛搜集市场信息，真正做到货比三家，物美价廉。同时还应考虑出厂材料购入资金的时候价值，合理计划材料的用量，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能减少资金积压及材料储备，减少一些无形资产的流失。
5.强化合同管理，抓好对分包工程的管理。
外部劳务使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。但当前施工企业在劳务使用与管理中，存在严重的有章不循或不规范现象，因此，加强劳务使用与管理是项目管理的又一重大课题。要规范使用制度，落实“两坚持，一提倡”，即坚持劳务使用“以我为主，为我所用;合理有序，考核业绩，注重实力，总量控制”的方针，坚持劳动使用基地化，弹性化的制度。同时，在保证自有队伍有活干的前提下，提倡“混编带用劳务等形式为主”“使用劳务建制队伍清包工方式为辅”“重要岗位禁用外部劳务制度”。
6.严格资审与分包。
做到“资审三严，分包三必须”。要严格遵循分包商评价程序，严审各种证件和资信证明，严查设备、技术、资金、业绩等综合实力，必须签订和履行规范合法的经济合同，必须保证重难点和高技术含量工程以我为骨干，杜绝整体分包和层层转包。突出“两个原则”，抓好“三个重点”，即坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则，抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部劳务制度化管理，适时进行“政策传统，形势任务，安全质量，遵纪守法和工艺技术”教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护企业信誉和形象。
7.加强会计核算和资金管理，保证责任成本承包及时兑现。
为及时掌握和控制项目各施工单位成本情况，项目部在会计核算上应结合实际，努力创新，以求成本核算直观、清晰并为成本控制服务。不论业主对项目部的计价进行到什么程序，项目部对各施工单价的计价都必须及时无保留地全部计完。各施工单价财务核算不允许也无理由保留任何成本挂帐，这就从源头上防止成本尾大不掉的弊端，便于项目部根据真实的成本状况进行相应的过程控制和对各施工单位进行责任成本考核兑现。
;❷ 如何加强对建筑工程施工项目的成本管理与控制
3.1建立和完善成本管理和控制体系
明确组织机构，在一个组织机构中应安排所需的管理职能，配置相应的人员，并规定其职责和权限，并在工作过程中明确相互关系和活动的接口，确保有效沟通和密切配合，为实现组织的目标和使命而工作。
制定管理办法和程序，不同的工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。
建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责；需要有一定的物质奖励去刺激。彻底打破“干好干坏一个样．干多干少一个样”的局面。要在层层抓落实逐级负责的基础上．形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。
3.2 加强质量成本管理
对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少而经济效益低下的被动局面。
3.3树立全员经济意识
施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，把“一切为了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里。对施工作业队除组织大规模的教育外，还要大力进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益”等。使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。
3.4加强工期成本控制
如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整，使得人、材、机效率最大化，达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。
3.5完善合同文本，规避各种风险
施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。
❸ 如何加强项目成本管理
如何加强项目成本管理
工程如何进行有效管理，特别是项目成本管理，是各施工单位认真思考的一个课题。我下面为你整理了关于项目成本管理的文章，希望对你有所帮助。
项目成本管理的现状
1、成本管理工作分散，缺乏系统性
目前项目成本管理的通常做法是，经营预算部门简单地以中标价代替成本预测和成本计划，材料设备部门、劳资部门负责物资和人员供应，项目经理部负责现场施工，实现产值任务，财务部门负责账务统计。而项目的责任成本编制、成本控制、成本分析、成本考核等工作尚无具体部门和人员负责，使得一个完整的施工项目成本管理全过程处于割裂状态，各种资源无制约地甚至是盲目地随着项目部的指令转，项目成本管理缺少一套使各参与部门相互紧密联系及相互监督制约的机制和方法。
2、成本管理中“责、权、利”落实不够
往往工程项目管理最终实现的经济效益高低和项目经理、现场管理人员及施工人员的个人经济利益无直接联系，长期的反向激励使得项目经理部不重视成本管理工作。对项目经理部而言，工程的工期、质量、安全是硬指标，顺顺利利完成生产任务是项目经理关心的首要问题，至于工程投入多少和节约情况则是软指标，且因为工程的一次性和唯一性，往往没有具体的项目成本标准约束，因此项目经理就不重视在直接关系成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面下功夫，而且往往到工程差不多竣工才能体现工程的成本，发现问题已经来不及纠正处理。工程成本的挖掘，就像从海绵中挤水，多用力可以挤多点，少用力就挤少点，不用力反而要赔了薪水和汗水。
3、成本控制被动，管理方法落后。
目前，有不少施工企业在工程完工后才进行成本统计，缺乏实时控制，这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的'大量数据信息，对成本信息做到正确的选择与使用;不能及时准确的发现成本管理中所存在的问题及原因，对施工中好的做法和损失教训得不到及时总结，使损失一再发生。控制方法上，简单地依赖财务统计，只能概略了解盈亏多少，不能确定盈在何处，亏在何处，难以发挥指导作用，管理水平得不到提高。
加强项目成本管理的过程控制
1、采取技术措施控制项目成本
施工准备阶段，组织力量编制科学合理的实施性施工组织设计，对于项目中的重点工程、控制性工程做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案，并报上级单位审批。
2、加强材料、机械设备的管理和控制
由于施工行业主要材料数量多，价格受市场影响波动较大，因此除业主供材料外，项目所需全部材料设备，应当统一由公司成本管理部门会同项目部编制实施细则，组织采购和实施供应。
3、加强施工变更索赔工作，强化索赔意识
变更索赔也是相对降低工程成本的有效措施之一。项目部要与监理方、设计院和业主充分协调，认真研究合同和施工图纸。紧盯现场，对施工中出现的各种问题要做好记录，收集证据，建立完整的施工档案，及时出具工程变更联系单并请监理单位、业主签证工程量及价款。
4、加强工程项目成本分析与考核工作
成本考核是检验项目成本管理和经济效益的一种好方法。搞好成本考核应从以下方面进行：一是完善考核制度，制定成本考核办法，统一考核标准;二是理顺考核程序，建立由总会计师或总经济师为首，生产、技术、预算、材料、劳资、财务等相关部门参加的成本考核领导小组，对工程项目进行自上而下、自下而上的双向考核;三是规范考核办法，采取分季度、分工程部位的考核办法，应与事前预测、事中控制结合起来进行考核，考核结果要建立考核档案，完善企业的激励机制。就一个企业而言，其主营业务一般相对稳定，具体到项目部，其工作内容就更加具体。如果集中精力以项目部为切入点，进行成本管理工作的试点，经过不断总结、改进、推广必定能取得扩大成果提高管理水平的明显效果。这种以项目部为切入点的改革必定亦带来企业内部的改革和全面进步。
;❹ 加强工程项目成本管理的措施
加强工程项目成本管理的措施
在激烈的市场竞争环境下，企业要发展，就必须以多种途径加强企业自身成本管理。如何加强工程项目的成本管理，我下面为你整理了以下的方法，希望对你有所帮助。
1.做好项目成本分析编制工作
中标后，项目部要组织有关人员参照中标基础价重新编制项目施工预算，对各项目的经济效益进行全面系统的分析，剖析可能亏损项目的亏损程度，并对工程的整体经营情况做出全面的了解和系统的评价，以帮助管理层人员在实际施工中做好效益项目的施工管理，控制亏损项目的限亏减亏工作，在明确工程施工利润后，将工程成本控制工作向各有关部门进行明确分工，使每个管理人员都承担相应的指标，并统一制定成本考核办法，确立奖罚目标，把目标成本管理的各项要求落到实处。
2.完善施工方案，确立经济性施工措施
科学技术是第一生产力，同时也是降低成本增加效益的第一推动力。千方百计、想方设法使施工方案最优化，这对全面履行合同、控制成本起着决定性的作用。技术人员在施工前，应在原有投标技术措施的基础上进一步完善施工方案，依据合同认真编制施工组织设计或施工方案，使施工措施在符合施工需要的前提下，更加经济、可行。
3.了解材料市场行情，加强材料成本控制
施工中，物资设备采购人员应全面了解市场上相关设备材料的价格信息，在保证施工质量的前提下，通过“货比三家”选用质量可靠、价格低廉的设备材料，以降低其投入费用。同时，分析常用材料的价格走势，对市场可能发生的材料价格波动具有一定的预见性。鼓励物资采购人员与有关厂家确立良好的信誉关系，在项目资金运作紧张的情况下，要具备能够赊账取货的能力。
施工中项目部要加强周转设备材料管理工作，根据项目实际情况，制定材料设备使用管理制度，确定奖罚办法，对不同部位和施工面的材料和设备的周转、使用确定具体可行的执行办法，各部门、各单位要严格按照制度和办法进行施工材料设备的使用。开展修旧利废活动，树立全员节约意识，鼓励和奖励在节约材料成本方面有突出成绩的单位和个人，培养职工自觉节约施工成本的习惯和风气。
4.采取分包形式，降低费用支出
通过合理、严格的筛选，选用具备一定施工资质、施工经验和施工能力的分包队伍，是目前我国建筑市场较为常用的一种施工管理模式。选用一个能力比较强的分包队伍将极大地降低项目部人工费用和设备、材料的支出及投入，并且对项目部的管理人员投入也将是一个比较大的`节约。在施工中，项目部要从强化分包队伍管理入手，制定严格的分包合同，确定施工质量及安全的量化指标，切实加强分包队伍的动态检查，从而达到项目部质量、安全目标的要求
5.控制管理费用开支，节约管理成本
项目部机关是工程的指挥机构，也是容易造成人浮于事的内部环境机构。按照管理人员要精干高效的要求，项目部着重加强培养和造就多方面复合型人才，做到一专多能、一人多岗。对能够胜任本职工作，具备良好工作态度的同志从工作、生活等各方面给予支持和鼓励;对在机关混日子的散漫人员，不管是谁，必须坚决、尽早的下岗分流。全员上下要发扬艰苦创业、勤俭持家的工作作风，从小事做起，从我做起，减少不必要的办公费、差旅费、水电费等各项费用支出，充分发挥人的主观能动性，群策群力，从点点滴滴的节约中抠效益，共同推动降本增效活动的有效运行。
6.安排专人抓好施工索赔、签证和结算工作
项目运行质量的高低，最终体现在效益上，而效益的直接体现就是工程的各项结算成果。因此，项目运行过程中应安排专人及时、有效地进行工程预结算和索赔、签证工作，保证资金到位。为了保证上述工作有效落实，在施工期间与业主、监理取得彼此相互信任的基础上，项目部应认真抓好以下几点：
以严格履行合同、实施总承包管理的能力取信于业主，凡是合同中承诺过的，项目部要自觉履行，这样，工程建设搞好了，与业主结算时就有了基本的彼此信誉基础。
以详实过硬的资料取信于业主。在工程建设中，认真做好各项资料的积累工作，使之正确、完整、清楚，经得起验证，避免因资料不详实而影响结算。资料的收集、整理、处理可以借助于计算机来管理，使整个工程始终处于及时有效的动态监控中，提高基础管理水平，从而在结算时更有说服力。
以热情周到的服务取信于业主。树立尊重业主、服务业主的意识。在工程建设过程中，凡是业主提出的合理要求，我们都要满足。如果是合同中没有的，项目部在服务的同时，应及时做好合同外签证，保证项目结算到应有的收入。
另外，在变更索赔上要动脑筋，想办法，在施工过程中不放过每一项可能变更的单项工程，平时要注意做好原始资料的积累，为变更索赔创造条件。
7.优化资金管理，合理分配项目资金
在项目施工过程中，进度、质量、安全、文明施工与施工成本投入的关系紧密相连、互相制约。在施工中，对上述各项关系项目部要做到统一协调，全面考虑。正确处理好它们之间的辩证关系，以提高项目管理水平。
在市场经济中，企业的质量品牌是一个企业的代表象征。为了争创优质工程，项目部在资金投入中，应重点考虑成本，掌握好这两者之间的“度”。在施工过程中，加强对质量的动态控制。认真进行质量策划，落实具体措施，保证工程质量，减少返修。这样，一方面使企业树立了良好的形象，另一方面还降低了质量故障成本，从而使项目处于受控状态。
“安全责任重于泰山”，项目部要认真贯彻国家各项安全管理条例，建立安全保障体系，确保安全目标的实现，杜绝重大事故的发生。如果出现安全事故，势必增加安全成本，严重影响企业的经营。所以，项目部要高度重视安全生产，落实安全生产责任制。
良好的施工环境是树立企业良好施工形象的基础，在低价中标的情况下，仍要重视搞好文明施工，保持企业良好形象，项目部要在创文明工地的同时讲成本，不讲排场，根据项目特点和实际，实施“三个适应”：一是适应不同项目投资开展管理，在坚持标准的前提下因地制宜，体现出项目的特色;二是适应低价中标，做到“硬件打好、软件加强”，着重在提高管理内涵上下功夫;三是适应管理要求，依据规范和制度，在日常管理过程中，搞好文明施工，降低创建文明工地的成本。
8.总结经验，发展队伍，全面提高市场竞争能力
低价中标是目前中国建设市场激烈竞争条件和尚不完善的投标体制下一种无奈的企业运行手段之一，作为合格的领导者，应该在激烈的市场竞争洪流中，不断总结经验，通过提高自身的管理水平，注重企业技术人才的培养，加强企业资金、高科技设备的储备，来提升自身的竞争能力。
;❺ 浅谈如何做好工程合同管理
所谓建设工程施工合同管理，首先指的是在承发包双方，以合理完成所承包的工程项目而明确制定的双方所需履行的权利与义务;那么怎样做好工程施工合同管理呢?现在，小编就整理出管理工程的相关信息。
(1) 施工企业项目合同管理部对合同问题应积极主动。项目合同管理部认真分析合同条款，加强施工图纸审查。一旦设计单位、业主任一方提出变更要求，积极会同工程技术部门做出详细的施工进度计划、相应的施工措施及变更报价书，尽量在施工前和业主对价格达成一致，以免施工完商谈价格，产生争议。
(2) 注重合作精神。索赔是双向的，业主并非施工企业的敌人，而是不可分割的合作伙伴，最根本的一条就是相互信任。业主、施工企业、监理工程师、设计方、设备供货方等要有一个整体的团队精神。各方既要清楚各自的责任，也要明白其他各方的责任，诚实、公正地对待索赔事件，及时、合理地处理索赔。
(3) 注重对基础资料等信息的收集和管理。施工合同管理的基础是信息管理。合同的履行是个过程，任何一个建设项目的实施，要有较长的时间，涉及到空间分布，复杂的构筑过程。这些都在随着施工的进展而不断地变动着。因此，合同管理要求能在计算机中，随时地输出过去和现在的各种工程动态数据。
施工企业加强自身管理尽量减少违约。施工企业应当严格地按合同要求执行义务。如:对施工作业和施工方法的完备性负责、避免施工对公众与他人的利益造成损害、工程的维护和照管等。
❻ 如何强化项目成本管理
1、提高目标成本管理意识，树立全新的成本管理理念
随着市场经济的发展，企业外部环境的变化不断向深度和广度扩展，树立新的成本管理理念将是搞好成本管理工作的前提条件。首先，应树立战略成本理念，公路施工企业应站在战略的高度上去实施成本管理，从战略角度来认识、分析价值链、成本动因问题，在许可的范围内，制定和实施项目的成本战略，并在此过程中引导项目走向成本最小化。其次，树立“以人为本”的成本管理意识，培养全员成本意识，实施全员参与的成本管理;通过项目经理的带头作用以及制定和实施一系列的奖励方法来调动职工成本管理的积极性;通过创造良好的人才成长环境，建立科学的人才培训体系来挖掘职工成本管理的潜能。再次，树立系统化的成本管理理念，将成本管理进行全过程管理，将项目成本管理的重心应由内部转向外部，由侧重生产管理转向偏重经营决策管理。第四，树立科技驱动的成本管理理念，科学时代下的施工企业成本管理必将与施工生产、技术工艺、企业信誉等交融在一起，在改进技术，提高工艺，降低成本消耗的同时，又通过强化成本控制，提高经济效益来促进科技进步。
2、注重全过程成本管理，加强事先预防与事后管理
从时间上说，全面成本管理就是对影响公路全生命周期成本的全过程进行管理，包括事前管理、事中管理和事后管理。首先，通过加强定额与预算，建立和健全原始记录与统计工作，建立和健全各项责任制度，认真抓好投标环节，不承揽招标价格低于成本的工程，有效控制经营风险。通过加强标后预算，进行成本预测，确定项目成本管理的目标以及选准项目经理，合理确定项目经理部的目标成本并确定施工责任预算，实现项目成本管理的事前管理，从源头上控制成本。其次，通过严把材料关，提高机械设备的利用率，严把工程结算关，抓好工期、质量和安全生产，加强合同管理，避免法律风险，加强沟通管理来抓好施工阶段的成本管理，努力降低成本。最后，加强事后成本分析与考核、成本总结、成本资料归档等工作。在工程保质期内，项目经理部应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并做出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。
3、引入科学管理方法，实行作业成本管理和目标成本管理
作业成本法是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象(产品或服务)的一种成本计算方法。将作业成本法用运到公路施工项目成本管理中，体现了战略成本管理的思想，是一种全面管理的方法，系统管理的方法和动态管理的过程。目标管理是现代科学管理方法之一，将目标管理应用于成本管理是指把成本目标从企业目标体系中抽取出来，用它来指导、规划和控制成本的发生和费用的支出，以达到降低成本耗费，提高资本增值的目的。公路施工项目目标成本管理应从工程项目中标开始，一切活动都以目标为导向，并以完成目标的程度作为评价标准，以达到从企业内部挖掘潜力，节约资源，降低消耗和增加效益的目的。
4、与信息技术相结合，提高成本管理的效率
公路施工项目成本管理涉及到成本预测、计划、控制、合算、分析和考核等一系列科学管理工作，这些工作在复杂多变的环境下必定需要进行动态控制，要做到动态控制，就要保证信息的畅通性。仅靠人工去完成所要求的大规模数据的计算、收集和整理几乎是不可能的，进行有效控制也就成为空谈，所以必须进行信息化，使各个职能部门之间信息得以相互连接，实现网络资源高度共享和及时处理，从根本上改变业务运作时间差产生的信息不对称的滞后状况，才能实现动态、过程项目成本控制管理，进而使得成本管理的动态控制得以实现。公路施工企业成本管理信息系统应依托互联网，建立基于网络的、多方协同工作的信息系统应用体系。在企业的管理总部构建企业成本管理信息系统，应将成本控制思想贯穿工程项目建设的全过程，根据项目方式的.特点以及工程专业要求，灵活设置成本控制阶段与成本科目，各项目部、工程分包商、材料与设备供应商等授权使用，为企业构建一个不受时间与地域限制的、多方参与的全天候管理平台。
5、建立健全项目的跟踪监控制度，完善项目成本约束机制
根据公路施工企业的特点，建立健全跟踪监控制度。应由企业纪检、审计、工程等部门组成监察大队，由企业负责人带队，每两到3个月检查审核一次，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度或半年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。在确认没有问题时，项目经理可继续任职，否则应立即撤换，以免造成更大的损失。另外，搞好项目管理过程中的组织监督和职工民主监督，建立并落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。
6、建立奖惩制度，完善项目目标管理考核体系
加强对项目考核工作的组织指导，建立以项目经理为主体的目标成本逐级负责制，层层落实，使每人都承担相应的职责，形成降低成本从我做起的良好氛围，并严格执行事先制定的奖惩办法;在项目竣工时，在项目经理保质保量完成任务，经成本考核与审计检查，实际利润比目标利润高出部分按照一定比例，比如7∶3，将70%作为项目部人员的奖金，由项目经理进行分配，反之，视责任大小，给予行政处分与经济处罚，必要时追究刑事责任;所有这些奖惩，企业一定按照事先签订的项目成本合同进行兑现，不要让职工产生信誉危机;应将考核成绩纳入干部考核档案，今后项目经理人才的聘用，项目经理择优竞争上岗均要考虑项目目标成本管理方面的实绩，努力选派合格的人才担任项目经理。
公路施工企业要想在残酷的竞争环境中生存，将直接取决于成本管理工作的好坏，特别是工程项目成本管理工作的成败。公路施工企业的成本管理是一个全面的、全过程以及全员参与的管理过程，环环相扣，不能有疏忽和遗漏。企业只有按照现代成本管理的理论，建立完善的成本管理体系，才能成功地实现成本管理的目标。
❼ 项目管理控制成本的原则有哪些
项目管理控制成本的原则有哪些
做好工程项目成本管理对于顺利实现工程项目施工管理的利润目标、合理控制项目投资成本、实现项目运作向公司运行的转变具有重要意义。那么项目管理控制成本的原则有哪些呢?一起来了解下吧：
(1)全面控制原则
全面控制包括全员和全过程控制：
①全员控制项目成本。全员控制项目成本是考核项目经济效益的综合性指标，它涉及到与项目形成有关的各部门、各单位和班组，也与每个职工切身利益有关。因此项目成本的控制需要大家共同关心，同时有关的部门、单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。
②全过程控制项目成本。项目成本的发生涉及到项目整个周期，因此从投标开始至中标后的实施及竣工验收交工，都要有成本控制意识。在投标阶段做好成本的预测，签好合同;在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段控制好成本;在竣工验收阶段要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制中。
(2)开源与节流相结合的原则
成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面，这就需要在成本形成过程中一方面以收定支，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因;另一方面加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。
(3)目标管理原则
目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价和修正目标，从而形成目标管理的P计划→D实施→C检查→A处理的循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，具有明确性和可考核性;事后评价做到公正合理。只有将成本控制置于良性循环中，成本目标才能实现。
(4)责、权、利相结合的原则
它是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内，可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，对项目成本进行实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。企业领导对项目经理、项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合才能使成本控制真正落到实处。
(5)节约原则
节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的.一项最重要的基本原则。应做好三方面的工作：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督;二是提高施工项目科学管理水平、优化施工方案、提高生产效率;三是采取预防成本失控的技术组织，制止可能发生的浪费，真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。
(6)中间控制原则
对一次性的施工项目，竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已成定局，即使发生了偏差，也不能再纠正。因此，把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上，是十分必要的。
(7)例外管理原则
例外管理是西方国家的常用原则。在项目建设过程中，会有一些不经常的“例外”问题，它们往往影响成本目标的实现，对这些“例外”问题，要进行重点检查，深入分析，并采取相应的积极措施进行纠正。
❽ 浅谈如何加强合同管理，降低项目成本
【摘要】合同管理的好坏直接反映一个企业的管理水平的好坏，给企业今后的生存与发展带来重要影响。合同的签订，使所有的交易和活动都完美化，合法化，对社会的和谐起到了不可估量的作用，也促进了法制的社会发展。开发、施工、监理等企业面对现在的社会真实情况，合同管理和风险控制显得愈来愈重要。同时做好合同管理和风险控制也是提升企业的管理水平及经济效益，减少项目成本，获取最大效益的最佳途径。
【关键词】合同管理风险
引言：
在市场经济体制不断完善和发展中，企业只有重视合同管理，才可以最大限度的降低工程风险，提高企业利润，进行科学的风险预防，保护自身的合法权益。合同管理的好坏直接体现了一个企业的管理水平层次，对企业今后的生存与发展有着重要影响。
1.合同管理概述
合同管理全过程从洽谈、草拟、签订、生效开始，直到合同失效结束。企业只有重视合同管理，才可以最大限度的降低工程风险，提高企业利润，进行科学的风险预防，保护自身合法权益。不仅要在合同签订前重视管理，也要在签订后重视管理，在项目管理过程中，合同管理是一个新型的管理职能。将合同涉及的各项事务进行规范管理，充分利用法律制度在运营中的重要作用，利用法律制度的特点与功能，从法律、经济及科技的视角出发，将合同