‘壹’ 如何做好产品项目成本管理
项目成本是在投资项目寿命期内为实现项目的预期目标而付出的全部代价。虽然项目成本管理主要关心的是完成项目活动所需资源的成本，但也必须考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。例如，限制设计审查的次数有可能降低项目成本，但同时就有可能增加客户的运营成本。广义的项目成本管理通常称为“生命期成本计算”。生命期成本计算经常与价值工程技术结合使用，可降低成本，缩短时间，提高项目可交付成果的质量和绩效，并优化决策过程。在许多应用领域，对项目产品未来的财务绩效的预测与分析是在项目之外完成的。在另外一些领域（如基础设施项目），项目成本管理也包括此项工作。如果包括这种预测与分析，则项目成本管理就需耍增加一些过程和许多通用管理技术，如投资回报率、折现现金流量、投资回收分析等。
要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。然后应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况，在平时要认真组织成本核算工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范围，采用适当的成本核算方法，正确计算产品成本。同时安排好成本的考核和分析工作，正确评价各部门的成本管理业绩，促进企业不断改善成本管理措施，提高企业的成本管理水平。要定期积极地开展成本分析，找出成本升降变动的原因，挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力。以下为大家提供五种常用的成本控制方法。
1. 基于预算的目标成本控制方法
预算管理是有效的成本控制方法。所谓预算，通俗的讲就是，事前确定好明天花多少钱？哪里花钱？谁来花钱？怎么花钱？谁来控制花钱？要回答这些问题，不仅需要对全盘有把握，而且知道资金从哪里带来（并保证能得到这笔资金），以及知道各种需要购进的东西的未来价格走势。因为是按计划来花钱，自然就不会乱花钱、花冤枉钱。为什么说按事前的计划花钱就不会花冤枉钱呢？因为计划通常是事前经过在各部门的共同参与下，反复讨论协商出来的。当然，你可能会说总有一些事情是无法预计的，但这不能否定预算管理的无效，预算一旦执行以后，也不是铁板一块，必要的时候是可以作适当调整的。最重要的是，有预算管理一定会比没有预算管理好。
2. 基于标杆的目标成本控制方法
所谓标杆，就是样板，就是别人在某些方面做得比自己好，所以要以别人为楷模来做，甚至比别人做得还要好，或说别人做到了那样的效果，所以我也要求自己达到甚至超过那样的效果。这里的“别人”有三层意思：其一，它可以是别的企业。当一个企业在某些方面做到某种较好程度时，通常就会有一批企业起而效仿它，比如某手机的售价是1000元，而自己企业对标产品的成本超过1000元，那么就要想办法使产品的生产成本降到1000元以下，这样才能有价格竞争力。其二，以自身企业过去的某些绩效为标准来作为未来的目标予以控制。比如，在本企业的历史上，最低的获客成本是20元/个，或销售费用率仅为5%，于是决意在下一年度以此为目标来予以控制。其三，是以本企业的某个部门或某个人创造的某项纪录为目标，要来其他部门或其他人以此为标杆，并力争超越他。比如销售团队[张乐飞1] 之间展开的竞赛（PK），在同等成本下，看谁的业绩高。
3. 基于市场需求的目标成本控制方法
基于市场需求的目标控制方法,我们有时也把它称为“基于决策层意志的成本控制法”，因为这种方法在使用过程中，决策者的意志将起主导作用。比如，如果一项新技术要投产，将颠覆市场，但是成本太高，生产出来的产品客户接受不了，那么就必须想办法使技术应用成本减低到客户能接受的程度。新产品的成本只有达到目标成本的要求，才可以正式投产。这一方法常见于颠覆型创新领域，实践也证明它是一种十分有效的控制成本的手段。最初，这种方法可能是某企业迫于竞争的无奈而创造出来的。但是，实际上在竞争并不激烈的产业中，推行此方法依然可以获得奇特的管理效果。人的潜力是无限的，有时候看似不能达到的目标，如果有一个强权者一定要让人们达到它，它有时还真得能够如愿以偿。许多企业往往并不知道自己企业是否存在降低成本的空间，采取这种方法，有时可以把海绵中所有的水都拧干。
4. 基于价值分析的成本控制方法
一些大企业都使用了这种方法。这类企业往往设有一个专门的部门来负责“降低成本”，他们分析现有的工作、事项、材料、工艺、标准，通过分析他们的价值并寻找相应的替代方案，可以相应地降低成本。比如，苹果公司将成本最难控制生产环节外包给成本控制有优势的富士康；房地产公司将建筑工程外包给专业的建筑公司；物业公司将保洁工作外包给公司以外的专业保洁公司完成等。
5. 基于经验的成本控制方法
毫无疑问，基于经验的成本管理方法有时是最有效用的提高效率、保证质量和控制成本的措施。它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行控制，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。比如说，经验告诉我们，在采购的过程中，“货比三家、反复招标、尽量杀价”，可以降低采购成本，于是管理者就要求他们的下属在采购时“货比三家、反复招标、尽量杀价”。大多数企业的成本管理都是由此开始的，而其他每一种成本控制方法的最底层部分其实都是由此构成的。
成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标。因此，成本管理不能仅局限于生产耗费活动，应扩展到产品设计、工艺安排、设备利用、原材料采购、人力分配、产品生产、技术、销售、储备和经营等各个领域。参与成本管理的人员也不能仅仅是专职成本管理人员，应包括各部门的生产和经营管理人员，并要发动广大职工群众，调整全体员工的积极性，实行全面成本管理，只有这样，才能最大限度地挖掘企业降低成本的潜力，提高企业整体成本管理水平，降低产品价格或提升产品利润空间，获取市场竞争优势。
‘贰’ 如何做好成本管理工作
来源：财税派-《加强企业财务成本管理的四项工作》
在社会主义市场经济体制下，加强财务管理是实现从扩大外延再生产向内涵挖潜增效益转变的必然选择，也是企业摆脱困境，实现长足发展的必有之路。如何真正发挥财务管理在企业管理中的中心作用，应着重做好以下几项工作：
一、加强成本费用管理、控制工作
企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。控制成本、节约费用、降低物耗，对于企业具有重要意义。
财务部门要发挥自身拥 有大量价值信息的优势，运用量本利分析法，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动;改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和只注重在 生产过程中抓成本控制的行为，从产品的设计、论证抓起，把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，把成本浪费消灭在产品的“源头”，实现财务部门抓 成本管理的事前参与和超前控制。
要重点抓好采购成本、销售成本、管理费用等支出的管理，采购成本管理要重点抓好原辅材料的价格、质量结构和存量，要认真研究原辅材料的市场和采购策 略，按照货比多家、比质比价、择优选择的原则进行采购;销售成本控制重点放在销售费用，压缩库存，清欠货款，减少资金占用和利息支出上;管理费用的控制重 点放在业务招待费、差旅费上，严格审批手续，真正把管理费用管好、控制好。
二、认真编制和执行财务预算，实现财务管理预算化
财务管理要适应市场经济的要求，编制并执行财务预算十分必要。企业财务预算是由销售、生产、现金流量等各个单项预算组成的财务责任指标体系。
它以企业目标利润为财务预算目标，以销售前景为预算的编制基础。综合考虑市场和企业生产营销诸因素，涵盖了企业主要发展指标。
财务预算是财务预测和财务决策的具体化，是企业计划的货币反映，也是组织实施财务控制的依据。财务预算一经确定，企业各部门要围绕实现财务预算开展经 济活动，企业决策执行机构按照财务预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，财务部门按照预算方案跟踪实施财务控制和管理，严格执行各项财务政策，及时 反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的财务制约手段，把财务管理的方法策略全部融贯于执行预算的过程中，促进企业形成以财务预算为主对经济行为进行定 量约束的格局。
三、利用信息化手段，使用专业的成本管理软件
通过使用专业的成本费用预算软件代替复杂的手工核算，友为成本费用控制及预算管理软件轻松实现财务集中管控，数据集中、管理集中，报表的时效性等保障 基础数据的准确性。
同时加强了费用预算管理，实现了管理会计的职能，提高了整个公司的财务管控能力和整体运营效率，同时提高风险控和绩效控制制能力。
四、更新知识，提高财会人员的业务素质，充分适应现代企业管理的要求
财务管理作用发挥如何，关键在于财务人员。必须进一步提高财务人员的素质，财务管理人员不仅要懂得会计核算，更重要的是要善于理财，即如何发挥财务管理的职能。财会人员除了应具备较扎实的专业知识外，还要求熟悉国家法律、法规制度，对社会环境(包括政治因素、经济因素、企业因素等)有一定的观察力和预测能力，以及具有较强的管理能力。
要充分发挥计算机在会计核算和财务管理方面的作用，通过采用商品化会计软件，使会计凭证的制作更加规范。入账及时，数据准确，系统能够自动生成会计报表，从而以高质量的会计信息参与企业的经营决策。会计电算化的应用为尽快实现由记帐型向管理型的转变，实现财务管理质的飞跃奠定了基础。
‘叁’ 如何做好项目成本管理
随着企业外部环境不确定性的不断增强，传统计划经济管理体制使得施工企业的成本管理不能适应多变复杂的环境要求，经常造成施工项目成本失控而不能达到预期效果。那么，如何做好项目成本管理已经成为企业的竞争力！以下十我整理的如何做好项目成本管理，一起来看看吧。
1、建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制
建立以项目经理为核心的成本管理体系，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以充分有效地履行职责;在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。
2、从质量成本管理上要效益
对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。
质量成本管理的目标，是使四类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。
正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。
3、从工期成本控制上要效益
如何处理工期与成本的关系，是项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用;一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小;但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因项目经理部内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。
由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。
4、强化经济观念，树立全员经济意识
施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海 ，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传。诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益”等等，使每一位员工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。
5、完善成本管理办法
每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。
6、完善合同文本，避免法律损失
施工专案的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的'合同条款。
【拓展】项目成本管理的意义
1、运用目标管理严格控制工程成本
目标成本是按单位工程施工图测算，根据预期的目标而确定的。工程利润=工程造价—目标成本—税金。在这个等式上可以得出，工程目标成本越低，则工程利润相应提高，国家税金是不变的。所以，在确定每个单位工程的最低利润额后将项目目标进行公开招标，实行承包制。
公司将工程项目承包给中标的项目经理部，对其核定利润（中标利润），包工期、质量、安全、效益，用经济和法律手段规范项目经理部的责任，紧紧围绕实现项目成本目标开展管理工作。项目经理以公司法人委托代理人的身份签订各种预件构件、配件加工、材料采购、外包工程等经济合同。
项目经理对各工长签订以考核工期、质量、安全、成本为主要指标的分项工程承包合同。各工长将承包指标， 以施工任务形式落实到施工队（班）组。各施工队（班）组以定额工日为依据，对施工小组（人员）逐日下达施工任务。
2、加强基础管理确保实现成本目标
加强基础管理，应从组织、技术、经济、合同等诸方面采取措施。要有明确的组织结构，有专人负责和明确管理职能分工。施工前，组织技术人员认真进行图纸会审和设计交底，组织学习操作规程和技术标准，编制质量保证措施、安全保证措施等。技术上对多种施工方案进行选择。根据设计、施工图等有关技术资料，对拟定的施工方法、顺序、作业形式、机械设备选择、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出具体明确的施工方案。
经济上对成本进行动态管理，严格审核各项费用支出，制定节约成本的奖励措施；建立材料台账，应对算数与实耗数差异进行分析，为成本分析提供尽可能详尽的资料；对内促进管理，对外如有正式设计变更或口头变更的应及时签证补充预算，按时收取进度款和价差；劳动定额台账侧重于定额的全面执行和结算的准确性，外来单位和用工的合理性；单位工程进行月度的一般分析，季度全面的详细，合同措施主要是收集、整理设计变更、工程签证、费用索赔、决算书发文等。应设立工程建设项目的合同管理机构或者配备合同管理专职人员。建立合同台账统计、检查和报告制度。为企业法人和项目经理部作出管理决策、费用索赔、决算书发文等提供依据。
3、强化现场施工管理节约工程成本
项目成本管理必须紧紧围绕影响成本变化的各个环节。施工阶段是一个经由投入资源和条件的成本控制（事前控制）进而对施工过程及各环节进行材料、人工、机械进行控制（事中控制）直至对所完成的工程产品的质量检验与控制（事后控制）为止的全过程、全面、全员的系统控制过程。
事前控制是指在正式施工活动开始前，对各项准备工作及影响工程施工的各因素和有关方面进行控制。
事中控制是指在施工过程中及各环节对材料、人工、机械进行全面控制。必须做到：在材料费控制上，根据施工程序及工程形象进度，依据施工预算设专人签发限额领料卡，并且尽量降低存储材料，合理堆放，减少搬运和摊基损耗；在人工费控制上，实行按定额有计划配置，减少剐工现象；合理调配施工机械、运输车辆，实行路单双向签证，费用直接进入工种成本；设计工种成本核算员，以限额领料卡、施工任务书为依据，建立材料、施工器具收发台账，定额工日与实耗工日对比台账，对工种直接费用进行核算和控制；在项目总成本上，财务部门采取定额包干的形式对各种费用核算，实行控制。负责各工种直接费的审核和汇总；质检人员深入工地，抓好“三工序”管理，做到按标准操作，一次成活，使质量、工期、成本得到优化；安全监督人员应事先针对施工作业要求，提出安全生产措施，把安全防范落实到每一道工序，每一个岗位。
4、依靠科技进步降低工程成本
技术与经济相结合是控制项目成本 的有效手段。通过技术比较、经济分析和效果评价，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进。把控制项目成本的观念渗透到各项施工技术措施之中。
确立只有依靠技术进步，才能使施 工方法、施工技术、施工材料、施工机具发生根本性转变的思想观念，建立一套能够推进施工技术进步的激励机制。大力推广高效钢筋和预应力混凝土技术、新型模板与脚手架应用新技术、高强高性能混凝土技术、企业的计算应用和管理技术等新技术及新材料、新工艺、新机具、新方法的应用。
‘肆’ 企业如何做好成本管理
成本是企业的一项重要经济指标，加强企业的成本管理，不仅可以增加企业自身利润和职工群众的利益，同时还可以提高企业的竞争力。下面是我给大家带来的企业如何做好成本管理，希望能帮到大家！
企业如何做好成本管理
一、成本管理常用的六种方法有：
1、基于经验的成本管理方法
它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行控制，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。
2、基于历史数据的成本控制方法
基本原理是，根据历史上已经发生的成本，取其平均值或最低值作为当前阶段或下一阶段的最高成本控制标准。
3、基于预算的目标成本控制方法
预算控制通俗讲就是事先制定了花钱的计划，该花的花不该花的不花。国外成功企业的经验告诉我们，预算管理是有效的成本控制方法。
4、基于标杆的目标成本控制方法
标杆就是样板。以做的好的人为楷模，并力争超越。
“别人”有以下三层意思：
一是可以是别的企业。当一个企业在某些方面做到某种较好程度时，通常就会有一批企业效仿它。
二是以自身企业过去的某些绩效为标准来作为未来的目标予以控制。
三是以本企业的某个部门或某个人创造的某项纪录为目标，其他人以此为标杆，并力争超越。
5、基于市场需求的目标成本控制方法
基于市场需求的目标控制方法也称做“基于决策层意志的成本控制法”，这种方法使用过程中决策者的意志将起主导作用。
6、基于价值分析的成本控制方法
优秀的企业通常使用这种方法。这类企业往往设有一个专门的部门来负责“降低成本”，他们分析现有的工作数据，寻找相应的替代方案降低成本。
二、加强企业成本管理对策，促进企业发展
(一)树立现代成本管理意识
1、成本意识
增强员工成本和效益观念教育。员工是生产设备的具体使用者，一些生产现场的成本控制手段，如“节约一度电、一滴水”之类的具体行动需要一线员工具体去实施。作为管理者由于精力限制不可能对每位员工的工作进行全过程监控，所以，加强员工的成本意识和效益观念教育，让员工在生产过程中自觉地实行成本控制的每个细节就显得尤为重要。
2、成本管理
杜绝“成本过程控制链”中的缺失环节。所谓“成本过程控制链”是指生产过程中的每个环节都实行有效的成本控制手段。反映到生产层面中就是生产管理干部成本意识和效益观念的淡薄，对成本管理缺乏全程管理的手段和意识，顾此失彼，导致成本过程控制链的缺失。管理干部要将“发现问题、解决问题”作为工作中的重点来抓，在成本过程控制中，管理干部也要将此作为有效手段使用，堵塞成本过程控制中的缺失和漏洞。
目标成本管理的基础工作就是制定科学合理的成本标准和定额。目标成本需要多次测算，从目标利润中选择出最佳方案。完善目标考核体系，完善制度，建立健全核算台账，成立核算中心，明确成本管理职责，严格按照责任成本管理要求。分解细化，指标分解到哪里，考核量化到哪里，真正把每一项责任成本核算工作落实到实处。
(二)应用现代成本管理方法
1、引进ERP系统
要正确认识到ERP是一种以现代资源管理为基础的企业管理集成化的.思想及新管理理论，根本目的是最有效地配置企业资源，使企业的效益最佳化。不能把ERP这个管理思想直接理解成了ERP软件产品，因为ERP软件产品是基于ERP管理思想的一种程序实现的方法，只是一套辅助工具，而管理的目的就是为了提高企业运行效率和综合效益。如果ERP的实施不能达到这一目标，那么，对于企业来说就是失败的。
首先，规范企业对业务流程的管理。盖房应该怎么盖?打地基→起柱子→砌墙→上梁→架顶→安装门窗→装修。看病呢?挂号→排队门诊→就诊→检查→确诊→取药方→付账→取药。从这样简单的例子中我们发现，不单是企业中存在许多复杂的流程，生活中也处处有流程。科学合理的流程，可以指导我们正确地做事、提高效率，使我们的生活变得有序、合理地为我们的安全提供保障。
其次，规范基础数据管理。数据的标准化是指企业中的各项数据的组织必须严格遵循一个统一的标准。要确保ERP工程实施的质量，企业在实施ERP系统前必须强化企业标准化管理，标准化在信息管理中处在非常重要的地位和作用。企业中的各类数据可以概括地分为相对静态数据和动态数据。为了保证数据的唯一性、统一性和提高系统的运行效率，有利于系统的信息跟踪与查询，对于要录入计算机进行管理的每个数据都要进行分类和编码。
企业最高管理者在公司自上而下的给员工灌输实施ERP的想法，坚定了企业必须实施ERP的目标，使企业每个中层干部和底层操作者都明白企业实施ERP的决心，并制订了相关的奖惩措施。通过对企业高层进行培训及调研，使其了解ERP的管理思想，并一同制定了适合企业发展的ERP阶段实施目标。
2、产品设计阶段
产品设计必须着眼于目标成本和目标利润。确定目标成本后，产品设计人员和各个作业中心操作人员就可根据市场调查结果进行作业设计。
3、全面质量管理
全面质量管理是以实现“零缺陷”作为质量管理的出发点的。它把重点放在操作人员在每一工序连续性的质量控制。发现问题，立即采取纠正措施，以实现缺陷在生产第一线上及时地予以控制，不允许有缺陷的零部件进入下一生产程序。
4、完整系统的作业链
企业的整个生产过程是一个完整的作业链。企业的生产作业分为可增加价值的作业和不可增加价值的作业。最大限度利用先进的技术，采用成本最低的作业，使整个作业链上的每项作业都是最有效的，并且不断更新和改进，实现整个作业链耗费资源最低。
5、作业成本法
系统成本管理模式核算产品生产成本的方法是作业成本法。作业成本法与传统成本核算方法存在不同：在作业成本法下，间接费用不再统一分配，而是采用多标准具有相同本质单位分别进行分配。在计算过程中，以作业为核算对象。
(三)建立完善的成本管理保障措施
任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的，它会随着社会的发展，环境的变化而不断变化，我们决不能静态地观察它，而要动态地研究成本管理模式，不断创新成本管理模式，适应形势发展的需要。
成本管理保障措施是为了保证成本管理方法的及时更新适应企业发展需要和保证成本管理方法措施的顺利实施而建立的各种规范。建立成本管理保障措施主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范，来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行成本管理的方式进行。
结束语
市场经济为企业的发展提供了广阔天地，同时也使企业面临着激烈的市场竞争。企业要生存、发展，壮大就必须苦练内功，采取各种措施改进成本管理，以低于竞争对手的成本水平进行生产经营，才能在竞争中立于不败之地。
成本管理是企业的生命，降低成本是企业提高经济效益和市场竞争能力的重要途径。现代企业管理需要更加关注成本管理，成本管理也必须更加科学化和系统化。只有把现代的成本控制和管理手段有效地运用于实践当中，使会计和管理科学作出适应环境的经济化调整，配合经济发展的步伐，有节奏地对现有的成本管理体系实施改革，才能促进经济发展水平的提高。
企业成本控制
在激烈的市场竞争环境下，成本无疑是决定企业成败、关系企业命运的重要因素之一，成本的高低同时也是衡量企业竞争能力的重要标准。因此，如何降低企业的成本成为摆在我们面前的一道不可回避的课题。
企业的成本控制是一项非常复杂且难度很大的工作，但随着企业经营的日益国际化，降低成本将成为关系企业存亡的首要问题，如何有效地降低成本，成为公司上下都必须思考的问题。把降低成本与增强企业竞争力结合起来，需要企业各有关部门树立节约意识，从计划、采购、生产、管理等各个环节人手，把成本费用的观念渗透到企业生产经营的每个环节，即我们通常所说的——要全方位、全过程地控制成本。
在目前社会经济滑坡的大背景下，效益最大化成为来自上至集团下至区域公司的最大压力，也逐渐成为全体员工的共识。对啤酒生产企业而言，提高效益，一方面要通过推广全国统一的大品种，进一步占领市场，以最大限度地提高吨酒销售收入;另一方面。
更要下大力度降低成本，通过压缩成本赢得利润空间。在这里，笔者想从以下几个方面分析探讨制酒成本控制过程中存在的主要难点问题。
一事前控制的问题从目前的情况看，啤酒企业大部分的成本是在生产以前就决定了的，这样，就需要引入一个事前看成本、事前控制成本的概念，需要从源头抓起。
从啤酒企业的成本构成上看，变动成本占总成本的60%以上，这与原材料的采购价格、消耗情况有很大关系。其中消耗情况一旦被确定下来，则降低的幅度就有限了。
采购价格将成为控制可变成本的决定性冈素。在近几年的啤酒原材料供应中，不管是麦芽、酒花等原辅材料，还是玻瓶、纸箱等包装物，价格变化波动均较大。这就需要我们提升采购专业水平，最大限度降低采购成本。我们要一如既往地强化对采购团队的专业化建设，提升对各种物资价格的波动趋势研究水平和与供应商谈判的水平，争取在本行业中的成本优势。
在控制消耗方面则需要通过优化工艺、系统推进标杆管理，从而提升成本效率，达到系统控制消耗的目的。
另外折旧、修理费用等固定费用也占据成本中较大的比例，这些费用的发生均与固定资产的投资规模、固定资产的选型有关。
如果能在这些方面优化考虑，就可以降低投资，从而减少折旧、减少修理费用。
在修理费中有相当一部分是企业无法控制的，尤其是设备维修费，它占据维修费总额的90%以上。设备维修费的高低取决于两方面因素：
一、方面是客观因素，即机器设备的自身情况，包括使用年限和使用强度;另一方面就是人为的主观冈素，即对机器设备的保养以及是否正规操作。客观因素是无法实施控制的，这就需要在工人管理方面多做文章。加强对操作工人的培训与考核力度，确保设备能安全、正常运作，这将是控制设备维修费用的主要手段。
另外，对维修费用的预算管理也不能拘于一格。公司在控制维修费用方面规定了"千升酒18元"的限额，但这也应视具体情况而定，对于新建的工厂则要更加压缩一些，否则容易造成不必要的支出。
二、过程控制的问题财务部门是一个综合反映企业经营成果的部门，它所提供的数据是企业生产经营各环节工作的成果，是企业情况的真实记录，虽然现金是经财务部门流出的，但并不是财务部门的主动行为。
因此，各业务部门在成本控制中起着不可替代的作用。目前，在很多人的头脑中存在着一个认识上的误区，提到成本控制，就认为是财务部门的事。由于知识的局限性，财务部门不可能对各项费用支出的合理性做出恰当的判断。这就要求设备、技术部门以及各个车间要站在全局的高度，既要考虑满足生产需要，又要平衡成本支出与设备安全、工艺要求的关系，做到最优化的处理。
因此，成本控制是一个系统工程，需要企业各个业务部门的通力合作，各司其职，从企业生产经营的各环节人手，全员、全过程地参与成本控制。
要解决这个问题，应该从费用预算人手，由企业领导人直接组织编制完整的、符合实际的全面费用预算(而不是由财务部门组织)，而且要由各个成本费用支出部门，即各成本费用发生点直接参与，对每一项费用都要仔细推敲，提出详细的费用支出依据，既要有数量又要有价格。费用预算是一项费时费力的复杂工作，企业的各个部门要严肃对待。费用预算一旦确定下来，不可随意改动。在预算的执行过程中，严格按照预算控制费用的发生，对于预算外支出，要建立严格的审批程序和费用发生追踪制，使预算外费用的发生与效益相匹配。对于无效的支出，要追究审批人或执行人的责任，对年、季、月的预算执行情况要有相应的考核，以明确责任，惩前毖后。责任落实了才能从根本上控制住成本支出。
‘伍’ 如何做好成本控制
成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
一直以来我们都有这么一种误解：一谈到成本控制，大家首先想到的是采购成本的方方面面。采购成本的构成包括交易成本与物料成本。虽然采购成本占成个企业支出的绝部分，但是这一块的成本绝对不是企业成本控制的全部内容。
成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
成本控制的内容
成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。
按成本形成过程划分
1、产品投产前的控制
这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。
2、制造过程中的控制
制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。
3、流通过程中的控制
包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。
按成本费用的构成划分
1、原材料成本控制
在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。
2、工资费用控制
工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。
3、制造费用控制
制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。
4、企业管理费控制
企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。在现实系统中还要达到控制单位成品成本的目标。
综上分析，采购成本确实并非成本控制的全部内容。但是现在社会上一些言论的导向，但凡谈到成本一定是采购部门的事，一定是原材料的外部流通环节，不曾考虑内部环节流通中所产生的种种成本支出。殊不知，仓储库存、生产消耗、物流、管理费用的支出也是很客观的。企业在管好采购部门的“显性成本（资金）”的同时，是不是也要多多关注下那些“隐形成本”呢？
【案例】采购降本-霍尼韦尔
1997年，联合信号（后为霍尼韦尔）荣获美国《采购》杂志的"采购金牌"。其最佳实践中包括7%的年度降本目标。刚开始时，通过供应商整合、长期合同和积极谈判，采购大都能达到7%的目标。但是，几年过去了，能谈的都谈下来了，下一步该怎么办，就成了个大问题。
其实这问题不只是霍尼韦尔独有。十年前，我在美国高级采购研究中心（CAPS Research）做助理研究，其中一个项目是CAPS在全球几个城市展开圆桌会议，召集全球500强的一些首席采购官，讨论采购的战略目标，主要议题就是降本目标怎么定。降本的重要性，用一个首席采购官的话来说，是怎么重视都不为过，因为"采购70%的绩效就在采购降本上"。
公司要在激烈的竞争中生存，离不开年度降本。对采购来说，等降本多年、能谈判下来的都谈下来后，这问题表面上看是个年度降价定多少的问题，深层次其实是由哪个职能来做的问题。采购力量强大、地位高的"大采购"公司里，降本的相当一部分任务是由跨职能团队一起来完成；采购没有话语权、地位低的公司，这事八成由采购一个扛，内外受压，应了"小采购"的一大特点：有很多责任，却没有多少权利和资源。
说是采购降本，并不意味着理所当然是采购的任务。采购怎么降本？无非就那几招：谈判、整合、纵横开合。
这里的理论基础是：
（1）基于未来考量，供应商愿意牺牲部分利益，少赚点；
（2）降本压力下，供应商变得更精益，减少浪费，把收益转给采购方；
（3）生意量增加，规模效益。这些都是有止境的。在能谈的都谈下来后，降本就从"谈"的阶段上升到"做"的阶段，只有把成本从供应链里拿掉，才能实现进一步降本。这就离不开技术力量的支持了。而降本的主角已经不再是采购，而是包括设计、质量和采购的跨职能团队。
跨职能团队的降本措施主要有三类：
在设计上推行标准化设计和调整技术规格，减少料号，从设计的角度降低产品的成本（要知道，产品80%的成本是由设计定的）；
1、在生产流程上推行精益生产和持续改进，把生产成本降下来；
2、在供应链管理上推行信息化、电子商务，把交易成本降下来。在"小采购"公司，设计部门往往以内部客户的身份出现，目标成本达不到，就动辄怪罪采购，认为采购与供应商的谈判不力，给采购种种压力，让他们去跟供应商死磕，做利润转移的游戏，而不愿意承担风险或投入资源，从设计变更角度把成本降下来。质量部门也是，同样不愿在质量上承担风险，不愿供应商简化生产流程，除去不增加价值的环节。因为采购地位低，IT部门也不买账，不愿在信息化和电子商务上投入资源，结果是采购和供应商的相当资源在手动管理订单操作，没精力去做更有价值的事。没有别的部门支持，采购的就只有强力推行利润转移的游戏，做涸泽而渔的买卖，到一定程度，供应商的利润薄如剃刀，质量、交期、服务都下滑，就成了恶性循环。
3、在联合信号（霍尼韦尔），跨职能团队起了很重要的作用，是实现每年降本7%的关键。跨职能团队也是飞机、设备制造等小批量行业的"采购金牌"公司的一个共性。重要的供应商是由跨职能团队管理，而采购的身份就是跨职能团队的领袖。这是"大采购"的一个标志。好处很多。
其一，设计、质量成为管理团队的一部分，也就成为解决方案的一部分。
在"小采购"下，产品设计往往以内部客户、"麻烦制造者"的身份出现，他们经常说，设计做好了，现在是采购的任务去跟供应商谈判，达到目标成本。这东西设计得太贵，采购谈不下来，就成了采购不力的表现。设计以内部客户的身份给采购压力。在跨职能团队下，设计成为解决方案的一部分，因为他们也得为没法达到目标成本、年度降价负责。
其二，采购与设计形成合力，一致应对供应商。
"小采购"下，采购在与供应商的较量中单枪匹马。采购在这边威胁不配合就没新生意，设计在那边又把新产品给这供应商了；或者是采购找到了愿意配合的供应商，设计却把新生意给了别的供应商。公司内部形不成合力，结果给供应商各个击破。而跨职能团队下，大家形成合力，对供应商的管控能力自然就强。
除了争取设计部门的支持外，采购还得提高自身的技术能力，即采购工程师/供应商工程师的力量。这样采购有足够的能力，一方面理解、改进供应商的生产流程、质量管理，为降本谈判提供技术支持；另一方面与设计部门配合、制衡。这在技术驱动、设计与生产联系紧密的公司尤为重要。例如在硅谷的一个设备制造公司，10年前采购部门的技术力量基本为零，采购的质量部门有两个经理，都是做生产、质量出身，设计背景基本没有，手下的一帮工程师也大都是些质检员。一旦涉及到设计、技术问题，采购就只能退避三舍，完全依靠设计部门，根本没法与设计平等对话，自然就驱动不了设计来协助年度降本。年度降本就只有靠一帮采购经理的嘴巴功夫了。几年前，公司首席采购官从设计部调来些非常优秀的工程师，其中一个后来成为供应商工程师的总监。过了两年，又设一个执行总监，由原来设计部的一位副总裁担任。原来的两个质量经理变为7个，手下的工程师数量翻了差不多两倍，采购部终于有了足够的技术力量跟供应商、设计部门叫板，从技术的角度支持采购的众多计划，使采购在年度降本、质量、交期等各方面都达到行业领先。供应商工程师中，好多就是原来设计部门的，熟悉设计，知道怎样跟设计人员打交道，在做好设计与供应商的桥梁同时，也能驱动设计人员做他们应做的。该公司的采购管理做到业界顶尖，供应商工程师功不可没。
节约采购成本的策略就企业采购来说，节约成本的方法有很多，归纳起来主要有以下八种：
1. 价值分析法与价值工程法，就是我们通常所说的VA与VE法
这种方法适用于新产品工：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。
2. 谈判
谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求。使用谈判的方式，通常期望采购价格降低的幅度约为3%-5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格、成本分析，价值分析与价值工程（VA、VE）等手法。
3. 早期供应商参与ESI
在产品设计初期，选择伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，极早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
4. 杠杆采购
避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。应集中扩大采购量，而增加议价空间的方式。
5. 联合采购
主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，如第三方采购，专门替那些需求量不大的企业单位服务。
6. 为便利采购而设计，DFP-自制与外购的策略
在产品的设计阶段，利用协办厂的标准与技术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得的便利性。这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本。
7. 价格与成本分析
这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
8. 标准化采购
实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，应扩大标准化的范围，以获得更大的效益。
企业选择采购成本策略所需考虑的因素以上所说的几种降低采购成本的策略只是理论上的方法，就现实实践中，企业拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项因素。
1. 所采购产品或服务的型态
所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。
2. 年需求量与年采购总额
年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。
3. 与供应商之间的关系
卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为策略联盟，对成本的分享方式不同。如果与供应商的关系一般，则肯定不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此合作时，才有办法做到。
4. 产品所处的生命周期阶段
采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。
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‘陆’ 该如何加强施工企业成本管理工作
一、前言
本文从项目管理的角度出发，根据动态管理的思路,对施工企业成本管理和成本控制进行研究，对推动施工企业经济发展有着重要的现实意义。
二、影响施工企业成本管理的因素
目前，影响施工企业成本管理的因素主要来自企业外部和企业内部两个方面。
1、盲目投标风险高，成本管理埋隐患当前，由于建筑市场供需关系失衡，导致行业内恶性竞争盛行。面对市场压力，不少施工企业不惜采取低价竞标、垫资施工等方式，盲目参与投标，把盈利的希望寄托在项目变更以及其他途径上。一些施工企业标前踏勘流于形式，对现场情况了解不深，招标文件和图纸会审研究不透彻，导致成本预算不到位，造成预算漏项、预算错误等情况，出现项目中标即亏损的局面，结果使企业陷于泥潭而不能自拔。
2、重生产施工，轻经营管理，项目管理粗放当期，我国施工企业普遍缺乏系统的现代企业管理经验，一些企业重施工、轻管理，片面追求企业产值和施工规模。或者成本目标不明确，只注重对直接成本的控制，缺乏全成本理念，对成本的动态变化认识不足，对管理中反馈出来的成本信息重视不够，出现问题不认真分析、总结，稀里糊涂地盈利或稀里糊涂地亏损，屡屡在同一问题上栽跟斗。
三、成本管理与成本控制的对策
企业是利润中心，项目是成本中心，施工企业的利润基础在施工项目上。企业的成本管理说到底还是项目的成本管理。
而任何一个施工项目，无论大小，从投标到项目完成，都需要耗费成本。包括项目前期费用、直接费用、间接费用、管理费用、财务费用及其他各种费用，所有这些费用的总和，构成了该项目的总成本。
要做好施工项目的成本管理，就应该树立施工项目全成本概念，合理预测施工项目的经营风险，从事前、事中、事后全过程对施工成本进行动态管理。
(一)事前分析决策
1、科学决策、慎重投标由于当前的建筑市场属于卖方市场，发包人常常处于强势地位，往往采用低价中标的办法选择施工队伍。在这种招标方式下，很容易造成施工单位中标即亏的局面。因而，在参与项目投标前，施工企业须仔细了解现场情况，认真研究招标文件，充分预测项目风险，对招标人的资信能力、资金情况等进行认真评估。同时，根据企业自身状况，充分考虑市场行情、施工技术、材料价格及各项费用情况，结合项目特点，慎重决策，由企业的经营、财务、工程技术等部门合作，合理确定投标价格，争取以理想价格中标。
2、认真优化施工方案，合理确定成本目标项目中标后，要认真组织图纸会审。对于结构复杂、施工难度高的项目，要从方便施工，有利于加快工程进度，确保工程质量又能降低资源消耗，增加工程造价等方面考虑，积极提出修改意见。
根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行优化分析，及时调整和优化施工组织设计。
(二)事中管理控制
1、加强人员管理，降低人工成本项目开工之初，应根据工程实际需要，按照“精简、高效、节约”的原则，科学合理地确定人员配备，降低人工成本。
一是要按照岗位需求，对何时进人、进多少人、进何种人，要事先筹划妥当。人员配置，必须考虑岗位需要、人员与设备的配比、人员与工序、技术方案的对应。每个施工班组应当按不同工种、不同技术等级的人员合理搭配。二是根据每个人的技术特长、能力水平等，并且尽可能兼顾个人意愿，确定人员分工。三是要使每个人都有明确的劳动定额和责任目标。可以根据实际，参考市场信息、班组认可的标准，采用内部承包形式，给班组下达承包任务，充分调动大家的劳动积极性。
2、机械设备的管理施工项目机械设备的管理包括从设备选配到合理使用、检查维护、修理保养全过程。设备选配，要根据工程特点、工程量大小以及工期要求，按照“技术上先进、经济上合理、生产上可行、维修上便利”来选配所需设备。对于初期购置费用较大、使用周期不长但又必须要用的设备，可以考虑到租赁市场租借的形式。
在设备使用过程中，应合理安排施工工序和施工负荷，提高设备的使用效率，减少设备闲置时间，降低机械台班使用成本。
正确配备设备操作人员，定期做好设备维护，确保设备始终处于良好状态，降低设备大修成本，防止设备事故发生。
对本项目不再使用的设备，应及时协调到企业内部其它有使用需要的项目，以提高设备的综合利用率。
3、抓好材料物资成本的控制在施工项目中，材料费一般约占施工总成本的60-70%。要想控制施工总成本，材料成本有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，可以用材料的节约来弥补亏损。因此，加强材料管理，减少不必要的损耗浪费，对成本控制十分重要。
一般来说，材料成本的管控需把好以下几道关口：(1)预算关。工程开工前，必须反复对工程设计图纸进行分析，测定材料需求数量，提出材料申请计划。(2)采购关。采购要货比三家，在确保质量的前提下，选购质优价廉的材料。要合理确定进货批量与批次。除非价格看涨，否则，要尽可能降低材料储备，减少资金成本和保管费用。同时，公开商家的联系方式，以提高透明度，增加监督力度。(3)入库验收关。材料送达以后，应由采购部门、仓管部门、质检部门一同对其数量、质量、规格、型号等进行验收、入库登记。对易保管或到货即用的材料，验收后直接卸到用料现场，以减少二次搬运费用。(4)出库发料关。根据用料计划，实行限额领料制度。健全出库台帐和审批领用手续。领用材料，需经项目经理或其指定的专人负责审批。特殊材料实行以旧换新制度。(5)下料用料关。施工下料用料，应由技术人员或有经验的技师跟班指导，减少浪费。(6)边角余料回收再用关。边角余料要回收，多余材料应及时退库，防止丢失。
4、加强安全管理，控制事故成本安全是企业最大的效益，事故是最大的浪费。一次安全事故的发生，不管是机械事故还是人员事故，对施工企业来说，都是不必要的损失，有些损失可能还是非常惨重的。因此，项目部要提前做好安全预案措施，建立健全安全管理网络，落实好各级安全岗位的定人、定岗、定责，选派一些工作认真、胆大心细的职工从事安全管理工作。项目施工前，应组织施工人员进行安全培训和安全技术交底。在项目管理过程中，要加强对重点领域、重点部位、关键工序的质量监管，及时发现事故隐患，积极做好防范措施，把安全事故消灭在萌芽状态，控制事故成本。
5、加强财务管理，控制非生产性支出项目成本中，除人工、材料、机械使用费等直接成本以外，间接费用——即非生产性成本所占比例也非常可观。企业内部还应当在一定范围内定期公布各项目的非生产性支出情况，以相互比较，促使项目降低费用。
6、加强质量管理，控制质量成本所谓的质量成本，包括二方面内容：一是企业为了保证项目质量而支出的费用;二是因没有达到质量标准而产生的损失。
作为施工企业来讲，应该树立以质取胜，以精品工程占领市场的观念。但是，盲目追求工程质量，可能会增加企业额外投入，降低企业利润。所以，在质量管理上，应当以满足合同要求条件下的高质量、低成本作为项目管理的目标，消除质量通病，杜绝返修、重建现象发生。
7、努力争取变更，扩大利润空间在项目施工过程中，常常存在现场情况与招标文件中描述的情况存在根本性差异的可能，这就需对原设计的部分项目在工艺、方法及数量等方面做出变更、优化。
工程变更往往能为施工企业摆脱合同价格偏低、扩大自身利润空间、挽回成本损失提供机会。所谓“中标靠低价、盈利靠变更”就是这个道理。通过合理变更，减去了一部分利润率不高的子项项目，同时在一些利润率相对较高的子项上做文章，以增加利润空间。
发生工程变更事项时，应及时出具变更联系单，征得设计单位、监理和业主一致同意后，及时组织实施。变更项目完成后，应就工程量及价款出具联系单，及时请设计、监理、业主签证确认。在申报过程中，应善于“抓大放小”—— 金额小的、利润薄的应善于舍弃，把申报重点放在金额大的、利润高的项目上，使大的变更能够更顺利地得到确认、批复。
8、圆满完成收尾工作，项目管理善始善终从现阶段的情况看，由于许多施工企业普遍存在人员、技术力量相对匮乏的情况，或者基于人工成本的考虑，很多项目到了竣工扫尾阶段，企业就把主要技术力量抽调到其他在建项目，以致扫尾工作拖拖拉拉，使已有的经济利益逐步流失。
因此，要高度重视竣工验收工作，及时办理竣工验收。验收之前，项目部应将所有的工程资料进行检查汇总，并提交给企业预算部门和总工办等工程管理部门，通过分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工资料的正确、完整;对初验中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，确保及时、顺利交付。
(三)事后检查控制
1、及时办理工程决算，加强应收帐款管理工程竣工后，要及时进行项目决算，明确债权、债务关系。要指令专人负责与业主沟通，加强决算、催款力度。发现有坏账可能时，应立即报告，并采取补救措施，通过与业主协商，签订还款协议，督促业主明确还款计划和时间。同时，要随时做好诉讼准备，在不得已的情况下，应在诉讼时效内及时向法院提起诉讼，避免损失扩大。
2、分析总结，反馈考核项目竣工决算后，项目部应对整个经营管理情况进行总结、分析，发掘成功经验，剖析问题和不足，为以后的项目管理提供参考经验。企业的财务、审计部门应对该工程结算资料和施工成本、项目绩效情况作详细审查、评价，对盈亏原因进行分析，提出对有关人员奖惩意见。
四、结论
加强施工企业成本动态管理，强化项目成本的内部控制，对降低施工成本、提高经济效益、增强企业市场竞争力有着十分重要的意义。
a("conten");‘柒’ 如何做好成本管控
1、完善成本管理的基础工作，企业在成本管理时，首先应该抓成本的基础管理工作，基础工作是基石，是实施成本控制的“标准”，是过程控制、差异分析、纠正差异、业绩考核的基础；
2、努力降低企业运营成本，成本控制的重点在运营过程中，企业应从降低设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存七个方面，来努力降低总的运营成本；
3、根据经营目标，倒推分解，将成本目标落实到各层根据企业确定的目标体系和经营目标，并结合各业务板块的实际情况，倒推分解、下达成本控制的具体目标；
4、充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行要使成本控制真正发挥效益，还必须贯彻责、权、利相结合的原则。