A. 项目管理中日常生活中的风险有哪些
项目管理的风险根据项目不同内容也不同，一般有：1、市场风险因素：市场风险即项目运营后，生产的产品遇到强有力的对手而竞争不足；市场已经饱和，需求量不足；原料、燃料供应不足；产品实际价格与预测发生偏离而引起产品滞销假等。 2、技术风险因素：施工单位技术和管理水平不高，缺少经验等。 3、投融资风险因素4、政策法规风险因素。并不知道日常生活风险是什么，可能活着都是有风险的吧。
B. 建设工程项目风险的种类有哪些
按责任方可以把风险划分为：发包人风险、承包人风险以及第三人风险等。这三种风险既可能独立存在，也可能共同构成，即混合风险。例如，因发包人支付原因和承包人管理水平因素而导致工期延误等即属混合风险。
按风险因素的主要方面，又可将风险分为技术、环境方面的风险与经济方面的风险以及合同签订和履行方面的风险等三种。它们主要有以下几类：
（一）技术与环境方面的风险
1、地质地基条件。工程发包人一般应提供相应的地质资料和地基技术要求，但这些资料有时与实际出入很大，处理异常地质情况或遇到其他障碍物都会增加工作量和延长工期。
2、水文气象条件。主要表现在异常天气的出现，如台风、暴风雨、雪、洪水、泥石流、坍方等不可抗力的自然现象和其它影响施工的自然条件，都会造成工期的拖延和财产的损失。
3、施工准备。由于业主提供的施工现场存在周边环境等方面自然与人为的障碍或“三通——平等”准备工作不足，导致建筑企业不能做好施工前期的准备工作，给工程施工正常运行带来困难。
4、设计变更或图纸供应不及时。设计变更会影响施工安排，从而带来一系列问题；设计图纸供应不及时，会导致施工进度延误，造成承包人工期推延和经济损失。
5、技术规范。尤其是技术规范以外的特殊工艺，由于发包人没有明确采用的标准、规范，在工序过程中又没有较好地进行协调和统一，影响以后工程的验收和结算。
6、施工技术协调。工程施工过程出现与自身技术专业能力不相适应的工程技术问题，各专业间又存在不能及时协调的困难等；由于发包人管理工程的技术水平差，对承包人提出需要发包人解决的技术问题，而又没有作出及时答复。
（二）经济方面的风险
1、招标文件。这是招标的主要依据，特别是投标者须知，设计图纸、工程质量要求、合同条款以及工程量清单等都存在着潜在的经济风险，必须仔细分析研究。
2、要素市场价格。要素市场包括劳动力市场、材料市场、设备市场等，这些市场价格的变化，特别是价格的上涨，直接影响着工程承包价格。
3、金融市场因素。金融市场因素包括存贷款利率变动、货币贬值等，也影响着工程项目的经济效益。
4、资金、材料、设备供应。主要表现为发包人供应的资金、材料或设备质量不合格或供应不及时。
5、国家政策调整。国家对工资、税种和税率等进行宏观调控，都会给建筑企业带来一定风险。
（三）合同签订和履行方面的风险
1、存在缺陷、显失公平的合同。合同条款不全面、不完善，文字不细致、不严密，致使合同存在漏洞。如在合同条款上，存在不完善或没有转移风险的担保、索赔、保险等相应条款，缺少因第三方影响造成工期延误或经济损失的条款，存在单方面的约束性、过于苛刻的权利等不平衡条款。
2、发包人资信因素。发包人经济状况恶化，导致履约能力差，无力支付工程款；发包人信誉差，不诚信，不按合同约定进行工程结算，有意拖欠工程款。
3、分包方面。选择分包商不当，遇到分包商违约，不能按质按量按期完成分包工程，从而影响整个工程的进度或发生经济损失。
4、履约方面。合同履行过程中，由于发包人派驻工地代表或监理工程师的工作效率低，不能及时解决遇到的问题，甚至发出错误指令等。
C. 项目成本控制要点
项目成本控制要点
现在项目管理的投资控制方面，最明显的一个缺点就是：成本控制的各个环节没有相应的控制措施或是措施不到位，致使工程项目在建设过程中无法进行投资偏差分析与控制，没有这些相关数据和相应的措施在项目实施过程中又何谈成本控制、预算管理?我以项目开发的各个阶段来粗略说明项目成本控制的要点如下，望同仁们在项目的开发建设过程中得到一点借鉴，来弥补我们在成本控制方面细节管理不到位的缺陷。
一 项目投资决策阶段
1 利用足够的时间按照正常程序细心进行项目可行性研究报告的编制工作，打破只是将报告作为资料报建、存档的坏习惯。此期间，需要充足的相关数据资料和工作时间，万万不可急于求成，不加细致的分析和优化，特别是其中的市场调查、技术方案、投资估算、融资方案、财务评价、风险分析方面的内容。
2 科学开展项目投资估算的编制与审核工作。投资估算是拟建工程编制项目建议书、可行性研究报告的重要组成部分，同时是项目决策的重要依据之一。
二 建设工程设计阶段的成本控制
1 选择设计技术力量优秀的设计组织和确定经验丰富、综合技能全面的设计项目负责人。公开招标设计单位，脱离当地设计界的人事关系网。
2 努力提高设计经济合理性。提倡推行标准设计与限额设计，细心做好设计方案的优选工作。依据可行性报告中的投资估算额来控制初步设计，利用初步设计概算审定的.投资额和工程量分解到各个专业，再分解到各个单位工程和分部工程，每个专业在保证功能的前提下，按照上阶段分配下来的投资限额控制各界段的设计;施工图设计是最后的细化阶段，更是需要上阶段设定的投资限额进行细致的设计，设计深度应达到施工工艺和建筑材料优选合理的程度。
3 认真做好设计概算的编制与审核工作。设计概算是从最基本的单位工程概算编制开始逐级汇总而成的，分为单位工程概算、单项工程综合概算、建设工程总概算三级。总概算从项目立项开始到项目竣工交付使用整个过程的全部建设费用。
4 细心完成施工图预算的编制与审核工作。施工图预算是设计阶段最后的一道把关口，其编制深度细化到不仅是工程量准确、材料分析正确，还要在审核过程中由各个相关单位、部门进行综合会审、优选，反复调整后最终定稿，其中包括专业间的融合度审核、各个定价材料的品牌及价格、拟专业分包项的预算与审核等。为以后的各个环节的成本控制打下基础。
建议施工图预算时间一般不要少于两个个月的时间(相对于一个十万平的一般商业住宅项目来说)。
;D. 项目管理有哪些主要风险及如何控制
对于工程保险技术机构而言，风险管理技术包括勘察设计保险技术、招投标保险技术、施工履约保险技术、工程质量保险技术以及工程安全保险技术，在此基础上方能建立起事前预防、事中控制、风险预警、事后鉴定评估机制。
作为风险管理的国际惯例，工程保险的广泛运用是风险管理制度得以实施的重要保证。工程保险技术机构作为其中关键的技术力量，也能辅助浮动费率机制的运转：针对投保企业和项目可能出现的风险因素给出建议承保费率，对于风险较大的投保企业还能予以拒保。
用行政方法管理建筑，是有效地控制建设工程风险一种方法；与此同时也要运用经济杠杆以制约、影响和引导风险管理目标的实现；另外，技术力量也是风险管理效率保证的前提。在行政、经济、技术三个手段的共同作用下，建设工程全方位风险管理才卓有成效。
E. 项目成本控制措施
项目超支会大幅削减利润。为了最大限度地减少和预防这种风险，重要的是要注意初始规划。这项任务可能极其困难，因为它需要充分了解项目领域所涉及的一切。
另一种降低项目成本的方法是找到可以用更少的钱或更便宜的资源完成的工作阶段。而且，我们都知道时间就是金钱，所以可以缩短一个项目的工期，这显然有助于降低项目成本。
软件在项目管理成本控制中的作用
为接下来的步骤创建一个计划并持续跟踪正在进行的过程是非常重要的。监控每项任务进度的最好方法就是使用合适、高效的建筑项目管理软件。
像8Manage PM这类项目管理软件提供了一个集中位置，可以对建设项目的数据和信息，帮助你对项目进行实时监控、核算成本，及时发现预算差异并自动预警。系统以实时仪表板和其他丰富 UI 形式进行清晰而简单的报告，使你对项目的情况一目了然。
成本控制与组织在当前和未来项目中取得成功的能力密切相关。投资可靠的项目成本管理软件可以节省大量成本。一个好的成本管理解决方案不会将其视为孤立的功能，而是将其作为项目和投资组合绩效不可或缺的一部分，并将跨项目的数据关联起来。
有些人可能认为这样的软件只意味着额外的成本，并没有什么大的优势。然而，与只使用手动方法的项目相比，即使考虑了软件的前期成本，长期收益也远远超过最终成本。
F. 工程项目成本控制的具体措施
工程项目成本控制的具体措施
当前，工程项目成本控制还存在许多问题，成本管理观念十分落后，不能与时俱进，缺乏对成本的控制意识，无法把握成本管理的全局;成本管理技术落后以及缺少完善的成本管理制度体系。良好的成本管理对于工程的顺利施工和施工企业的收益都是十分必要的。对工程进行全面的成本管理，降低成本的消耗，不仅可以提高产品和工程的质量，进而控制和提高企业的经济效益，同时也有利于提高产业的竞争力，使企业的管理更加完善，从而更好地适应这个竞争激烈的社会。因此，施工企业必须建立起成本管理的整体体系，对工程项目成本进行全面的计划、核算、分析和控制，只有做好这些管理工作，才能控制好成本。
(一) 设立成本控制的完整部门。
1、设立财务资产部。
该部门主要负责制定资金预算和会计核算的管理办法，定期组织并考察会计核算和财务管理工作;筹集资金，并且对资金的使用和管理进行检查和监督;制定企业的年度建设资金预算;按月或季制定资金报表;最后，还需要参加经济责任制的考核和制定工作等。
2、设立计划合同部
计划合同部主要负责制定公司的工程成本计划，及时收集工程的变更信息和市场需求，并对自己的成本计划做出调整和改进，以减少风险和损失，节约成本;其次，该部门还要负责公司或企业的统计管理、合同管理和工程招标等工作，对公司的项目做出确切的成本预算;最后，合同部还需要制定考核指标，对员工发放目标责任，以便在项目结束时，可以对管理部门的工作做出总结评价，实施相应的奖励或处罚。
3、设立材料供应部
材料供应部门需要依据成本计划和库存情况对材料的采购工作做出合理的安排，用最小的成本消耗来采购符合标准的原材料，减少成本资金的消耗。除此以外，该部门还需要严格监督采购过程中的各个环节，严格监督和管理材料的使用，杜绝腐朽、滥用材料现象的出现，这样，才能高校地控制材料成本的消耗。
4、设立后勤保障部
后勤保障部需要做好材料的存放和供应工作，以便应对工程周转和其他突发情况。其次，该部门还需要监督后勤物资和设备的采购招标工作，通过各种合同为公司订购、承包和引进需要的原材料和设备以满足工程项目的需要。
5、设立工程技术部。
工程技术部门需要根据相关的施工要求和技术规范等，对工程的进度和质量进行监督和考察，在保证质量的同时，也要注意工期的限制，尽可能加快工程的进度，减少成本的消耗。另一方面，必须严格保证进行安全操作，杜绝或减少安全事故的发生，保证工程项目顺利进行。最后，该部门需要根据施工的具体情况，向上级反映施工中的问题，以便其他部门做出调整和改变，从而保证工程的顺利施工。
工程项目成本管理各部门立是十分必要的，只有各部门团结协作，密切配合，才能保证工程项目的顺利施工，保证企业的经济效益和良好运转。
(二) 明确项目成本控制的原则。
1、全面性原则。
施工企业必须对项目的管理工作有宏观的了解和控制，在宏观层次上调动各个部门，监督他们履行自己的职责，使各部门密切配合，全员共同参与，共同合作来完成对成本的管理和控制工作。只有进行这样全面的控制，企业才能在最短时间内收获最大的经济效益。
2、节约原则。
在制定施工计划，采购材料等过程中，都必须遵循节约的原则，不断优化施工计划，对企业的人力、财力和物力等资源都进行最合理的配置，提高施工的效率，减少成本投入，争取以最小的`资源消耗和投入收到最大的利益回报。
3、权、责、利相结合原则。
企业必须贯彻责权利相结合的原则，将具体工作委派给专人或专部门负责，做到人人有分工，责任到个人。要规定项目中的成本中心，并把它们集中起来构成整个工程的成本管理责任系统，明确规定它们对成本的管理负有直接责任。要定期对员工的表现和业绩做出考核，根据表现做出相应的奖励或惩罚，提高员工的积极性，促进成本管理工作的顺利进行。
(三)采取有力措施，控制成本。
1、明确各部门的职责，建立成本控制责任系统。要根据项目部门的职责规定，对各个部门的职责进行明确规定，并将这一指责与个人的奖惩情况和职责岗位进行挂钩，提高员工的积极性，督促它们认真做好自己的本职工作。除此以外，还需要建立工程项目成本管理责任制，制定成本控制责任的说明，鼓励大家在完成自己工作的同时，还要尽自己的努力为企业降低工程成本，节约资金。通过这些措施，可以在企业内形成一个团结协作、分工明确的管理体系，既有奖罚，也有制约，大家互相监督，互相学习，共同为企业创造收益。
2、建立内部竞争体制。企业要在内建立竞争机制，不仅鼓励各个部门之间进行良性竞争，个人员工之间也要形成良好的竞争氛围。企业可以在岗位选拔时实行竞争上岗，对候选人各方面的业绩进行考核和评价，择优上岗，这样可以提高员工的热情和积极性，促进他们全面发展，在做好自己工作的同时，主动承担力所能及的任务指标。部门之间的竞争也是如此，没有竞争就没有进步，良性的竞争可以促进员工和企业的共同发展，使工程项目的成本管理工作全面有序的进行。
;G. 项目管理有哪些主要风险及如何控制
项目管理的主要风险有：
1、市场风险因素
市场风险即项目运营后，生产的产品遇到强有力的对手而竞争不足；市场已经饮和，需求量不足；原料、燃料供应不足；产品实际价格与预测发生偏离而引起产品滞销假等。
2、技术风险因素
施工单位技术和管理水平不高，缺少经验等。
3、投融资风险因素
4、政策法规风险因素
风险对策实施控制基本措施：
1、对风险对策控制的输入项
（1）风险管理方案。
（2）实际风险事件，有些已识别了的风险事件会发生，有些则不会。发生了的风险事件是实际风险事件或说是风险的起源，而项目管理人员应总结已发生的风险事件以便进行进一步的对策研究。
（3）附加风险识别。当项目进程受到评价和总结时，事先未被识别的潜在风险事件或风险的起源将会浮出水面。
2、风险对策实施控制的工具和方法
（1）工作区
对消极的风险事件而言，工作区是一种不列入方案的对策。所谓不列入方案是指在感觉上它并未定义在风险事件发生前。
（2）附加风险策略研究。如果风险事件未被预料到，或后果远大于预料，那么计划的风险策略将会不充分，这时就有必要再次重复进行风险对策研究甚至风险管理程序。
（3）风险对策实施控制输出项
校正行为首先包括实施已计划的风险对策（比如实施预防性计划或工作区计划）；实时调整风险管理计划。一个预料之中的风险事件发生或没发生，对实际风险事件后果的评估，对风险系数和风险机率的评估，以及风险管理方案的其它方面，都应进行实时的更新调整。
H. 项目管理风险有哪些
一是投资回报率风险，即亏本生意。二是市场机制风险，即行情左右。三是合作方风险，即突然撤资。四、投资质量风险，即项目资金为洗钱类型。五、项目管理人策略风险，即误判大势或投资方向错误等等！供参考如可行请釆纳！
I. 施工企业成本控制中存在哪些问题，该如何解决或避免
施工企业为了能在激烈的市场竞争中取胜，必须进行成本控制，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的价格进行生产经营，才能在竞争中立于不败之地。
在我国的施工项目中，很多项目上却简单地将成本控制看做是财务人员、计划人员的责任，而忽视了其他部门的责任。实际上，施工项目财务人员只能说是成本控制的组织者，而成本控制的主体，却是各个部门人员联合起来，共同参与完成的。只有加强各部门人员的成本控制意识，才能搞好工程成本控制。
成本控制应该是动态的全过程的控制，而目前很多企业都不能实现施工前准备阶段控制、施工期间控制、施工竣工阶段控制三者之间的联系和整合，而是比较注重事中控制而忽略了事前决策和结算总结，这就使得施工项目施工不能对项目实现全过程的成本控制。
我国的施工项目在设计阶段，成本的随意性往往变动较大。而设计是工程建设和投资控制的关键，是全过程造价控制的重点，直接影响工程投资和工期长短。
但大部分设计人员对工程项目的技术与经济深入分析的不多，在设计中重技术轻经济，设计阶段成本管理积极性不高，造成设计与造价控制脱节的现象，以致无法通过优化设计方案来控制总造价。
工程竣工结算阶段缺乏对成本的有效控制。施工单位普遍存在高估冒算，高套定额单价，高套取费用标准等提高成本的现象。
很多施工企业多个工程项目同时进行，项目地点也很分散，施工技术人员和组织管理人员的能力也有差别，即使预算做得很好，也会有成本偏差。个别项目经理全局观念差，考虑个人和本部门利益多，认为规范的财务管理反而束缚了其管理的灵活性。
目前，很多施工企业都有自身的一套财务管理办法，但是管理内容却比较单一，往往将成本费用支出、审批程序等一些会计基础工作当做重点，而对于预算管理、资产管理、收入管理、财务分析等却没有充分地体现出来。
一些事关企业权力集中在管理层，监督制约机制等不够健全，也就导致了财务监督职能的弱化，给企业造成了一定经济损失。现场施工也只是满足对进度、安全和质量等指标的考核，却很少考虑资金的安全性和高效、实用性，从而无法实现经济效益最大化这一目标。
由于对内部控制的认识不够，企业人员都不重视，内部控制制度的建设缺乏系统性，相关的配套措施都需要进一步完善。组织管理分散，各部门都只考虑自己的中心任务，譬如财务部门就只从资金上进行成本控制，而物资设备部门则只考虑材料的质量，采购是否方便等，技术部门则从施工质量、安全等角度考虑，各部门之间缺乏沟通，不能形成一个整体，都是为自己部门的任务考虑，难免不产生矛盾，忽略了成本控制的整体性，它应该是贯穿于整个项目管理中的每一道工序，大家需要共同协作，全面考虑，不论是事前、事中还是事后，一起做好成本控制。
施工组织设计是关键，必须遵循科学合理合法的原则，明确各部门职责的同时，也要做好整体控制，完善风险评估系统，施工企业必须要建立起完备的内部控制组织体系，形成成本控制的有机整体。